考核原則，績(jī)效管理的原則有哪些

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-06-14 06:14:34 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，績(jī)效管理的原則有哪些

績(jī)效管理的原則有公平原則、嚴(yán)格原則、單頭考評(píng)的原則、結(jié)果公開(kāi)原則、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則、客觀(guān)考評(píng)的原則、反饋的原則、差別的原則。績(jī)效原則是指任何組織的管理都是為了獲得某種業(yè)績(jī)與效益，因而一切管理必須遵循降低管理成本，講求管理實(shí)效的理念與要求。績(jī)效原則是衡量管理效能、效率、效果、效益的基本標(biāo)準(zhǔn)。在管理實(shí)踐中，人們往往把效能、效率、效果、效益相混淆，因而可能產(chǎn)生對(duì)于績(jī)效原則的誤解或曲解。

績(jī)效管理應(yīng)該遵循以下基本原則：1、公平原則2、嚴(yán)格原則3、單頭考評(píng)的原則4、結(jié)果公開(kāi)原則5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則6、客觀(guān)考評(píng)的原則7、反饋的原則8、差別的原則所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。

績(jī)效管理的原則有哪些

2，公務(wù)員考核原則

公務(wù)員考核原則如下：1、“客觀(guān)”就是要實(shí)事求是地對(duì)公務(wù)員作出評(píng)價(jià)，全面地本質(zhì)地反映公務(wù)員的政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)和實(shí)績(jī)工作情況，避免片面性。2、“公正”就是對(duì)任何公務(wù)員都要按規(guī)定的程序進(jìn)行考核，評(píng)定考核結(jié)果要公道，要能夠全面公正地反映公務(wù)員的情況。考核結(jié)果的使用也要公道，使考核成為激勵(lì)公務(wù)員奮發(fā)上進(jìn)的有效手段。3、“公開(kāi)”就是要將考核的目的、范圍、時(shí)間、方法、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)公之于眾，考核結(jié)果要書(shū)面通知本人。4、“民主”就是要走群眾路線(xiàn)。比如，對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員進(jìn)行考核時(shí)，考核委員會(huì)或考核小組必須有群眾代表參加；主管領(lǐng)導(dǎo)在給公務(wù)員寫(xiě)評(píng)語(yǔ)、提出等次意見(jiàn)之前，要廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員進(jìn)行考核時(shí)，要進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)和民主評(píng)議等等。公務(wù)員公務(wù)員是各國(guó)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理經(jīng)濟(jì)社會(huì)秩序和國(guó)家公共資源，維護(hù)國(guó)家法律規(guī)定貫徹執(zhí)行相關(guān)義務(wù)的公職人員。在中國(guó)，它是指依法履行公職、納入國(guó)家行政編制、由國(guó)家財(cái)政負(fù)擔(dān)工資福利的工作人員。公務(wù)員職位按職位的性質(zhì)、特點(diǎn)和管理需要，劃分為綜合管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)和行政執(zhí)法類(lèi)等類(lèi)別。公務(wù)員的知識(shí)分兩部分，專(zhuān)業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)。

公務(wù)員考核原則

3，績(jī)效考核規(guī)章制度執(zhí)行具體是做什么工作

　　工作之一是對(duì)員工的工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)，以提高員工的工作效率，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了做好集團(tuán)的績(jī)效考核工作，特制定本方案。　　一、績(jī)效考核的目的　　1、績(jī)效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過(guò)全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素質(zhì)和能力已超過(guò)所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對(duì)用非所長(zhǎng)的，則予以調(diào)整。　　2、績(jī)效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過(guò)考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。　　3、績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過(guò)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。　　二、績(jī)效考核的基本原則　　1、客觀(guān)、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則；　　2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。　　三、績(jī)效考核周期　　1、中層干部績(jī)效考核周期為半年考核和年度考核；　　2、員工績(jī)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。　　3、月考核時(shí)間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報(bào)考核情況；　　季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報(bào)考核情況；　　半年考核時(shí)間安排為6月25日開(kāi)始，7月10日前上報(bào)考核情況；　　全年考核時(shí)間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。　　四、績(jī)效考核內(nèi)容　　1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容　　（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）部屬培育　　（3）士氣（4）目標(biāo)達(dá)成　　（5）責(zé)任感（6）自我啟發(fā)　　2、員工的績(jī)效考核內(nèi)容　　(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德　　(2) 能：專(zhuān)業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力　　(3) 勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤　　(4) 績(jī)：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。

