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本文目錄一覽

1，MECE分析法的原則
2，mece的原則是什么
3，完全窮盡是什么意思
4，如何實踐MECE法
5，怎么提高分析能力
6，麥肯錫矩陣分析法的內(nèi)容是什么

1，MECE分析法的原則

MECE即把一個工作項目分解為若干個更細(xì)的工作任務(wù)的方法。它主要有兩條原則：第一條是完整性，說的是分解工作的過程中不要漏掉某項，要保證完整性；第二條是獨立性，強調(diào)了每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊。

MECE分析法的原則

2，mece的原則是什么

完整性和獨立性 MECE即把一個工作項目分解為若干個更細(xì)的工作任務(wù)的方法。它主要有兩條原則：第一條是完整性，說的是分解工作的過程中不要漏掉某項，要保證完整性；第二條是獨立性，強調(diào)了每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊。MECE分析法，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。它是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一個很重要的原則。所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：（1）各部分之間相互獨立（Mutually Exclusive）（2）所有部分完全窮盡（Collectively Exhaustive）“相互獨立”意味著問題的細(xì)分是在同一維度上并有明確區(qū)分、不可重疊的。“完全窮盡” 則意味著全面、周密。實施方法該方案重點在于幫助分析人員找到所有影響預(yù)期效益或目標(biāo)的關(guān)鍵因素，并找到所有可能的解決辦法，而且它會有助于管理者進(jìn)行問題或解決方案的排序、分析，并從中找到令人滿意的解決方案。通常的做法分兩種：一是在確立問題的時候，通過類似魚骨圖的方法，在確立主要問題的基礎(chǔ)上，再逐個往下層層分解，直至所有的疑問都找到，通過問題的層層分解，可以分析出關(guān)鍵問題和初步的解決問題的思路；另一種方法是結(jié)合頭腦風(fēng)暴法找到主要問題，然后在不考慮現(xiàn)有資源的限制基礎(chǔ)上，考慮解決該問題的所有可能方法，在這個過程中，要特別注意多種方法的結(jié)合有可能是個新的解決方法，然后再往下分析，每種解決方法所需要的各種資源，并通過分析比較，從上述多種方案中找到目前狀況下最現(xiàn)實最令人滿意的答案。

mece的原則是什么

3，完全窮盡是什么意思

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。 MECE分析法頭腦風(fēng)暴法它是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一個很重要的原則。所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃分后的各部門符合以下要求：各部分之間相互獨立（MutuallyExclusive）所有部分完全窮盡（CollectivelyExhaustive） MECE（相互獨立、完全窮盡）是麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則。“相互獨立”意味著問題的細(xì)分是在同一維度上并有明確區(qū)分、不可重疊的，“完全窮盡”則意味著全面、周密。該方案重點在于幫助分析人員找到所有影響預(yù)期效益或目標(biāo)的關(guān)鍵因素，并找到所有可能的解決辦法，而且它會有助于管理者進(jìn)行問題或解決方案的排序、分析，并從中找到令人滿意的解決方案。通常的做法分兩種：一是在確立問題的時候，通過類似魚刺圖的方法，在確立主要問題的基礎(chǔ)上，再逐個往下層層分解，直至所有的疑問都找到，通過問題的層層分解，可以分析出關(guān)鍵問題和初步的解決問題的思路；另一種方法是結(jié)合頭腦風(fēng)暴法找到主要問題，然后在不考慮現(xiàn)有資源的限制基礎(chǔ)上，考慮解決該問題的所有可能方法，在這個過程中，要特別注意多種方法的結(jié)合有可能是個新的解決方法，然后再往下分析，每種解決方法所需要的各種資源，并通過分析比較，從上述多種方案中找到目前狀況下最現(xiàn)實最令人滿意的答案。問題樹就是MECE方法的一個重要應(yīng)用，要實現(xiàn)相互獨立的一個重點就是按層次以一個中心展開的樹狀分析，而不是進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀分析或展開。問題樹其實就是類似與項目管理中WBS分解的一個方法，完整的WBS分解應(yīng)該是項目范圍的全部，而問題樹的分解也一樣必須要能夠完全窮盡對問題診斷的所有描述和內(nèi)容。通過逐項的展開和分解后，就很容易展開對造成問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行篩選和診斷。

