到點就下班，機臺保養有學徒工，工資真的比領班和主管都高。我在廣東打工十幾年，做過員工，做過領班，也做過主管，領班和主管表面看起來是很輕閑，實際上腦袋里一直沒有消停過，沒有一個公司這么笨，給優秀的員工升了職，然后讓他一直拿著升職前的工資，那只會傷了員工的心導致他離職，然后公司再從外面引進一個能力或許還不如你的新人，工資卻要比你高的多。

1、主管工資3k,員工5k，你會選擇哪一個？

我是個農村的，出去打工也就是為了掙錢！在這個問題上我會毫不猶豫的選擇員工！我就和大家說說我的理由！我在廣東打工十幾年，做過員工，做過領班，也做過主管！這一路走來，還是做員工的時候自在！我那個時候是操作機臺的,pvc分條機器，全電腦帶感應的那種！學習了兩年，老員工都陸續離職，就是剩下我帶新人，那個時候牛氣哄哄的！主管和領班對我說話都非常客氣！到點就下班，機臺保養有學徒工，工資真的比領班和主管都高！后來，公司發展了，我也慢慢地從員工做到領班，再從領班做到主管！領班和主管表面看起來是很輕閑，實際上腦袋里一直沒有消停過！生產進度，物料追蹤，人員調配，人際關系的處理等等好多好多！現在回想起來，反正是打工，沒有一直做一個員工，掙錢還多，事情做的還單純，有多好！。

2、已經是公司的部門經理，卻是主管級別的工資，該怎么辦？

你作為一名非人力資源員工，可能并不清楚職位晉升與薪資體系之間的關系。我作為一名人力資源工作者來給你解釋一下為什么你職位晉升了，但工資卻短期內沒有相應提高，以及你該怎么辦的問題，一般員工都會認為，既然我職位得到了晉升，就應該趕緊把相應的薪資給我提上來。然而大多數規模性以上企業并不會這么做，原因很簡單，職位晉升和薪資體系是分開的。

職級晉升包括兩種渠道，公司層面的直接任免以及一般意義上每年組織一次的任職資格評審，就你所描述的來講，你屬于前者公司的直接任免。那么，你可能會問，為什么一般規模型以上公司會把職級晉升和薪資調整分開來做呢？理由也很簡單，如下兩點：1、刺激成就動機的需要，公司刺激員工持續保持一種飽滿的工作狀態的手段其實并不多，晉升可以算一種、調薪可以算一種、年終獎也可以算一種，除此之外，似乎就很少有立竿見影的方法能夠刺激員工在公司保持一種積極的工作狀態了。

所以一般企業人力資源會充分利用這三種工具做結合來調動員工的積極性，通常我們會這么做：年終要發年終獎金了，可以保證員工在十一月至次年三月至少工作狀態是興奮的；四月份做一次薪酬普調，于是員工看到新調整的工資，又可以興奮地工作四五個月，然后調薪對個人的激勵作用便下去了；緊接著，人力資源部門便開始發布要在全公司做任職資格評價了，從七月份發布評價通知之日起，風風火火地搞到十月份發布任職資格公示結果，所以在這段時間，員工也會老實地工作。

你發現了什么？是不是如下圖所示，感覺被我們人力資源套路了？這其實就是人力資源基于需求動機理論而做的工具應用，所以你即使職級調整了，聰明的公司一般也不會薪酬立馬跟上，而是會隔一段時間，同步也是考察你能否勝任的過渡期。2、方便人力資源自身工作的需要，要知道規模型以上企業，每個月的干部任免都有不少。人力資源部門為了規范自身工作的需要，同時減輕自身工作量的需要，一般會借助薪酬普調的窗口期對于在一個周期內有過干部任免的干部結合其上任初期表現，給予統一的薪酬調整，

在這個調整的過程中，會做橫向的對比，以避免調薪過高或過低帶來的后續影響。而如果僅一個人晉升了，就立馬調整公司，單個員工的調整沒有了橫向比較，就很容易出現薪酬調整的偏差失誤，3、公司整體人力資源預算和成本節約的需要。把及時響應的調薪調整到一年一次的統一調薪，自然能夠節省這過程中間因調薪帶來的成本增加部分，但當然這不是重點，一般公司不會說小氣到這個地步，

這其中一個方面也是整體人力資源預算管控的需要。因為每年的干部任免晉升的數量是不可控的，然而每年的人力資源成本是鎖定的，因此如果在此期間每當有一名員工晉升了就給他漲工資，那一年下來會發現當初的人力成本預算和最終的決算之間產生了巨大的差額，為了保障人力成本的可控性，所以企業會選擇統一調薪的時候一并考量，那么，在解釋清楚了人力資源部門為什么會這樣做之后，你一定會說：你們人力資源這么做管我什么事，既然給我承擔了這么大的責任，自然是要拿工資來兌現的。