績(jī)效考核規(guī)章制度執(zhí)行具體是做什么工作

4，績(jī)效考核原則和方法有哪些

原則：1、公平原則：公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則：考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)。考績(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評(píng)的原則：對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。4、結(jié)果公開(kāi)原則：考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以是考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。方法：一、相對(duì)評(píng)價(jià)法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩＃?）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩＃?）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。四、目標(biāo)績(jī)效考核法目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

5，如何制定部門(mén)的考核細(xì)則

績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“考評(píng)”）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。一、考評(píng)的目的和用途 1、考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感。 2、考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。二、考評(píng)的原則 1、一致性：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評(píng)的方法具有一致性； 2、客觀(guān)性：考評(píng)要客觀(guān)的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見(jiàn)等帶來(lái)的誤差； 3、公平性：對(duì)于同一崗位的員工使用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)； 4、公開(kāi)性：?jiǎn)T工要知道自己的詳細(xì)考評(píng)結(jié)果。三、考評(píng)的內(nèi)容和分值 1、考核的內(nèi)容分以下三部分：（1）重要任務(wù)：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評(píng)的工作不超過(guò)3個(gè)，由任務(wù)布置者進(jìn)行考評(píng)；（2）崗位工作：崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)；（3）工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門(mén)內(nèi)部同事或被服務(wù)者進(jìn)行考評(píng)。 2、分值計(jì)算原則上，總分滿(mǎn)分180分，重要任務(wù)滿(mǎn)分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對(duì)于沒(méi)有“重要任務(wù)”項(xiàng)的崗位，原則上其他兩項(xiàng)的分?jǐn)?shù)乘以200%為總分。四、考評(píng)的一般程序 1、員工的直接上級(jí)為該員工的考評(píng)負(fù)責(zé)人，具體執(zhí)行考評(píng)程序； 2、員工對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)不計(jì)入總分； 3、直接上級(jí)一般為該員工的考評(píng)負(fù)責(zé)人； 4、考評(píng)結(jié)束時(shí)，考評(píng)負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行考評(píng)溝通； 5、具體考評(píng)步驟在各崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則中具體規(guī)定。五、保密 1、考評(píng)結(jié)果只對(duì)考評(píng)負(fù)責(zé)人、被考評(píng)人、人事負(fù)責(zé)人、（副）總經(jīng)理公開(kāi)； 2、考評(píng)結(jié)果及考評(píng)文件交由人力資源部存檔； 3、任何人不得將考評(píng)結(jié)果告訴無(wú)關(guān)人員。六、其他事項(xiàng) 1、公司的績(jī)效考評(píng)工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)； 2、考評(píng)每季度進(jìn)行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進(jìn)行； 3、考評(píng)負(fù)責(zé)人在第一次開(kāi)展考評(píng)工作前要參加考評(píng)培訓(xùn)（由人力資源部組織）； 4、各崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則在本制度基礎(chǔ)上由人力資源部、考評(píng)負(fù)責(zé)人及被考評(píng)人共同制定。七、本制度自頒布之日起實(shí)行。

