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1，戰略制定的步驟
2，戰略制定的戰略實施
3，管理學簡述戰略制定的步驟
4，如何更好地制定戰略
5，如何制定戰略規劃
6，戰略的制定過程是什么

1，戰略制定的步驟

1、評估當前業績；2、評價綜合治理：評價組織高層領導（如董事會和高層管理者）的業績。 3、分析外部環境：4、分析內部環境；5、綜合分析戰略因素；6、總結評估并選擇最佳方案； 7、執行所選擇的戰略；8、評估所執行的戰略。

1、戰略分析，pest環境分析。2、戰略選擇，swot分析及五力模型分析。3、戰略實施，制定戰略目標、競爭環境分析。4、戰略的評估，核心能力培養、修正。

戰略制定的步驟

2，戰略制定的戰略實施

企業戰略制定與戰略實施是企業戰略管理中的核心。戰略制定是實施戰略管理的基礎，而戰略實施則是戰略執行的手段。企業戰略制定的正確與否及戰略實施效果的好壞，都直接關系到企業戰略管理的成敗。在戰略管理中，戰略實施是戰略制定的繼續，即企業制定出目標和戰略以后，必須將戰略的構想轉化成戰略的行動。在這個轉化過程中，企業首先要考慮戰略制定與戰略實施的關系，兩者配合得越好，戰略管理越容易獲得成功。企業為了實現自己的目標，不僅要有效地制定戰略，而且也要有效地實施戰略。如果哪一方面出現了問題，就會影響到整個戰略的成敗。例如企業已制定出良好的戰略，而且能夠有效地實施這一戰略。在這種情況下，盡管企業仍舊不能控制企業外部的環境因素，但由于企業能夠成功地制定與實施戰略，企業的目標便能夠順利地實現。相反如果企業沒有能完善地制定出自己的戰略，但執行這種戰略時卻一絲不茍。在這種情況下，企業會產生兩種不同的結果。一種結果是，由于企業能夠很好地執行戰略而克服了原有戰略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。例如，企業的銷售人員發現企業戰略中在市場營銷方面存在問題，便將戰略的重點放在促進企業成功的銷售方面。而另一種結果是，企業認真地執行了這個不完善的戰略，結果加速了企業的失敗。如企業對一個尚有許多問題的新產品所制定的戰略是迅速擴大生產和加強市場營銷，如果在執行過程中企業不加任何變動而認真執行的話，則只會加速企業的失敗。面對這兩種情況，企業要及時準確地判斷出在這種情況下，戰略會造成什么結局，采取主動措施加以改進。再如，企業已制定有很好的戰略但貫徹實施得很差。這種情況往往是由于企業管理人員過分注重戰略的制定，忽視戰略的實施的緣故。一旦問題發生，管理人員的反應常常是重新制定戰略，而不是去檢查實施過程是否出了問題。結果，重新制定出來的戰略仍按照老辦法去實行，其結果只能失敗。還有企業制定的戰略本身不完善又沒有很好地執行。在這種情況下，企業的管理人員很難把戰略扭轉到正確的軌道上來。因為，企業如果保留原來的戰略而改變實施的方式，或者改變戰略而保留原有的實施方式，都不會產生好的結果，仍舊要失敗的。通過上述分析，可以清楚地看出：第一，戰略實施與戰略上定同樣重要。在實踐中企業管理人員在制定戰略時，往往簡單地假定企業能夠有效地實施這一戰略。這是不對的。第二，如果戰略實施無效，也很難判斷企業所制定戰略的質量。因此，企業需要針對存在的問題診斷出戰略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。

戰略制定的戰略實施

3，管理學簡述戰略制定的步驟

戰略規劃-制定公司戰略規劃的步驟第一步是戰略環境的分析和預測一般來說就是要分析一下企業的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境里，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特征是以制造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以后，才發現該汽車公司最大的利潤源不是它的制造業，而是它企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對于這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有制造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己并不是一件容易的事情。除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。下一步是要制定目標這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對于企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。第三步是要確定戰略執行過程中的重點。企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其制造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對于事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰術，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。第四步就是制定行動計劃和劃分階段第五步就是要制定實施戰略的措施例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定后要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。戰略規劃-評估公司戰略規劃的步驟在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之后，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有四個步驟第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估這里的背景情況是指，對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關商業機會的評估包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能導致很多目標無法實現。

