上海市審計局投資一處，去審計局投資審計中心搞工程投資審計工作

來源：整理時間：2023-07-11 20:05:36 編輯：上海生活手機版

1，去審計局投資審計中心搞工程投資審計工作

很好的職業啊，不過你要積累一定的審計和工程管理經驗，才能勝任工作，工作起來如魚得水。

你好！無論哪個工作，只要你干好了，搞精通了都有前途。如果對你有幫助，望采納。

是正式編制嗎

去審計局投資審計中心搞工程投資審計工作

2，什么是審計局投資處法人代表

應該類似公共投資審計中心這樣的部門，屬審計局的二層機構，是財政全額撥款的事業單位，主要審計建設工程的造價，法人代表就是這個部門的主任或處長，事業單位一把手，但是很多工作還是審計局局長說了算。投資處其主要職責業務是：對使用國有資金投資、社會公共資金投資的建設項目預算執行情況、結算和竣工決算進行審計監督；對與國有資金投資或社會公共投資項目直接有關的建設、設計、施工、采購等單位的收支進行審計監督；對國有資金投資和社會公共斥資項目進行績效審計或專項審計調查；對重大財政性或社會公共資金投入大、建設周期、工程復雜的項目實施全過程跟蹤審計；承辦本級政府和上級審計機關交辦的審計事項。

什么是審計局投資處法人代表

3，某個市區的審計局下屬的投資審計中心投資審計工作人員有前途嗎

這個工作是否值得去，在于：1工資是否達到你心中的標準，2是否適合你做，3你是否喜歡做既然你對于目前的工作不是特別喜歡，工資似乎也不是特別滿意，那么事業單位的審計工作可以去嘗試一下。

審計署規定，上級審計機關要加強對下一級審計機關主要負責人的任期經濟責任審計，并使之制度化。由此可見，對縣審計局主要負責人離任，其審計由上一級審計機關實施。此外，對縣審計局的日常財務收支檢查，同級財政部門具有監督職責，有權檢查縣審計局的財務收支。

一般情況下事業單位的收入趕不上你現在的收入水平啊，只是相對比較清閑。要看你的生活訴求了，如果生活質量要求標準需要，喜歡清閑，可以考慮去，肯定清閑的多

事業單位都是給公務員干活的，沒有什么實權，但是穩定性也很好。工資的話各個城市都不一樣，像在廈門的十二單位工資就比你現在多，而且你職稱越高工資越高。但是個人認為建筑業是越老越吃香，如果你是剛畢業的建議你在堅持一兩年看看。

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4，求助案例分析新來的財務處長

(1)從三個例子里，可以看出：李的處事態度過于浮躁，或許可以說是年輕氣盛，缺少或者本來就沒想過去跟同事去溝通。以位子定權勢。盛氣凌人。肯定會致使李與下屬之間惡化，因為他對員工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作為一個新上任的領導，即使很有才華，在未表現出自己讓人信服的能力之前，就改變一種別人已經形成的習慣，是大忌。（2）劉的處事方針可以概括為無為而治，卻能做到有為而立，而李的領導風格則顯得有點輕浮，凡事以己度人，太過于強勢。（這樣的人怎么會提升的？不是兩面三刀的人吧！呵呵：p）（3）菲德勒，我要去學習下，所以很抱歉。（4）改善跟同事的關系，不是要求回到原來劉的那套管理，也不可能。因為人的性格跟影響力因素。就目前的情況下，嘗試改善與同事之間的關系是首要任務。剛剛去看了下菲德勒模式，對（2）劉應該屬于”員工導向型”領導方式，而且協調的很完美。所以能達到很好的一個工作效能。而李的模式則勉強屬于根本不成熟的“工作導向型”領導方式，卻忽略了對人際關系的維護。以下是費德勒模式：此模式可適用與本案。上面的是對我的部分啟示：最早對權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler ）。他于1962 年提出了一個“有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，并將其與情境分類聯系起來研究領導的效果。他通過15年調查之后，提出：有效的領導行為，依賴于領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。后一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關系之需求為輔。在這里，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特征。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領導方式，并認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，并在此基礎上深入地探討了如何使各種領導方式充分發揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他采取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。領導情勢亦稱“團體——任務”情境，是指發生領導行為所處的人際環境。它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關系是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領導者現居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關系是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定于領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控制程度有多高。因此，費德勒模式的最大優點于在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發揮領導效能的情境。