意思是到了無路可走的地步

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。因此，“相互獨立”是取樣獨立，互不重疊。而“完全窮盡”是不遺漏取樣，取樣完全。

完全窮盡是什么意思

4，如何實踐MECE法

雖然MECE是一個很老的概念了，在前面談問題分析和解決，金字塔原理和結(jié)構(gòu)化思維的時候也經(jīng)常談到MECE，但是再次看到確實需要進(jìn)一步觸發(fā)對MECE 的思考，我們很多時候拿著這個原則只能說清楚具體什么叫彼此獨立，完全窮盡，但是如何實踐，為何要這樣做往往并沒有太多的進(jìn)行思考，而當(dāng)看到這個問題的時候再次思考確實還得談?wù)勥@個話題。在結(jié)構(gòu)化思維里面經(jīng)常談到MECE法則，首先要說的是MECE法則更多的是用在思維過程中的問題的定義上面，偶爾會用到問題的根源分析上面。MECE的核心思路就是我們在進(jìn)行問題定義的時候，要能夠通過逐步分解的方法把問題的所有要素全部定義清楚，而這些要素之間又沒有交叉冗余。完整彼此獨立的問題定義是進(jìn)行后續(xù)問題分析和解決的基礎(chǔ)，但是要注意這是結(jié)構(gòu)化分析分析和解決的思路，我原來也有文章專門說過，現(xiàn)在應(yīng)用的更多的是非結(jié)構(gòu)化問題分析和解決，是提出假設(shè)進(jìn)行驗證，多次迭代收斂的過程。說了以上基本的我們再來看看MECE的實踐思路，注意這里只通過例子來簡單說明MECE的實踐思路。我這里舉例來說明，我在路上遇到了一個人張三，我需要對張三這個人進(jìn)行詳細(xì)的定義。我們可能很容易想到很多內(nèi)容，比如張三的基本信息，職業(yè)信息，家庭信息，興趣愛好，學(xué)習(xí)經(jīng)歷，專業(yè)技能，朋友圈，個人習(xí)慣，你可能還可以想到很多方面來把張三這個人搞清楚。那我接著一個問題，你在海底看到一個不知名的珊瑚，如何定義清楚？通過這個問題我想給大家觸發(fā)的思考是，我們對事物進(jìn)行定義時候分解的基本思路是首先由特殊個性想到抽象共性的概念，然后以抽象共性的事物特性的普遍法則來對個性事物進(jìn)行分解。張三首先是一個人，人都有這些屬性信息，所以這是分解的基礎(chǔ)內(nèi)容；珊瑚我不熟悉，但是珊瑚是海底生物，海底生物的基本屬性應(yīng)該是分解之基礎(chǔ)。共性分解絕對很難真正是完全窮盡，只能說是一個大的總體覆蓋。我們分析張三的時候主要是分析其出行方面的內(nèi)容，那么張三出行習(xí)慣就需要補充進(jìn)來。主要前面1到2層的分解沒有任何問題，而是在個人習(xí)慣下面需要進(jìn)一步分解出行習(xí)慣。如果我們分析一個少數(shù)民族的人，那么可能飲食，服飾，婚假這些個性化的內(nèi)容都必須要加入進(jìn)來。我說這點的想強調(diào)的是從個性到抽象形成事物分解之骨架，由個性之特點完善枝葉，形成一個完整的完全窮盡結(jié)構(gòu)。