華為成功的原因，華為集團(tuán)成功的原因是什么

來源：整理時(shí)間：2022-12-24 06:24:02 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，華為集團(tuán)成功的原因是什么

實(shí)惠與誠信

華為集團(tuán)成功的原因是什么

2，華為公司成功的三個(gè)主要因素

華為公司成功的三個(gè)主要因素國貿(mào)196周霄旸07 作為全球最大的未上市企業(yè)，華為給外界的印象一直是神秘而低調(diào)。近年來，華為的發(fā)展無疑是巨大的，取得的成績同時(shí)讓人驚訝。以下列舉出華為公司成功的三個(gè)主要因素：首先：專精。華為總裁任正非說過：“我們成長起來后，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。”華為從公司創(chuàng)建之初到現(xiàn)在名聲大噪一直都是專注于通信領(lǐng)域的研發(fā)與制造，每年1000多億元的資金投入，研發(fā)近600億元，市場(chǎng)服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上領(lǐng)先于世界。同時(shí)華為專注于認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)，真心誠意為客戶服務(wù)，將這一態(tài)度作為業(yè)內(nèi)準(zhǔn)繩，貫徹到企業(yè)內(nèi)部每個(gè)員工身上。其次：企業(yè)文化。華為建立了廣泛的利益分享機(jī)制。公司總裁任正非只留了1.4%股份，其余分享給了員工。可見，華為公司的企業(yè)文化是一種蘊(yùn)含著遠(yuǎn)大追求的文化，是一種實(shí)事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方，華為公司在其企業(yè)文化上兼收并蓄，自成一家。不僅如此，華為每年花上億美元請(qǐng)IBM顧問團(tuán)隊(duì)來幫助管理企業(yè)。華為走出國門、走向全世界的時(shí)候，什么都不會(huì)，不知道什么叫交付，全是請(qǐng)世界各國的工程顧問公司來幫助，在過程中認(rèn)真學(xué)習(xí)，使公司逐步走向管理規(guī)范化。最后：創(chuàng)新。華為秉承以技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品微創(chuàng)新、市場(chǎng)與研發(fā)的組織創(chuàng)新、決策體制創(chuàng)新的創(chuàng)新觀，遵循客戶需求是創(chuàng)新之本；開放式合作是創(chuàng)新的基石；開放、包容、鼓勵(lì)試錯(cuò)是創(chuàng)新之源的創(chuàng)新哲學(xué)。華為與全球逾百所高校及研究機(jī)構(gòu)合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數(shù)千名學(xué)者同行。在世界資源聚集地建立了20多個(gè)能力中心，旨在構(gòu)建理論突破，尋求創(chuàng)新出路。華為的成功是在用實(shí)力說話，在國際專利申請(qǐng)上勇奪世界第一，成功反擊美國威逼，打了漂亮的一仗。如今華為雖然面對(duì)美方的步步進(jìn)逼，但是在專利戰(zhàn)場(chǎng)上卻是屹立不搖，擁有愈多的專利，就等同擁有了殺手锏，因?yàn)閷＠梢孕斜樘煜拢⒉荒鼙灰粐λ桉{或左右。并且華為是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對(duì)中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法，以華為為標(biāo)桿，相信未來會(huì)有更多的中國企業(yè)走出國門，在世界立足。