管理學簡述戰略制定的步驟

4，如何更好地制定戰略

　　制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題;第二階段的任務是制定公司戰略;而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多項目制訂行動計劃。　　第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力　　要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力(driving forces)——也就是存在于公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要么對公司構成威脅，要么是給公司帶來機遇。　　在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設;其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的——這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設并加深對它們的理解。　　第二階段：針對驅動力制定公司戰略　　公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對各個驅動力提出行動計劃;其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致;最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。　　對戰略進行腦力激蕩首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激蕩逐一針對各個驅動力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。　　制作戰略矩陣圖使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所采取的行動會與針對另一個驅動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側，然后將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，并解決任何矛盾沖突。　　對職能部門的戰略進行圖解分析精心制作的戰略圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該采取什么行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由于公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。　　對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。　　第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃　　通過驅動力來制定公司戰略，最后一個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。　　綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好準備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先后順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。　　一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略并且定期復評，一定是一個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。

5，如何制定戰略規劃

戰略規劃與戰略管理所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。最后，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。所謂戰略管理，廣義地講，戰略管理就是運用我們已經制定好的戰略，來對企業的運行進行管理，來監督所有的部門在運行過程中是不是符合我們所制定的這個戰略；狹義的理解，就是對企業戰略的制定、實施和控制來進行管理。戰略管理一般分成三個部分，一個是戰略的制定，就是按照必要的程序和方法把戰略制定出來；有了戰略，應該怎么通過實施來貫徹下去，成為總經理和每一個員工的行動，這就是戰略實施；第三個部分是戰略控制，如何評估實施中的成果，并使職工正確貫徹這個戰略。確定企業的事業使命一個企業可能是由很多部分組織在一起的，之所以它們會聯系在一起，是因為它們有共同的使命。因此，我們在制定戰略規劃的時候，首先就要描述一下我們的使命，我們的使命的任務是什么，為什么會把這么多的人組合在一起，然后讓大家為了一個統一的目標而努力。要回答好這個問題就要把企業的使命描述清楚，要寫出一個正式的文件。這個文件要能回答下面的幾個問題：（1）你的事業是個什么樣的事業，正是這個事業把企業的各個部分聯系在一起；（2）誰是你的顧客，你能夠為他們提供什么樣的價值；（3）你的事業方向是向哪個方向發展的，你的事業將來會變成怎樣的事業等等。

是公司高層，還是cio領導的it部門，抑或是咨詢公司？在十幾年前，大部分企業的it部門的職責就是買電腦、修電腦、為業務部門提供各種電腦及周邊相關的服務，it部門幾乎不需要制定任何的it規劃。隨著it技術與業務的深度融合，it部門在企業發展中的作用也越來越大，it規劃也就成為許多cio需要思考的問題，許多問題也隨之而來：是公司高層，還是cio領導的it部門，抑或是咨詢公司？在itvalue社區，各行各業的cio紛紛拋出自己的經驗和看法。在討論如何制定it戰略規劃前，首先要面對的問題是企業是否需要制定戰略規劃，不同的企業有不同的答案。ibm全球企業咨詢服務事業部總經理文永生曾拜訪過很多企業，這些企業都曾請麥肯錫等知名咨詢公司做過相關的戰略規劃，但做完之后大部分企業都將規劃束之高閣。這其中的原因，有的是咨詢公司所派遣顧問團隊的行業洞察能力較弱，無法形成有指導意義的報告；有的是因為企業所在行業發展過于動態、難以看得長遠，咨詢項目做完后，調研報告也已經過時。文永生認為，企業是否應該制定it規劃，要看企業的業務能不能被規劃，如果不能，那么即便做了it規劃也實現不了所期望的業務價值。當然，無論企業業務是否能被規劃，其it規劃的過程都可以協同大家對信息化形成統一的認知，以便發現未來工作的潛在合作者和隱藏的障礙點。通過it規劃的過程，也可以理清楚未來進行信息化建設的思路。在itvalue社區中，cio們在討論中達成共識：it戰略一定程度需要服從并服務于企業戰略，it戰略規劃要最大程度的匹配企業戰略。強生集團就是一個很好的例子。強生集團有很明確的商業戰略規劃，it部門則根據經營策略調整it戰略，使it變成一種提供系統支持、促進業務增長的能力驅動部門。從2007年開始，強生制藥亞太區it部門設計研發了區域soa平臺，這個平臺建立在支持共性關鍵業務流程的sap erp基礎之上，以匹配業務部門的戰略至2016年（這個平臺的生命周期將在2016年左右結束）。到2014年再實施另一個it項目，以替代現有項目平臺。這就是強生亞太區cio馮太川的it戰略，不但與業務戰略相一致，而且業務部門可以知道到2016年的收益目標、產品渠道、市場規模、收益趨勢、市場優勢等。