6，教師考核工作應(yīng)當(dāng)遵循哪些基本原則

教師法規(guī)定，在考核教師工作中應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：　　1．客觀(guān)。對(duì)教師考核應(yīng)當(dāng)客觀(guān)，就是要求實(shí)事求是、全面地反映教師的實(shí)際情況，作出客觀(guān)、合理的評(píng)價(jià)，不能憑主觀(guān)印象評(píng)價(jià)、考核教師，防止考核工作的主觀(guān)性、片面性。　　2．公正。公正地考核教師，就是要按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行考核工作，要一視同仁，不偏不倚，不能寬嚴(yán)不一，有親有疏。　　3．準(zhǔn)確。對(duì)教師考核應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，就是對(duì)教師的工作評(píng)價(jià)要恰如其分，不要過(guò)分夸大或縮小教師某一方面的優(yōu)、缺點(diǎn)。要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，廣泛聽(tīng)取各方面，包括被考核教師本人，其他教師以及學(xué)生的意見(jiàn)，這樣才能使考核結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)誤。　　考核教師工作應(yīng)當(dāng)形式多樣，考核機(jī)構(gòu)可以采取課堂觀(guān)察、直接測(cè)驗(yàn)、間接測(cè)驗(yàn)、學(xué)生評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià)、測(cè)量和分析學(xué)生成績(jī)、教師本人自我評(píng)價(jià)等方式對(duì)教師進(jìn)行考核，通過(guò)正面、側(cè)面地了解情況，客觀(guān)地進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，最終得出公正、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。　　通過(guò)考核工作，對(duì)教師作出了客觀(guān)、公正、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，這是考核的結(jié)果。教師法規(guī)定，考核結(jié)果是教師受聘任教、晉升工資、實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)。把考核工作與教師切身利益掛鉤，形成一種獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而更好地調(diào)動(dòng)教師工作的積極性，提高教學(xué)質(zhì)量，促進(jìn)教育事業(yè)的發(fā)展。

教師法規(guī)定，在考核教師工作中應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：１．客觀(guān)。對(duì)教師考核應(yīng)當(dāng)客觀(guān)，就是要求實(shí)事求是、全面地反映教師的實(shí)際情況，作出客觀(guān)、合理的評(píng)價(jià)，不能憑主觀(guān)印象評(píng)價(jià)、考核教師，防止考核工作的主觀(guān)性、片面性。２．公正。公正地考核教師，就是要按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行考核工作，要一視同仁，不偏不倚，不能寬嚴(yán)不一，有親有疏。３．準(zhǔn)確。對(duì)教師考核應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，就是對(duì)教師的工作評(píng)價(jià)要恰如其分，不要過(guò)分夸大或縮小教師某一方面的優(yōu)、缺點(diǎn)。要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，廣泛聽(tīng)取各方面，包括被考核教師本人，其他教師以及學(xué)生的意見(jiàn)，這樣才能使考核結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)誤。考核教師工作應(yīng)當(dāng)形式多樣，考核機(jī)構(gòu)可以采取課堂觀(guān)察、直接測(cè)驗(yàn)、間接測(cè)驗(yàn)、學(xué)生評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià)、測(cè)量和分析學(xué)生成績(jī)、教師本人自我評(píng)價(jià)等方式對(duì)教師進(jìn)行考核，通過(guò)正面、側(cè)面地了解情況，客觀(guān)地進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，最終得出公正、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。通過(guò)考核工作，對(duì)教師作出了客觀(guān)、公正、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，這是考核的結(jié)果。教師法規(guī)定，考核結(jié)果是教師受聘任教、晉升工資、實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)。把考核工作與教師切身利益掛鉤，形成一種獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而更好地調(diào)動(dòng)教師工作的積極性，提高教學(xué)...形成一種獎(jiǎng)懲機(jī)制，就是要按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行考核工作，作出客觀(guān)。把考核工作與教師切身利益掛鉤，通過(guò)正面，最終得出公正：１．客觀(guān)，不能憑主觀(guān)印象評(píng)價(jià)，廣泛聽(tīng)取各方面、公正。對(duì)教師考核應(yīng)當(dāng)客觀(guān)，考核結(jié)果是教師受聘任教、實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，防止考核工作的主觀(guān)性、直接測(cè)驗(yàn)。對(duì)教師考核應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確。３．準(zhǔn)確、片面性，促進(jìn)教育事業(yè)的發(fā)展。教師法規(guī)定，就是對(duì)教師的工作評(píng)價(jià)要恰如其分。要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上、綜合評(píng)價(jià)，就是要求實(shí)事求是，考核機(jī)構(gòu)可以采取課堂觀(guān)察，客觀(guān)地進(jìn)行分析，不要過(guò)分夸大或縮小教師某一方面的優(yōu)，這是考核的結(jié)果、晉升工資，這樣才能使考核結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)誤，對(duì)教師作出了客觀(guān)，包括被考核教師本人。公正地考核教師、學(xué)生評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)，要一視同仁、教師本人自我評(píng)價(jià)等方式對(duì)教師進(jìn)行考核，不偏不倚。通過(guò)考核工作、準(zhǔn)確的考核結(jié)果、全面地反映教師的實(shí)際情況，有親有疏、側(cè)面地了解情況教師法規(guī)定，提高教學(xué)質(zhì)量、合理的評(píng)價(jià)。２．公正。考核教師工作應(yīng)當(dāng)形式多樣、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)、間接測(cè)驗(yàn)、考核教師，不能寬嚴(yán)不一，在考核教師工作中應(yīng)當(dāng)遵循的原則是、測(cè)量和分析學(xué)生成績(jī)，其他教師以及學(xué)生的意見(jiàn)、缺點(diǎn)，從而更好地調(diào)動(dòng)教師工作的積極性

