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1，現在投資什么小企業比較合適小家庭
2，家庭和企業之間交換什么在交換過程中誰是供給者誰是需求者購買者
3，什么是家族企業
4，中國的中小企業也基本上都是家族企業家族企業有什么特點
5，什么是家庭企業
6，家庭企業的弊端及如何在家族企業生存
7，家庭企業是怎樣的
8，什么是家庭企業家庭企業能和家族企業相等同嗎
9，阿里巴巴是家族企業么
10，家族企業如何管理

1，現在投資什么小企業比較合適小家庭

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現在投資什么小企業比較合適小家庭

2，家庭和企業之間交換什么在交換過程中誰是供給者誰是需求者購買者

家庭和企業在兩類市場上相互交易。在物品和勞務市場上，家庭是買者，而企業是賣者。特別是家庭購買企業生產的物品與勞務產量；在生產要素市場上，家庭是賣者，而企業是買者。在這些市場上，家庭向企業提供用于生產物品與勞務的投入。循環流向圖提供了一個把家庭與企業之間發生的所有經濟交易組織在一起的簡單方法。循環流向圖里面一圈代表家庭與企業之間物品與勞務的流向。家庭在生產要素市場上把勞動、土地和資本出售給企業使用。然后企業用這些要素生產物品與勞務，這些物品與勞務又在物品與勞務市場上出售給家庭。因此，生產要素從家庭流向企業，而物品與勞務由企業流向家庭。

家庭和企業之間交換什么在交換過程中誰是供給者誰是需求者購買者

3，什么是家族企業

家族企業其實和皇帝的江山一樣，主要都是自己人多。

什么是家族企業

4，中國的中小企業也基本上都是家族企業家族企業有什么特點

與國外的中小企業一樣，中國的中小企業也基本上都是家族企業。首先，家庭、家族是中國中小企業的社會組織形態基礎。中國傳統社會是以家庭、家族為單位的農業自然經濟社會。在經濟生活中，家庭成員的男女老少把生產勞動與生活勞動、戶外勞動與戶內勞動、主要勞動與輔助勞動、農業勞動與手工勞動等密切地結合在一起，可以最充分地發揮和協調家庭成員的功能，最大限度地利用時間、節約原材料、降低成本。中國傳統社會精耕細作高度集約化的農業就是以這種小家庭為單位承擔的。正是這種傳統的社會組織形態，在家族企業創業的起步階段，中國家族企業的絕大多數也是以“夫妻型”、“父子型”的組織形態出現的，仍然是以家庭為單位，不過是將其生產功能移農于工、移農于商而已。傳統家族制度中的等級制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的觀念以及家庭成員彼此高度的認同感和一體感，在家族企業中形成的家長制權威，以及相應地采取的“人治”管理方法，有利于組織和領導，減少企業內耗，增強企業凝聚力，降低管理控制難度和成本，在創業過程中發揮了重大作用。隨著家族企業的發展壯大，雖然吸納了更多的家族成員及親朋好友、鄉親鄰里進企業工作，但日漸成熟的制度環境已為大家所熟悉和遵守；同時又由于家族企業大多為中小型企業，其內部結構簡單、經營靈活、產品單一，企業經營者的能力和經驗能夠支撐企業正常發展，因此家庭、家族成為中國中小企業組織形態的基礎也就成為一種必然了。其次，家族企業雖然多為中小型企業，但規模小并不意味著其必然會陷入發展困境。實際上，一國經濟持續穩定增長，離不開數量眾多的中小企業。以德國為例，德國是國際上領先的工業國之一，是歐洲最強盛的經濟大國。以家族企業為主體的組織形態，使德國的經濟競爭力始終位于全球排行榜的前幾位。據最新統計數據，目前德國大約有200多萬家企業，98%左右的企業是中小企業，而其中大部分又是10人以下的小企業。德國的中小企業絕大多數都是家族企業。工業是德國經濟的支柱，目前約有4．8萬家企業，1995年的雇員人數為680萬人。雇員人數在1 000人以上的大型企業只占工業企業的約1．7%，其余的都是中小企業，而其中大約四分之三的企業的雇員人數還不到100人。手工業是德國一個重要的經濟部門，特別是在新聯邦州，手工業是排在工業之前的最大的經濟部門。1995年約有56．3萬家手工業企業，有職工620萬人。這一行業的企業基本上都是中小企業。手工業企業是德國最重要的培訓場所之一，大約有37%的學徒在那里學一種職業。商業企業始終是以中小型企業為主，目前約有62萬家企業，員工500萬人，大多數企業雇傭人員不超過2人，業主本身就是雇員。自由職業是德國中小企業的一個重要的部分，它的創值約占國內生產總值的6%。目前約有58萬個自由職業工作者，雇傭職工約150萬人。1995年，大約有27．5萬個勞動力在約52．3萬個企業中勞動。