戰略規劃有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配；另一方面是戰略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：（1）目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。（2）可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能確切地了解它，執行它，并使自己的戰略和它保持一致。（3）組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。戰略計劃只是一個暫時的文件，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。

戰略計劃就是戰略管理。戰略管理建設與實施過程戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；戰略實施——采取措施發揮戰略作用；戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。 1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀環境、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

6，戰略的制定過程是什么

shinecx67提問：簡單點哈！！要論述出來哦！！小編推薦答案：公司戰略規劃是指在相對較長的時間段內對目標和策略的確定，和實現目標的方法、步驟、策略的謀劃和實施計劃。公司戰略規劃應該怎樣制定？具體步驟有哪些？本文重點闡述以上兩個問題。制定公司戰略規劃大致分為以下 6 個步驟：公司戰略規劃步驟 1 開展戰略環境分析戰略環境分析就是通過對企業環境的檢測，確定影響企業長期發展目標的機會或威脅的工作過程。這個過程基本包括信息收集、分析影響、歸納總結三個程序。信息收集一般包括內部信息收集和外部信息收集。內部信息收集可以通過具體的內部資料、檔案以及工作經驗等渠道獲得；外部信息收集一般通過宣傳媒介、專業會議、行業分析、科研成果等方式取得。分析影響，就是掌握大量信息并進行趨勢分析后，進一步分析各環境因素對企業資金流動可能造成的影響，估計或判斷影響的性質、大小和發生的時間，從而明確企業未來在經營發展方面受到潛在威脅或存在機會。歸納總結，就是將各種資料和數據進行歸納整理，編寫環境分如何制定公司戰略規劃的步驟析報告書，分析企業今后可能面臨的財務環境，判斷各種環境因素的變化方向與影響，掌握未來企業存在機會和受到威脅及其概率。戰略環境包括外部環境與內部環境。公司戰略規劃步驟 2 制定戰略目標并量化公司戰略規劃如何制定公司戰略規劃的步驟目標應當具有系統性、動態性、時限性、先進性、可行性、可分性、具體性和可評價性。公司戰略規劃步驟 3 確定戰略方案 1 戰略環境分析制定戰略首先要對企業的戰略環境進行系統認真地分析，尤其是外部環境。戰略環境是制定戰略的基礎，戰略目標是努力方向。 2 準備尋求備選方案對戰略環境進行充分分析基礎上，拿出各種初步戰略方案，初步戰略方案越多越好。 3 備選方案與企業戰略的一致性分析戰略制定過程中，需要對戰略方案進行系統檢測，以保證方案的相容性，剔除背離企業戰略的備選方案。 4 備選方案的評價與比較經過以上剔除后，需要對各種方案的具體指標進行綜合評價和橫向比較，從中擇優選取。 5 確定戰略方案最后，綜合權衡、通盤考慮之下，確定戰略方案。公司戰略規劃步驟 4 制定戰略措施戰略實施是戰略管理的關鍵環節。戰略實施就是將戰略構想轉化為行動，企業通過組織、領導、預算與資源分配等活動，使戰略進入企業的日常運營與管理活動之中，以保證戰略目標的實現。 1 方案 “ 推銷 ” 如何制定公司戰略規劃的步驟一個好的戰略方案，還需要良好的執行，才能保證良好的效果。因此，制定戰略方案后，應當對方案進行認真細致地解釋，不僅要讓戰略實施人充分了解和理解這個戰略方案，還需要認可與接受這個方案，這樣才能充分調動執行人的主觀能動性和積極性。所以，戰略實施的第一步是戰略方案推銷。 2 行動規劃行動規劃是戰略實施計劃的第二項重要內容。就是對戰略執行工作進行進度安排，包括對執行過程中的每個步驟的工作進行具體化，明確規定戰略實施時先做什么，后做什么，何時完成等各項具體事項。 3 人員配備人員配備是戰略實施的重要環節。企業應當對各項工作執行人員所要求的知識面、知識結構、技術水平、工作經驗等綜合水平進行標準設定，實行按崗位定標準，按標準選人員，并且建立有效的激勵機制與約束機制予以保障。 4 預算安排預算安排屬于實施企業戰略所需財力的落實，重大的戰略管理都離不開預算。企業戰略實施同樣也需要預算這樣周密的籌劃與安排。 5 監督檢查監督檢查包括兩層意思：其一是檢查分析功能，就是對戰略實施與戰略目標進行比較，發現問題及時整改，發現偏差及時糾正。其二是監督責罰功能，就是由企業相對獨立部門執行的監控與責罰措施，對執行人工作失誤或主觀故意不執行規范的行為進行必要的監督與懲罰，企業戰略執行效果提升的必要程序。任何一個戰略或制度的實施，必須有必要的監督檢查程序及時跟進，否則實施效果難以保障。日常工作中，由于許多制度缺少必要的監督檢查與責罰措施，使得制度變成廢紙，毫無約束力。公司戰略規劃步驟 5 實施戰略控制與手段戰略控制就是依賴于戰略控制系統運用科學的控制方法與手段，對戰略進行事前、事中、事后、實時的控制，保證戰略實施效果。戰略控制需執行以下過程： 1 制定控制標準實施戰略控制首先要制定戰略標準。控制標準是對戰略的細化和規范，制定控制標準在一定程度上減少了工作的盲目性和工作量，控制過程的核心內容。企業控制標準通常有時間標準、數量標準、成本標準、收益標準等，如銷售額、銷售收如何制定公司戰略規劃的步驟入、銷售增長率、市場占有率、資本成本率、資本保值增值率等。 2 衡量戰略執行的實際效果衡量戰略執行的實際效果就是企業管理人員通過信息數據的收集、處理和分析，進行具體職能控制，根據制定的控制標準，判斷和衡量企業戰略的實際執行情況，并且不斷監測企業外部環境和內部環境變化時所產生的信號。這個過程中，管理人員應當具有高度的責任感和敏感度，及時發現和掌握重大戰略機會或威脅。對于機會，企業應當積極運用和把握；對于威脅，應當積極進行風險防范，立刻采取應對策略或計劃。