說完這點后再來說下進(jìn)行完全窮盡分解的思路，其中一個重點就是分解的前面1層2層如何進(jìn)行，往往對一個事物進(jìn)行分解的時候，前面1，2層都是分類層，先按著哪個層面進(jìn)行分解就必須是要考慮的問題了。比如一個人是首先分解為內(nèi)部和外部，還是先分解為上面和下面就有說法。我們在進(jìn)行項目管理的時候，對于一個項目我們首先是按項目過程階段分解，還是首先按工作包分解也大有不同。我說這點的目的是想說明一定要注意前面幾層的分解，你問題域關(guān)注的核心目標(biāo)將直接驅(qū)動你分解的方法。對應(yīng)項目我關(guān)注進(jìn)度和任務(wù)的時候肯定先按過程階段分解，關(guān)注成本的時候則我選擇先按工作包分解，這是有差別的。如何檢驗完全窮盡，這個必須要基于對于個性之抽象事物的完整了解，前人已經(jīng)對抽象事物有大量的研究并形成了大量的分解結(jié)構(gòu)方法和模版，必須要參考，單靠自己瞎想是沒有辦法窮盡的。一個人你分解的時候少了一個胳膊你很容易發(fā)現(xiàn)，但是少了一個內(nèi)臟器官或血管細(xì)胞你如何發(fā)現(xiàn)。你要發(fā)現(xiàn)就必須對人體解剖有完整的了解和研究，原來不了解那就要先去學(xué)習(xí)和了解就這么簡單。前面講完了再來講講相互獨立的問題，對于一個人為何你會先分解為男人和女人，而不是男人和老人。或者為何先分解為上和下，而不是分解為上和內(nèi)。大家一看這個例子容易理解，要保證先后獨立的一個關(guān)鍵要素是在分解的同一個層次，必須是同一個類別而不是多個類別的混合。男女是屬于按性別這個類在分解，是同一個類；老人，中年，青年，少年，兒童是同一個類關(guān)鍵是年齡屬性。你的類可以完善但是不能類別混合，如男女不行就增加中性人；上下不行就變化為上中下，其仍然保證的是同一個類。只要有這個基本思路，那我們在分解過程中就不容易出現(xiàn)相互交叉和融合的問題。這些都清楚后，MECE分解的基本法則和實踐思路就清楚了。但是要注意，當(dāng)前的結(jié)構(gòu)化思維已經(jīng)是思維之基礎(chǔ)方法，我一直強調(diào)了非結(jié)構(gòu)化思維方法往往更是一種后續(xù)發(fā)展思路。MECE分解只是進(jìn)行完整問題定義之基礎(chǔ)，離問題分析和解決還差很遠(yuǎn)，特別是面對復(fù)雜問題的時候，有個重點就是雖然分解的過程是完整和相互獨立的，但是最終分解完成后的分解要素之間是相互影響的，這是一個復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，早打破傳統(tǒng)MECE分解的簡單樹狀結(jié)構(gòu)，MECE分解偏靜態(tài)分析，而要素之間的關(guān)聯(lián)依賴和影響，要素真正之形成過程路線是動態(tài)分析，動態(tài)加靜態(tài)結(jié)合的分析才是完整的分析，由要素間相互影響和作用形成的動態(tài)平衡架構(gòu)則是我們需要的系統(tǒng)思維。