華為公司成功的三個(gè)主要因素

3，從企業(yè)管理角度看華為成功的原因是什么

最簡單的倆字回答：信仰

從企業(yè)管理角度看華為成功的原因是什么

4，華為成功的因素

　　華為為什么如此成功?他有哪些成功的因素?以下是我分享的華為成功的因素，一起來和我看看吧。　　華為成功的因素　　1、艱苦奮斗　　我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。　　我以為，華為的文化和精神已經(jīng)逐漸融入我內(nèi)心，但那都是表面的，甚至可能就是假象。課間休息時(shí)，一同事和我說：“Jimmy, 我感覺一直以來我都很認(rèn)同華為的艱苦奮斗文化，我不知道這有什么問題。艱苦奮斗，就是持續(xù)讓自己進(jìn)步和發(fā)展的原動(dòng)力”。　　仔細(xì)一想，公司所說的艱苦奮斗，其實(shí)精髓就在于此。艱苦奮斗是融入日常工作中的點(diǎn)滴，我離這個(gè)核心價(jià)值觀差得還很多。艱苦奮斗意味著持續(xù)的要求自己進(jìn)步，追求卓越，迎接一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)。滿足于現(xiàn)在的舒適區(qū)，也就是這樣一天天過，其實(shí)工作的意義不僅在于此。想要得到，又不想付出，這是當(dāng)今很多人的思路。　　身邊的領(lǐng)導(dǎo)，無不都是追求卓越激情澎湃的人，要得到要提升就意味著需要艱苦卓絕的努力，就意味著需要占用業(yè)余的時(shí)間，意味著不斷的思考和總結(jié)，這都是需要艱苦奮斗精神的。自己付出了，一定會(huì)得到，公司也受益，這是一種雙贏。　　這更多是一種內(nèi)心的自我挑戰(zhàn)，人最難戰(zhàn)勝的就是自己，這是一種精神層面的艱苦。　　2、自我批判　　自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。　　一同事分享：“我從機(jī)關(guān)到一線做主管，是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)身，每天晚上我都會(huì)不斷反省我今天的行為，哪些做得不夠好，后面需要如何改進(jìn)?”這就是典型的自我批判行動(dòng)。人都是不喜歡被批判的，當(dāng)別人說你不好時(shí)心里或多或少都會(huì)難受，盡快自己本身是不對(duì)的。但是自我批判就不同了，這是一種內(nèi)在的要求，有了艱苦奮斗的前提，再加上不斷的自我批判行為，我想在公司的進(jìn)步一定會(huì)很快。想起08年剛做主管時(shí)，為什么自己就不能做到這一點(diǎn)呢?真的是一點(diǎn)意識(shí)都沒有。人與人的差距，就在于能不斷的自我否定，持續(xù)改進(jìn)和勇往直前。這也是華為能不斷超越競(jìng)爭對(duì)手的一個(gè)非常重要的原因。　　3、成就客戶　　為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。　　看到第一句話時(shí)，很多人會(huì)說華為提得很虛很大：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。在華為，成就客戶就是員工自然的一種行為，融入到了工作中的點(diǎn)滴。在工作中，更多會(huì)考慮中長期價(jià)值，短視的和追求短期利益的行為一定是違背原則的。很多公司都把客戶至上，顧客是上帝作為標(biāo)語掛在墻上，他們也就僅僅是掛在墻上。而在公司，無論是一線市場(chǎng)部門，還是后端研發(fā)，供應(yīng)鏈，乃至支撐部門的財(cái)務(wù)，HR，都會(huì)將成就客戶作為尺度來指導(dǎo)自我工作并創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值。　　華為簡介：　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。　　2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現(xiàn)在榜單之中，這是中國大陸首個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。　　2015年3月，華為宣布與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內(nèi)亞鋪設(shè)4000公里光纜，發(fā)展高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。　　2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，華為、優(yōu)酷土豆共同推出“4K聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，同月華為宣布將與丹麥當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商TDC合作。