福特公司大規模生產標準型汽車的戰略；通用汽車公司采取縱向一體化戰略，并且針對市場每個層次顧客的喜好設計相應的汽車等等。非凡的戰略曾經引領這些公司走向輝煌，然而，當所處的競爭環境發生變化時，這些公司都發現改變公司的戰略方向是一件極其困難的事。盡管公司難以改變戰略的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數公司的戰略思維并不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰略規劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰略方向的建議，而不是把戰略思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養。哈佛商學院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創造性和連貫性的公司戰略并加以貫徹執行。更重要的是，管理者可以反復使用這套方法對公司發展方向進行再評估。這樣，不僅培養了自身在戰略思考上的能力，同時也增進了對戰略決策與市場之間關系的了解。管理者們在制定和實施公司競爭戰略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰略所體現的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源于公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰略，必須確保其資源配置準確無誤地體現公司的戰略思想。換句話說，企業戰略必須反映公司的現實環境，而資源配置則必須反映公司戰略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題；第二階段的任務是制定公司戰略；而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多項目制訂行動計劃。第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力（drivingforces）--也就是存在于公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要么對公司構成威脅，要么是給公司帶來機遇。在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩（brainstorming）的方法提出一些假設；其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的--這一過程被稱為圖解法（mapping），從而檢驗先前的假設并加深對它們的理解。第二階段：針對驅動力制定公司戰略公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對各個驅動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致；最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。對戰略進行腦力激蕩首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激蕩逐一針對各個驅動力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。制作戰略矩陣圖使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所采取的行動會與針對另一個驅動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側，然后將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，并解決任何矛盾沖突。對職能部門的戰略進行圖解分析精心制作的戰略圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該采取什么行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由于公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃通過驅動力來制定公司戰略，最后一個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好準備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先后順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略并且定期復評，一定是一個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。以巴特菲爾德紡織品公司（butterfieldfabrics），一家價值3.5億英鎊的英國制造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產品沒有一個能成為暢銷產品