5，什么是家庭企業

家庭企業也是家族企業就是說在一個企業或者是公司里主要的成員都是家庭的成員或是相關的親戚來運營公司

是想問家族企業嗎嗎家族人創建和屬于家族人和歸家族人治理和重要信賴家族人的企業

6，家庭企業的弊端及如何在家族企業生存

家族以外的員工沒有歸屬感。進企業的能人不能及時公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機制。若老板及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，因而這類企業當成長到一定規模后其弱點非常明顯，導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標準，采取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個人的才干和品行，從而導致企業持續發展受阻，領導更替造成企業破產的事例屢見不鮮。家族企業領導者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗地蕭何”的現象，即能人經濟現象，當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權威；但當其決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔，權力真空現象（繼任者很難在短期內形成個人絕對權威），造成企業一時期內混亂或無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與老板或“自已人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強，人際關系融洽，要么內部四分五裂，派系紛爭。家族式企業的管理目標往往是以社會責任和員工福利為第一位的，而將經濟效益放在第二位。由于這類企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死，很容易將企業辦成福利組織。家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。” 身處一個典型的家族式企業中，我們做事不得不小心翼翼，稍有不慎，得罪了某個親屬，就會讓你在公司很難生存。輕則考核有待提高，扣你工資，重則直接讓你混不下去！在這種企業，能力并不是最重要的，能力強了反而會讓領導覺得不安，擔心你留不住，從而不愿意放權給你，還有一種不信任感長期困擾你，領導總覺得你會挖公司墻角，從公司謀取什么好處！從而處處掣肘，非常郁悶。但是一時之間員工很難去改變企業長期以來所形成的文化，只能默默的忍受，等等實在忍無可忍的時候，就會選擇離開，這也是很多家族企業人才流失的一個原因！能力平庸不做事的反而成為優秀的，能力強的做事多的反而遭人妒忌，假如做事出了一點小問題，就會讓人覺得你這人不行，全盤否定你的勞動成果！在家族企業首先要先學會做人，只有會做人才能得到內部的信賴，也才會給你一路綠燈，但是如果協調不好人際關系，早晚都會被請出去的！有了良好的交際能力，還要有比較強的個人能力，但是不能鋒芒畢露，內勤部門只要做好本職工作就好，保證不要出錯誤，和領導處理好關系，不要頂撞直接上司，學會平易近人，這些崗位上的人員交際能力要比工作能力重要！但是在市場部門，不但要協調好與公司內部的關系，還要去協調外部關系，特別是我們這種外貿業務，一個人操作所有流程，十項全能，那么不僅僅要保證好人緣，更好保證好的個人能力，因為個人能力差的話沒有業績，這樣對于業務人員是很危險的！在業務，跟單，操作全部屬于自己處理的時候，就要去更好的協調時間，保證充足的業務時間，要膽大心細，保證一套單證的所有流程不出問題！否則一比訂單的失誤可能會導致你整個人的失敗！所以要不斷地學習，不斷的進步！只有這樣才能成為一個成功者！當今外貿環境不好，經濟危機的影響非常深遠，很多行業出口受到嚴峻的考驗，甚至很多小的企業倒閉，但是隨著中國國際地位的提高，外貿始終是一個具有巨大潛力的行業！我們要不斷的提高自己，等到外貿危機過去了，必然會迎來朝陽的！所以這段時間，不僅僅要提高業績，更多的還是要去學習，完善自己! 加強管理能力，市場營銷能力，財務，人際關系的培養與提高！為自己將來創業打基礎。達人秀劉偉說過一句話：要么趕緊去死，要么就精彩的活著！那么在企業工作也同樣道理，要么你就辭職走人，要么你就努力的工作，不管遇到什么困難都不能退縮。我們工作的目的也是為了生活，為了實現個人價值！我們不能虛度光陰，不能怨天尤人，要有激情，即使目前達不到理想狀態，也要沉下心來，多做事，多學本領，因為你并不是只為了那微薄的薪水活著，更多的是為了自己的人生！通過工作實現個人價值，通過工作提高個人能力，通過工作改變家庭生活，通過工作經驗的積累使人生在未來達到巔峰！不要再去埋怨企業的種種弊端了，而是要看到希望，不管以后在哪里工作，都應該不斷的努力，創造價值！

7，家庭企業是怎樣的

還是看你的投資是否正確投資對了利潤是相當好的只是冒的風險是一家人來承擔的

看不所處環境而言的!