2016年3月17日，華為技術(shù)有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。　　2016年4月1日，華為發(fā)布發(fā)布2015年年報(bào)，公司凈利潤達(dá)到369億元人民幣。　　華為成功的十大秘訣　　1 只有客戶才是上帝　　老板曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)?客戶是我們生存的唯一理由!” 　　2 戰(zhàn)略合作，統(tǒng)一戰(zhàn)線　　華為公司的戰(zhàn)略合作，首先是和客戶建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，這不得不從華為的第一家合資公司說起，這就是后來出售給美國網(wǎng)絡(luò)能源公司愛默生的華為電氣　　3 敵我分明，斬殺對(duì)手　　華為與國內(nèi)的競(jìng)爭對(duì)手，因?yàn)榇嬖谥嘞嗤蛘呦嗨频臇|西，沒有足夠的互補(bǔ)的地方，因此，在國內(nèi)外市場(chǎng)只能對(duì)其采取針鋒相對(duì)的封殺政策　　4 恩威并重，賞罰分明　　華為不僅是中國員工收入最高的公司之一，而且獎(jiǎng)金以及其他方面的激勵(lì)措施也非常到位，對(duì)于犯錯(cuò)誤的員工，公司的處罰則嚴(yán)厲得多。：軍令狀、考核體系、論功行賞、“真金白銀”的處罰制度。　　5 “鐵打的營盤，流水的兵”，管理VS手段　　走進(jìn)今天的華為，你會(huì)遇到各種各樣的業(yè)務(wù)流程，令人眼花繚亂，甚至高深莫測(cè)，這些流程是華為用2億多港元，聘請(qǐng)了200多位美國IBM公司的資深咨詢專家，耗時(shí)兩年多，根據(jù)IBM公司的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)以及華為自身的行業(yè)特點(diǎn)，位華為量身定做的，幾乎所有的部門和骨干都參與了這項(xiàng)浩大的流程再造工程，這些流程主要包括“整合產(chǎn)品研發(fā)管理流程”和“整合供應(yīng)鏈管理流程” 　　6 與政府“進(jìn)而遠(yuǎn)之，遠(yuǎn)而近之” 　　7 用人之道，以德為重　　華為認(rèn)為，公司的發(fā)展和壯大需要大量稱職的管理者，衡量一個(gè)干部是否優(yōu)秀有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是是否具有敬業(yè)精神，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)：二是是否具有奉獻(xiàn)精神，不斤斤計(jì)較：三是是否具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，能擔(dān)負(fù)企業(yè)發(fā)展的重?fù)?dān)。　　不同公司的“用人之道”看起來雖各有千秋，實(shí)質(zhì)上卻有相通之處，即重在對(duì)候選人德行的考核，對(duì)此，日本企業(yè)管理大師松下幸之助曾說：“有德有才破格使用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅(jiān)決不用”大多數(shù)企業(yè)均奉行“用人重其德”原則，華為也不例外，　　8 排場(chǎng)如皇家，節(jié)儉如持家　　華為老板認(rèn)為：改花錢的地方就要大手筆，例如堪稱世界一流的總部基地以及奢華的接待禮遇：但該節(jié)儉的地方則要非常節(jié)儉，不僅要求員工節(jié)約成本，老板和他的家人也身體力行。　　9 “勝則舉杯相慶，百則拼死相救”與“狼性” 　　10 軍營家校園的企業(yè)文化　　華為老板曾是一名軍官，長期的軍旅生涯對(duì)他日后下海經(jīng)商幫助很大，有人說，他用鍛造軍隊(duì)的方法打造華為的團(tuán)隊(duì)，自然擁有超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，他用毛澤東的軍事思想制定戰(zhàn)略，自然在商界中攻無不克，戰(zhàn)無不勝，在華為，老板就是號(hào)令三軍的統(tǒng)帥，主管和員工就是訓(xùn)練有素的將士，因此，與其說華為老板是一個(gè)企業(yè)家還不如說是一個(gè)軍事家和戰(zhàn)略家，按照這個(gè)說法，華為更象一座軍營根據(jù)地策略是創(chuàng)建市場(chǎng)體系的知道思想、“居官換防”是流程化理論的原型。猜您感興趣： 1. 成功的因素的演講稿 2. 邁向成功的名言 3. 成功的十大因素 4. 個(gè)人成功的關(guān)鍵因素到底是什么 5. 成功的因素作文1000字