5，怎么提高分析能力

以多元思考法提高思考能力所謂“多元思考法”，就是每件事情不要期待只有一種答案，而應(yīng)多方面思考，創(chuàng)造復(fù)數(shù)的解決可能性。習(xí)慣多元思考法的人，不論面對任何問題都能從不同角度與觀點分析，則即使再大的難題，也能找出解決辦法。那么，該如何培養(yǎng)多元思考能力？以下是三個不錯的辦法。 ●提醒自己不可變成“被煮熟的青蛙” 有個童話故事，主角是一只青蛙。這只青蛙不小心掉進(jìn)火爐上的鍋子中，因為水溫20度，青蛙覺得很舒服。但慢慢的水溫提高，30度、40度漸漸升上去。然而，因為水溫變化緩慢，雖然覺得愈來愈熱，已經(jīng)習(xí)慣了的青蛙卻懶得跳出來。結(jié)果，這只青蛙最后被煮熟了。我們的工作與生活，其實也有類似狀況。一旦適應(yīng)了，即使環(huán)境惡化，也會認(rèn)為“只要忍一忍就好”。久而久之感覺麻痹，等到問題嚴(yán)重到不可收拾的程度，就已回天乏術(shù)。所以，工作出現(xiàn)警訊時，你必須嚴(yán)格提醒自己，絕對不可變成“被煮熟的青蛙”。 ●從不同立場進(jìn)行思考一般人其實都有相當(dāng)固定的思考模式。但事情一固定，就會顧此失彼，失去多元創(chuàng)意的彈性。想要鍛煉多元思考能力的，拋棄過去習(xí)慣、換個角度重新思考，是最根本步驟。 ●養(yǎng)成邊寫邊思考的習(xí)慣有好想法、好點子時隨時記錄下來，也是培養(yǎng)多元思考能力的有效方法。只在腦袋中想像，思考容易偏差、窄化。寫下來則可讓自己更容易掌握整體圖象，發(fā)現(xiàn)缺點與不足之處。 2.提高邏輯思考能力所謂“思考論理能力”，簡單講就是面對問題時不可一相情愿地埋頭苦干。至于具體的論理思考訓(xùn)練法，則有三種——“由宏觀到微觀”、“MECE”、“邏輯樹狀圖”。 ●“由宏觀到微觀”思考法所謂“瞎子摸象”，指沒辦法整體掌握事情輪廓，只好以偏蓋全地錯誤想像。 ●MECE思考法養(yǎng)成“由宏觀到微觀”的思考習(xí)慣之后，不妨進(jìn)一步學(xué)習(xí)“MECE”思考模式。簡單講，所謂“MECE”就是，處理事情能夠毫無遺漏、毫無重復(fù)。有“遺漏”就會錯失機會；“重復(fù)”則白白浪費力氣。 ●使用邏輯樹狀圖 “邏輯樹狀圖”可說是邏輯思考方法的集大成。其特點主要是能有效處理事情的“大小關(guān)系”、“因果關(guān)系”與“階層關(guān)系”。 3.提高創(chuàng)造思考能力點子不多、思考能力不強的人在企業(yè)界很容易被淘汰。如何提升自己的創(chuàng)造與思考能力呢？以下是三種不錯的做法。 ●經(jīng)常腦力激蕩一般人之所以點子不夠多，主要是受“常識”與“成見”不當(dāng)影響。而破除的方法很簡單，就是活用“腦力激蕩”。許多企業(yè)喜歡用腦力激蕩方式，推出新的工作方案，規(guī)劃未來發(fā)展方向。進(jìn)行腦力激蕩時必須：一、就讓各種點子盡量跑出來，二、模仿“接龍”方式，局部改良別人點子，形成新的創(chuàng)意。比如，討論“空罐子的使用方式”這個課題時，有人說用來“裝水”、當(dāng)作茶杯。此時就可從“裝”這個字延伸想到不只“裝水”，也可“裝土”，也就是當(dāng)作盆栽。然后同樣的道理，也能用來裝煙灰，變成“煙灰缸”……可能性其實是無限的。 ●點子一出來，就加以整理根據(jù)研究，思考新點子，可讓右腦活性化；整理點子的過程屬于論理，則能促進(jìn)左腦活潑。因此，想出點子之后加以整理，即可同時訓(xùn)練左腦與右腦。更何況，點子必須經(jīng)過評量以及其他人的考驗。如果沒有記錄、整理，便會失去接受考驗的機會。這樣的點子通常用處不高。 ●進(jìn)行“重點化”與“分類” 活用點子，一定要經(jīng)過“重點化”與“分類化”過程。 “重點化”方面，首先應(yīng)區(qū)別“有用的點子”和“沒用的點子”，并且將各種點子排定優(yōu)先順位，最有用的先挑出來。其次，“分類”必須把性質(zhì)類似的點子放在一起，如此才能清楚呈現(xiàn)點子的特色。腦力激蕩是否一定要聚集許多人在一起才能操作？其實不然，即使一個人也能達(dá)成腦力激蕩的效果。當(dāng)然，一個人進(jìn)行腦力激蕩，難度較高。所以必須養(yǎng)成習(xí)慣，比如，不妨每天用5分鐘練習(xí)腦力激蕩思考法，針對一個主題，3分鐘之內(nèi)想出20個解決辦法，5分鐘之內(nèi)想出30個解決途徑等等。總而言之，養(yǎng)成腦力激蕩的習(xí)慣，思考與創(chuàng)造能力自然一級棒

