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1，績效工資方案

績效工資方案！！！題目太寬泛了，簡單點的可以參看公司所處行業和公司處于發展的那個階段，從而制定員工的薪資配比方案，例如固定工資6成績效工資4成等，形成了大的一個公司績效方案后，在制定具體績效指標

績效工資方案

2，公司績效考核與薪酬體系設計方案

公司績效考核：從“德、能、勤、績”四個方面來做就行了薪酬體系就比較繁瑣了，薪酬結構包含：月薪、績效獎金、。一、月薪：包括 “基本工資、崗位工資、住房津貼、加班津貼、無違紀獎、工齡工資六部分。二、績效獎金。績效獎金是薪酬結構中的重要組成部分，是將公司業績和部門業績直接與員工個人業績掛鉤，體現公司以客觀績效為宗旨、實現獎優罰劣的重要表現形式。

公司績效考核與薪酬體系設計方案

3，如何制定工資

普通員工一般有計時和計件的，計時按照本市最低工資標準算，當然要給員工應有的待遇，像生活補貼和全勤等待遇，加班按照1比1.5計算，節假日按照2倍算，但可以給員工一些任務和壓力，組長和主管等管理人員要管理到位，以免一些不良思想的員工（摸魚），另要控制加班時間，無故不得去混加班時間；計件的話就要看貴公司的產品來定了，一般要公司的IE（報價工程師）來計算的，計算都是經過產品的大小，裝配難度，裝配時間等來計算的，計件一般都會做的快些，那么工資也會比計時要高一點點，計件一般在一些生意比較好的小公司里實行的多，像一些薄利多銷的產品也是比較多的！

如何制定工資

4，請教如何寫薪酬方案

這樣不是挺好了么，只是基本工資（50％）+崗位工資（10％）+績效工資（40％）＝月收入總額例如：××員工每月收入為2500元，基本工資：2500×50％＝1250 崗位工資：2500×10％＝250 績效工資：2500×40％＝1000 你這個讓我覺得呢是先定了這個人到底一個月掙多少，然后其中每部分是多少。有點反了的感覺。基本工資構成里面學歷，職務等等，要列明每個檔次是多少，崗位工資也是，每個級別是多少。先列出這個，然后總數。例如：我們公司員工工資，專科生，基本工資學歷是800+200（初級職稱）。然后崗位工資500（普通職員）再然后績效工資根據月完成業務情況有部門經理報。其他福利：餐補等等。全部加一塊，他每個月最少是拿到1500+福利（200-300）+績效

5，如何制定合理的員工薪酬體系

職位薪酬體系首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。此種薪酬體系是一種傳統的確定員工基本薪酬的制度。在確定基本薪酬的時候基本只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。操作起來相對簡單，對管理的要求不是很高，因此，目前我國絕大多數企業比較適合此種薪酬體系。技能薪酬體系組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠給界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。薪酬體系設計要遵循三個原則：建立內部抑制性薪酬體系；建立具有市場競爭力的薪酬體系；建立識別個人貢獻的工資結構薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分

6，如何設計企業員工薪酬體系方案

　　在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業經理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯系起來，并承擔一定風險。　　縮小同級差距　拉大異級差距　　一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產收益率大于差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數量越趨同，實施效果越好。　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業績效的提高。　　對公平而言，企業需要擺平以下幾對關系：母公司與子公司的關系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業目標的關系問題；正職與副職的關系。實施對象是企業經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經營者與員工的關系。加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距；成長業務與成熟（衰退）業務的關系。對成長業務的激勵力度應比較強。　　搭配平衡　　從企業規模上看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業來說，由于規模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重于包括年薪制在內的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業）則不受此限制。　　從行業性質上講，對于壟斷性行業，由于企業業績不能完全反映高管的經營水平，因此也側重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業，可以實行多種激勵方式。　　而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業，應較多地實行長期（股權）激勵，以激勵高管更好的發展企業。　　支付方式的多樣化　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數的組織正在加大與經營業績掛鉤的浮動薪酬，傳統固定基本工資的高比重正在下降。　　不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。　　實際上，工作方式和業務運作特點決定了薪酬支付方式。出于應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業中，傳統的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。　　企業不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專業人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現誤導性結論。