5，華為的股權(quán)激勵(lì)成功原因有哪些

華為靠股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資，吸引人才，留住人才，

6，分析華為公司成功的原因

　　華為為什么如此成功，我們可以從英國劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威教席教授大衛(wèi)·德克萊默和浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長田濤的《引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示》來了解華為成功七大領(lǐng)導(dǎo)的原因，希望對(duì)你們有所幫助。　　華為公司成功的原因　　1.以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn) 　　毫無疑問，任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為的目標(biāo)——成就客戶夢(mèng)想，任正非也確實(shí)身體力行，滿懷激情地追尋這一夢(mèng)想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造價(jià)值，通過一個(gè)個(gè) 故事，不斷向員工傳遞一個(gè)理念：華為員工應(yīng)致力于實(shí)現(xiàn)公司使命，即提供通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。　　要成就客戶夢(mèng)想，就需要提供最好的服務(wù)，這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品，這一點(diǎn)任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認(rèn)為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設(shè)備經(jīng)常出問題，華為的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶設(shè)備不使用的時(shí)間段，去客戶的機(jī)房里維修設(shè)備，并且對(duì)于客戶提出的問題，華為是24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設(shè)備，但卻忽略了服務(wù)。華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏得了真正關(guān)心客戶需求這一美譽(yù)，并同時(shí)讓華為贏得了競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。再如早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會(huì)鉆進(jìn)機(jī)柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí)，在華的跨國企業(yè)都對(duì)此不屑，認(rèn)為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認(rèn)為只需為客戶提供技術(shù)。而華為卻不這么認(rèn)為，在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問題，華為也認(rèn)為自己有責(zé)任去這么做。得益于這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗(yàn) ，后來也因此在中東地區(qū)贏得多個(gè)大客戶。　　2.靈活應(yīng)變，愿景驅(qū)動(dòng) 　　任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會(huì)偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力源自他積極主動(dòng)的態(tài)度。他總是關(guān)注未來，很少停留在過去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點(diǎn)，人們總會(huì)說：任正非總是展望十年后華為會(huì)變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計(jì)劃，而愛立信和摩托羅拉等競(jìng)爭對(duì)手通常按財(cái)季或財(cái)年制定發(fā)展計(jì)劃。　　任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時(shí)識(shí)別未來十年將面臨的挑戰(zhàn)，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)華為通過三個(gè)階段(每個(gè)階段約為十年)的發(fā)展，讓華為成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見卓識(shí)。有意思的是，華為在每個(gè)發(fā)展階段都會(huì)有特定的關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略。　　任正非稱在第一個(gè)發(fā)展階段(1987年至1997年)，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質(zhì)量服務(wù)，只能靠艱苦奮斗。在第二個(gè)發(fā)展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構(gòu)。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實(shí)踐，引入了更加全球化的視角。任正非對(duì)此有著清晰的認(rèn)識(shí)，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實(shí)踐。他不斷向員工口頭傳達(dá)這一要求，稱有時(shí)需要“削足適履”。他認(rèn)為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負(fù)依然是生存與發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰(zhàn)略是簡化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過有效創(chuàng)新成就客戶夢(mèng)想。任正非擔(dān)心第二階段的模式會(huì)導(dǎo)致決策不夠高效。與第一個(gè)混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔(dān)心，華為會(huì)失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結(jié)構(gòu)化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng)新。　　3.