這是邏輯思維方式，你把數(shù)學(xué)學(xué)好就行了

多做題，想事

先提高你的觀察能力,平時做事多份心眼,不要馬虎。然后學(xué)習(xí)解決問題的方法,有了方法還要分出輕重緩急,先從簡單的去做,一件一件做好了,你的分析能力自然而然的提高了。還有,在處理問題時,從多個角度去考慮問題發(fā)展的趨勢,這么做會怎么樣,那樣做又會怎么樣。這樣就提高了自身思考問題時的一些思維邏輯能力。這樣能更好的去分析一件事情。

主要在平時，養(yǎng)成對事情，對未知數(shù)尋根問底的習(xí)慣。慢慢你的分析能里就很強。另外，要仔細(xì)分析別人說的話的深層意思。多聽多看，耳聰目明才叫聰明。親，喜歡就采納呦

6，麥肯錫矩陣分析法的內(nèi)容是什么

麥肯錫矩陣（McKinsey Matrix）是對公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的一個管理模型。它亦被稱作為： GE矩陣（GE Matrix）、業(yè)務(wù)評估矩陣（Business Assessment Array）以及GE業(yè)務(wù)熒屏（GE Business Screen）。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，對不同事業(yè)單元的增資或減資策略做出決策。當(dāng)公司采取成長戰(zhàn)略時，通過業(yè)務(wù)組合分析，對新增事業(yè)單元做出決策。通過業(yè)務(wù)組合分析，對事業(yè)單元的保留或裁除做出決策。BCG Matrix[BCG矩陣]是最為著名的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃架構(gòu)，麥肯錫矩陣恰是在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更為高級的組合分析工具。擴展資料MECE雖然分析的過程是完整和相互獨立的，但是最終分解完成后的分解要素之間是相互影響的，這是一個復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，早打破傳統(tǒng)MECE分解的簡單樹狀結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)實中的問題往往就是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的。 MECE分析偏靜態(tài)分析，而要素之間的關(guān)聯(lián)依賴和影響，要素真正之形成過程路線是動態(tài)分析，動態(tài)加靜態(tài)結(jié)合的分析才是完整的分析，由要素間相互影響和作用形成的動態(tài)平衡架構(gòu)則是我們需要的系統(tǒng)思維。系統(tǒng)思維是比結(jié)構(gòu)化思維更高層次的分析方法。參考資料來源：搜狗百科-麥肯錫矩陣