7，如何制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系

1. 考核目的　　（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。　　（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。　　（3）作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。　　（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。　　（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。 2. 考核原則　　（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。　　（2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。　　（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀(guān)的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。　　（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。　　（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見(jiàn)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。　　（6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。 3. 考核時(shí)間　　（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。　　（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至3～4年。 4. 考核指標(biāo)體系　　企業(yè)考核指標(biāo)體系　　對(duì)不同考核對(duì)象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。　　對(duì)不同考核目的：獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 5. 考核人與考核形式　　（1）直接上級(jí)考核。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線(xiàn)的工人。　　（2）間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門(mén)進(jìn)行全面考核和評(píng) 價(jià)。　　（3）同事評(píng)議。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專(zhuān)業(yè)性組織（研發(fā)部門(mén)）和中層職員。　　（4）自我鑒定。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀(guān)，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。　　（5）下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工（部門(mén)）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門(mén)）評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話(huà)，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò)；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。可改進(jìn)用無(wú)記名評(píng)價(jià)表或問(wèn)卷。　　（6）外部的意見(jiàn)和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。　　（7）外聘績(jī)效專(zhuān)家或顧問(wèn)。一般較為公允，避開(kāi)人際矛盾，結(jié)論較為客觀(guān)；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。　　（8）現(xiàn)場(chǎng)考核或測(cè)評(píng)。企業(yè)專(zhuān)門(mén)召開(kāi)考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過(guò)相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。　　各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。 6. 考核辦法　　（1）查詢(xún)記錄。對(duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。　　（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。　　（3）書(shū)面報(bào)告。部門(mén)、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專(zhuān)案報(bào)告。　　（4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。　　（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績(jī)?nèi)沼洠瑢?zhuān)門(mén)記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。　　（6）比較排序法。通過(guò)在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。　　目前績(jī)效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。 7. 考核結(jié)果的反饋　　（1）考績(jī)應(yīng)與本人見(jiàn)面，具體方法有：　　--通知和說(shuō)服法　　主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。　　--通知和傾聽(tīng)法　　主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。　　--解決問(wèn)題法　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。　　（2）為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：　　--不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過(guò)錯(cuò)；　　--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；　　--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話(huà)；　　--對(duì)事不對(duì)人；　　--保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說(shuō)了算；　　--創(chuàng)造輕松、融洽的談話(huà)氛圍。　　（3）典型考核后的面談技巧：　　--對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí) 　　● 繼續(xù)鼓勵(lì)下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃　　● 不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑　　--對(duì)考核差的下級(jí) 　　● 幫助具體分析差距，診斷出原因　　● 幫助制定改進(jìn)措施　　● 切忌不問(wèn)青紅皂白、興師問(wèn)罪　　--對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯進(jìn)步的下級(jí) 　　● 開(kāi)誠(chéng)布公，讓其意識(shí)到自己的不足　　● 揭示其是否職位不適，需換崗位　　--對(duì)老資格的下級(jí) 　　● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害　　● 充分肯定其過(guò)去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來(lái)出路或退休的焦慮　　● 耐心并關(guān)心下級(jí)，并為他出些主意　　--對(duì)雄心勃勃的下級(jí) 　　● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性　　● 耐心開(kāi)導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說(shuō)明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距　　● 激勵(lì)其努力，說(shuō)明水到渠成的道理