激發(fā)員工斗志　　要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊(duì)伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛講故事，他經(jīng)常通過一個(gè)個(gè)故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場(chǎng)三分天下，華為必有其一。當(dāng)時(shí)，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢(mèng)。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場(chǎng)合向員工傳遞。這個(gè)故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時(shí)候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場(chǎng)三分天下華為有其一! 　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項(xiàng)目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期，他運(yùn)用這一戰(zhàn)略，成為員工的思想導(dǎo)師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導(dǎo)師，他引領(lǐng)員工朝目標(biāo)邁進(jìn)。例如，在創(chuàng)業(yè)初期，華為產(chǎn)品開發(fā)不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。1997年，他訪問了美國貝爾實(shí)驗(yàn)室。據(jù)說，任正非當(dāng)時(shí)對(duì)貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作成果驚嘆不已，竟然感動(dòng)得哭了。回到深圳后，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛上了貝爾實(shí)驗(yàn)室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發(fā)人員堅(jiān)信：他們終有一天會(huì)超越貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究人員! 　　4.保持謙卑，艱苦奮斗　　任正非在引領(lǐng)華為追求夢(mèng)想時(shí)，他非常清楚自己的不足，他從不認(rèn)為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質(zhì)時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)：他的知識(shí)并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)和很強(qiáng)的執(zhí)行力，但同時(shí)保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)了很多人，引領(lǐng)公司渡過了轉(zhuǎn)型期，但他還是經(jīng)常講：自己能力有限，在團(tuán)結(jié)員工這方面可能不如很多人認(rèn)為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領(lǐng)袖”的帽子，而是強(qiáng)調(diào)沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。　　同樣，任正非不是一個(gè)技術(shù)專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實(shí)。但他從不認(rèn)為這是劣勢(shì)。相反，他認(rèn)為這恰恰是他的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麍?jiān)信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術(shù)，不過我可以讓大家朝著共同的目標(biāo)努力。”他取長補(bǔ)短，求賢若渴，逐步提高華為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，由此贏得廣泛贊譽(yù)。　　責(zé)任共擔(dān)、利益共享是華為的一項(xiàng)基本理念。截至2014年12月31日，任正非個(gè)人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有(數(shù)據(jù)來源：《華為2014年年報(bào)》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)每個(gè)員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。　　5.指令式管理風(fēng)格　　在中國，領(lǐng)導(dǎo)體制往往具有自上而下、等級(jí)分明的特點(diǎn)，華為大致上也沿襲了這種風(fēng)格。但與這種十分強(qiáng)調(diào)“控制”的管理風(fēng)格相比，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經(jīng)在軍隊(duì)服役有關(guān)。他嚴(yán)肅，有著強(qiáng)大的意志力，時(shí)刻把握決策權(quán)，在華為發(fā)展之初，他的意志力體現(xiàn)在堅(jiān)持把奮斗和生存當(dāng)做公司首要戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)華為的口號(hào) 是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。” 　　但在決策執(zhí)行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面，任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán)，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學(xué)習(xí)了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規(guī)范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯(cuò)誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時(shí)更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權(quán)"的風(fēng)格，既避免了個(gè)人獨(dú)裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。　　6.合作共贏　　與競(jìng)爭對(duì)手合作是華為文化的一大特點(diǎn)。一般來說，公司要么選擇進(jìn)攻，要么選擇妥協(xié);換句話說，要么競(jìng)爭，要么合作。在華為發(fā)展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務(wù)提供商，主要采取主動(dòng)出擊的策略。