什么是麥肯錫矩陣？麥肯錫矩陣（McKinsey Matrix）是對公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的一個管理模型。它亦被稱作為： GE矩陣（GE Matrix）、業(yè)務(wù)評估矩陣（Business Asssessment Array）以及GE業(yè)務(wù)熒屏（GE Business Screen）。什么是業(yè)務(wù)組合？業(yè)務(wù)組合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各戰(zhàn)略事業(yè)單元的組合。所謂最佳業(yè)務(wù)組合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內(nèi)的業(yè)務(wù)組合最具優(yōu)勢開拓最有吸引力的產(chǎn)業(yè)或市場。什么是戰(zhàn)略事業(yè)單元？所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit，簡稱SBU），既可以指一家完全獨立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團內(nèi)的一個事業(yè)部門，只要這個部門能夠獨立規(guī)劃自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、有獨立的經(jīng)營目標(biāo)，就可以被視為一個戰(zhàn)略事業(yè)單元。業(yè)務(wù)組合分析的目的對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，對不同事業(yè)單元的增資或減資策略做出決策。當(dāng)公司采取成長戰(zhàn)略時，通過業(yè)務(wù)組合分析，對新增事業(yè)單元做出決策。通過業(yè)務(wù)組合分析，對事業(yè)單元的保留或裁除做出決策。 BCG Matrix[BCG矩陣]是最為著名的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃架構(gòu)，麥肯錫矩陣恰是在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更為高級的組合分析工具。麥肯錫矩陣麥肯錫矩陣與BCG矩陣比較，在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：市場/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進(jìn)來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。比較： Five Forces[五力模式] 競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。此外，麥肯錫矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得麥肯錫矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。影響市場吸引力的典型性外部因素有：-市場規(guī)模（Market Size）-市場成長率（Market Growth Rate）-市場收益率（Market Profitability） -定價趨勢（Pricing Trends） -競爭強度（Competitive Intensity/Rivalry） -行業(yè)投資風(fēng)險（Overall Risk of Returns in the Industry）-進(jìn)入障礙（Entry Barriers） -產(chǎn)品/服務(wù)差異化機會（Opportunity to Differentiate Products and Services）-產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性（Demand Variability）-市場分割（Segmentation） -市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（Distribution Structure）-技術(shù)發(fā)展（Technology Development）影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內(nèi)部因素有：-事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力（Strength of Assets and Competencies）-品牌/市場的相對力量（Relative Brand/Marketing Strength）-市場份額（Market Share）-市場份額的成長性（Market Share Growth）-顧客忠誠度（Customer Loyalty）-相對成本結(jié)構(gòu)（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）-相對利潤率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）-分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（Distribution Strength and Production Capacity）-技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（Record of Technological or Other Innovation）-產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）-融資能力（Access to Financial and Other Investment Resources）-管理能力（Management Strength）通常，戰(zhàn)略事業(yè)單元在GE矩陣圖中用一個圓形圖案表示（參考上圖），其中：圓的大小代表市場規(guī)模；標(biāo)有百分比的派圖代表戰(zhàn)略事業(yè)單元的市場份額；箭頭代表戰(zhàn)略事業(yè)單元的運作方向。麥肯錫矩陣的運用步驟分別找出市場吸引力和戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭能力的影響因素（根據(jù)上述典型因素）。仔細(xì)思考這些影響因素，因為它們對企業(yè)的整體戰(zhàn)略至關(guān)重要。依據(jù)各因素的重要性，決定每項因素的加權(quán)比重值。對每個因素，分別給以評分。加權(quán)計算各個戰(zhàn)略事業(yè)單元在市場吸引力和競爭能力上所得分?jǐn)?shù)。得出結(jié)果圖表，并對其進(jìn)行闡釋。回顧/敏感度分析。有必要的話，采用其他權(quán)重和分值重新進(jìn)行計算（因為有很可能存在不同意見）。麥肯錫矩陣的局限對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實程度。指標(biāo)的最后聚合比較困難。 Core Competences[核心競爭力]未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

1 表示兩個元素相比，具有同樣的重要性 3 表示兩個元素相比，前者比后者稍重要 5 表示兩個元素相比，前者比后者明顯重要 7 表示兩個元素相比，前者比后者極其重要 9 表示兩個元素相比，前者比后者強烈重要 2，4，6，8 表示上述相鄰判斷的中間值倒數(shù) 若元素i和元素j的重要性之比為aij,那么元素j與元素i的重要性之比為aji=1/aij 以下是我個人填入的數(shù)值： A-B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B1 1 1 1/3 1/3 1/9 1 1 1 B2 1 1 1 1 1/3 1 1 1 B3 3 1 1 1 1 1 1 1 B4 3 1 1 1 1/3 1 1 1 B5 9 3 1 3 1 1 1 1 B6 1 1 1 1 1 1 1 1 B7 1 1 1 1 1 1 1 1 B8 1 1 1 1 1 1 1 1 后面的每個Bi,只對應(yīng)一個c嗎，最好把把對應(yīng)關(guān)系截圖發(fā)過來，目前就畫一個矩陣吧