看你是投資哪個行業了,投入的多收入就高.找個市場風險不大的行業

8，什么是家庭企業家庭企業能和家族企業相等同嗎

家族企業包括家庭企業有時侯他們也是等同的如孤兒

一個家族企業要想有長遠的發展最重要的一點是不能任人唯親，把沒有能力的人放在有能力的人上面。要想有更好的發展要充分信任為你工作的人，制度的制定一定要嚴密，環環相扣，制度面前人人平等，不能出現人情。要重視財務管理。

9，阿里巴巴是家族企業么

首先你要明白什么是家族企業，家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。阿里巴巴的是合伙人制度，是由18個人一起建立的，所以應該說不上是家族企業吧，在說阿里巴巴的最大股東又不是馬云，馬云是最大個人股東，持股8%，日本人和美國人都有50%多的股份，其他的員工和合伙人30%多的股份。

10，家族企業如何管理

試讀結束，如需閱讀或下載，請點擊購買>原發布者:明陽辦公網中文摘要淺談家族企業管理[摘要]目前我國的私營企業，普遍采用家庭家族擁有的形式，在企業內部的管理上廣泛存在著家族制管理。可以預料，家族企業將越來越多，其活動會日益成為我國的一個重要經濟現象。家族企業，無論在國內，還是國外，都是本國經濟的重要組成部分。但是，與國外上百年的家族企業相比，以家族企業為主的中國民營企業壽命普遍不長。業內人士分析，中國民營企業壽命偏短的原因與市場競爭的沖擊有關，但最重要的原因還是公司內部治理存在問題。本文闡述了家族企業的傳承現狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業各個方面的內容，影響企業的正常發展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業為例，從實踐和理論的角度對家族企業的傳承之路進行了深入探討，分析了現今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業式和引進職業經理人，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現的風險，借鑒國外家族企業成功傳承的經驗，從家族企業繼任模式、接班人選拔制度、企業文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業的繼任管理逐步向制度化創新化發展，實現企業的正常健康發展。[關鍵詞]家族企業管理模式英文摘要2000cFamilyEnterpriseManagement[Abstract]TheprivateenterpriseinChinaatpresent,thewidespreaduseofthefamilyintheformoffamilyowneden

轉載怎么管理好家族企業在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是“個人英雄主義”時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不愿看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強占了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員；否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。制度也是家族企業必須解決的問題。制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規范的公司治理機制。引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對于企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是“任人唯親”，這在創業時期由于家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以后，并非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生于高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，并利用正確的策略，以獲得可持續的發展。

我就是在一家家族企業做管理的，你提的問題是一個普通性問題，關鍵在于老板自己如何定性定位這件事情。如果老板自己左右搖擺，其他人員將很難做好管理的，做的過程中會有很多的矛盾與問題。原因在于以下幾點：一、家族成員或一起拼打至今的小股東跟老板都是親人，這是任何人隔不斷的情，他們有很機會接近老板，傳遞他們的信息，傳遞他們的心聲，老板是人不是圣，會有很大影響。二、老板又希望聘請有管理經驗的人來幫助他們管理企業，一旦建立管理系統，很多管理制度都會與原來的老板關系密切的人員相沖突，他們會想辦法反對你，可能不說管理有問題，但找你其他的問題，讓老板對你搶劫信心。三、管理只能慢慢來，要先獲得這些人對你們新的管理者的認可，讓他們知道你是在幫他們，而不是幫助老板一個人。四、再推一個一個的制度、一個個管理項目。

轉載怎么管理好家族企業在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是“個人英雄主義”時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不愿看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強占了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員；否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。制度也是家族企業必須解決的問題。制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規范的公司治理機制。引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對于企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是“任人唯親”，這在創業時期由于家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以后，并非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生于高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是:一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，并利用正確的策略，以獲得可持續的發展。

三個方面：1，領導作用, 最高管理者必須有“王子犯法與民同罪”的理念，否則不要談管理.2, 權責分明3, 有不畏權貴的執行者三者缺一不可.