很顯然，任正非當(dāng)時(shí)認(rèn)為競(jìng)爭可以推動(dòng)公司向前發(fā)展。不過，他認(rèn)為競(jìng)爭的核心是尊重競(jìng)爭對(duì)手。　　華為采用“競(jìng)合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統(tǒng)治，這場(chǎng)無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識(shí)到合作也可以取得勝利。任正非對(duì)歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期，華為會(huì)定期邀請(qǐng)東西方學(xué)者，一起探討各國歷史。　　華為在英國也同樣采取了競(jìng)合策略。例如，華為在英國班伯里成立網(wǎng)絡(luò)安全認(rèn)證中心，確保設(shè)備質(zhì)量，并與英國信號(hào)情報(bào)機(jī)構(gòu)英國政府通信總部(GCHQ)進(jìn)行合作，保證網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實(shí)際上，華為之所以能在歐洲發(fā)展壯大，除了其堅(jiān)持以服務(wù)為中心的理念(詳見“以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)”部分)外，在一定程度上也要?dú)w功于其競(jìng)合戰(zhàn)略。起初，歐盟官員確實(shí)想針對(duì)華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷調(diào)查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。　　7.強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力　　作為一個(gè)領(lǐng)袖，任正非堅(jiān)持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項(xiàng)重要能力，還是華為文化的精髓。他認(rèn)為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考，我們可以連點(diǎn)成線，制定靈活的愿景和戰(zhàn)略。任正非堅(jiān)信，只有具備大視野，才能作出明智的戰(zhàn)略決策。　　有趣的是，這種戰(zhàn)略需要將思考能力與全員學(xué)習(xí)結(jié)合起來。華為大力投資營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)員工進(jìn)行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導(dǎo)我們采取行動(dòng)，樹立信念，創(chuàng)造未來。同時(shí)還要確保公司內(nèi)部能實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。華為鼓勵(lì)高管除了閱讀專業(yè)書籍外，還要閱讀專業(yè)領(lǐng)域以外的書籍。此外，華為還設(shè)有面向全球華為員工內(nèi)部論壇——心聲社區(qū)。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會(huì)放在心聲社區(qū)，讓15萬員工去評(píng)頭論足。例如2014年，公司有個(gè)關(guān)于獎(jiǎng)金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評(píng)。任正非和其他高管經(jīng)常會(huì)在心聲社區(qū)遭受員工激烈的批評(píng)。　　華為公司簡介　　華為技術(shù)有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。　　2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。　　華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。　　2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。　　2015年8月，華為宣布一項(xiàng)全新的手機(jī)回收計(jì)劃，在國內(nèi)手機(jī)圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯(lián)想、魅族等各大友商在內(nèi)的1500個(gè)型號(hào)的手機(jī)。此前魅族也宣布mCycle環(huán)保項(xiàng)目，該項(xiàng)目于8月18日在魅族官網(wǎng)上線。　　華為發(fā)展戰(zhàn)略　　戰(zhàn)略介紹　　為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，華為的創(chuàng)新從電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，協(xié)同發(fā)展“云- 管- 端”業(yè)務(wù)，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業(yè)務(wù)平臺(tái)和應(yīng)用，給世界帶來高效、綠色、創(chuàng)新的信息化應(yīng)用和體驗(yàn)。華為繼續(xù)圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。　　運(yùn)營網(wǎng)絡(luò) 　　華為向電信運(yùn)營商提供統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一體驗(yàn)、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網(wǎng)絡(luò)無阻塞地傳送和交換數(shù)據(jù)信息流，幫助運(yùn)營商簡化網(wǎng)絡(luò)及其平滑演進(jìn)和端到端融合，快速部署業(yè)務(wù)和簡單運(yùn)營，降低網(wǎng)絡(luò)CAPEX和OPEX。同時(shí)，華為專業(yè)服務(wù)解決方案與運(yùn)營商深度戰(zhàn)略協(xié)同，應(yīng)對(duì)無縫演進(jìn)、用戶感知、運(yùn)營效率和收入提升等領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，助力客戶商業(yè)卓越。　　企業(yè)業(yè)務(wù) 　　華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。　　主營業(yè)務(wù) 　　華為繼續(xù)以消費(fèi)者為中心，通過運(yùn)營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費(fèi)者帶來簡單愉悅的移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用體驗(yàn)。同時(shí)，華為根據(jù)電信運(yùn)營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。

7，華為成功的原因是什么

以技術(shù)為企業(yè)的發(fā)展支撐，注重創(chuàng)新，不斷推出符合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，注意企業(yè)良好的社會(huì)形象。

8，華為為什么這么牛

華為技術(shù)有限公司成立年代早，它不僅僅做手機(jī)，涉及領(lǐng)域廣。有創(chuàng)新意識(shí)，申請(qǐng)了許多專利，善于學(xué)習(xí)，如榮耀學(xué)小米。諸多因素造就了華為的成功。

能推廣的東西有什么不牛的。小米也很牛啊，還不是推出來的，看大眾吧。盲目從眾也不好，根據(jù)自己需要買，能滿足自己需要就好了

9，華為的成功原因怎么解放思想

手機(jī)更加智能，比如說最近剛發(fā)布的magic，我現(xiàn)在就特別喜歡這款手機(jī)，不僅外觀好看，還非常的智能。1. 可以感知亮滅屏哦，拿起手機(jī)只要它能掃描到你的眼球就會(huì)自動(dòng)亮屏哦，放下手機(jī)的時(shí)候會(huì)因?yàn)閽呙璨坏窖矍蚨詣?dòng)滅屏的哦。2. 可以進(jìn)行人臉識(shí)別哦。3. 手機(jī)非常的智慧哦，可以自動(dòng)識(shí)別你當(dāng)前的狀態(tài)哦，如果你在開車會(huì)自動(dòng)切換為駕駛模式哦。長按Home鍵的話，即可根據(jù)當(dāng)前頁面關(guān)鍵字進(jìn)行多維度的信息推薦呢哦。4. 如果周圍光線比較按，鎖屏界面智慧出現(xiàn)手電筒開關(guān)哦，一劃就能開啟的哦。5. 雙3D玻璃的曲面設(shè)計(jì)，充電速度很快哦，20分鐘就能充到70%，10分鐘也能充40%。6. 是MagicLive系統(tǒng)的哦，5.09的2K屏。昨天看朋友拿了一款這樣的手機(jī)，非常漂亮哦。

很多同學(xué)誤解了。題目中所說的華為成功不僅僅是說它拿下極化碼，而是指華為從一開始到今天的成功選擇它任一成功的一方面都可以華為在這樣的成功中是怎樣做到的怎樣解放思想的

10，華為的知識(shí)管理為什么會(huì)成功

對(duì)于你這個(gè)問題，其實(shí)是所有想要或者在助推知識(shí)管理的企業(yè)都想明白的問題，知識(shí)管理系統(tǒng)提供商深藍(lán)海域有一段時(shí)間也做過研究，我們覺得華為的成功，最最主要的原來有兩點(diǎn)。第一點(diǎn)，要從華為為什么要做知識(shí)管理說起，十幾年前，華為使用Notes辦公平臺(tái)時(shí)，研發(fā)內(nèi)部在Notes有BBS論壇，知識(shí)分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在論壇上討論技術(shù)問題。后來因?yàn)樾畔踩仍颍完P(guān)閉了。但是研發(fā)對(duì)知識(shí)的渴求一直在。因此，2008年，公司在研發(fā)區(qū)做了Hi 3MS。同時(shí)在非研發(fā)區(qū)，知識(shí)分享的呼聲也越來越高。于是MKTG牽頭，搞了一個(gè)Connect社區(qū)。這個(gè)階段都是鼓勵(lì)分享，有什么不懂，大家來回答；或者寫個(gè)博文，大家來讀來回復(fù)。2010年底，軟件公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要，從機(jī)關(guān)向一線傳遞知識(shí)的訴求非常強(qiáng)烈。于是就請(qǐng)安永專門來講怎么做知識(shí)管理。他們拿了咨詢報(bào)告向公司高層匯報(bào)，因?yàn)闋可娴胶芏嗟腎T，于是就成立了公司級(jí)的知識(shí)管理項(xiàng)目群。這種企業(yè)的強(qiáng)烈需求和員工的自發(fā)參與，不是每一個(gè)企業(yè)能夠做到的。第二點(diǎn)呢，在于高層的重視，這一點(diǎn)從任總在華為年會(huì)上的多次報(bào)告就能看出來。高層重視，員工積極參與，是華為知識(shí)管理成功最重要的方面。