一、概述 1、概念關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI）：是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般遵循下面的過(guò)程。...一、概述 1、概念關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI）：是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般遵循下面的過(guò)程。　　1、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系　　可按照從宏觀(guān)到微觀(guān)的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。　　2、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)　　一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面來(lái)對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么” 的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問(wèn)題。　　3、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)　　對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀(guān)的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于評(píng)價(jià)操作。二、KPI設(shè)計(jì)的基本思路　 1.魚(yú)骨圖分析法　　運(yùn)用“魚(yú)骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，其主要流程有:　　(1)根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。　　(2)根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。　　(3)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。　　(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。　　2.工作量化的靈活處理　　有些部門(mén)工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說(shuō)不通，不對(duì)其量化，情理上同樣也說(shuō)不過(guò)去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來(lái)界定，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。　　3.PDCA循環(huán)　　運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:　　(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)。　　(2)設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。　　(3)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見(jiàn)進(jìn)行修訂。　　(4)將修訂稿交各職能部門(mén)討論。　　(5)將討論意見(jiàn)集中再修訂。　　(6)上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。　　其中(1)—(5)項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來(lái)回。 4.KPI考核的支持環(huán)境　　有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。　　(1)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化。　　(2)各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專(zhuān)業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。　　(3)重視績(jī)效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過(guò)程。沒(méi)有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。　　(4)績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。三、KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話(huà)概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。　　圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：　　1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）；　　2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）　　3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。　　圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)　　在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。　　表：確認(rèn)流程目標(biāo)示例確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系　　本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀(guān)的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。　　確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例　部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取　　在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。　　表：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例　目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一　　根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。　　表：KPI進(jìn)一步分解到職位示例四、KPI的目標(biāo)制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門(mén)乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過(guò)層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)，需要“顯性化”，要對(duì)每個(gè)層面的KPI進(jìn)行賦值，形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線(xiàn)”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級(jí)管理者之間進(jìn)行溝通：下級(jí)管理者必須參與更高一級(jí)目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門(mén)在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級(jí)管理者更明確對(duì)其部門(mén)的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過(guò)層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線(xiàn)”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。具體到績(jī)效管理的實(shí)施上，各部門(mén)承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個(gè)年度時(shí)，并不需要對(duì)其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。　　因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對(duì)長(zhǎng)期的，而具體到年度時(shí)一定會(huì)有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)本年度確定的KPI進(jìn)行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個(gè)工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶(hù)、供應(yīng)商進(jìn)行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候，就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過(guò)程。所謂戰(zhàn)略的落實(shí)，正是通過(guò)這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。五、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn) 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。　　接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。　　然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。　　最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀(guān)地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。　　每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。　　善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。六、KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū) 當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則。一般來(lái)講，KPI的設(shè)計(jì)者對(duì)于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。　　1、對(duì)具體原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化問(wèn)題　　具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話(huà)，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過(guò)分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來(lái)的 KPI考核系統(tǒng)里，對(duì)辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對(duì)這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對(duì)每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來(lái)衡量文員的工作效果，但它對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。　　2、對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題　　可度量原則是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過(guò)分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠(chéng)然，量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過(guò)分追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷(xiāo)售部門(mén)的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門(mén)的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會(huì)導(dǎo)致一些部門(mén)的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。　　3、對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)“中庸”問(wèn)題　　可實(shí)現(xiàn)原則是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。由于過(guò)高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無(wú)論怎樣努力都無(wú)法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒(méi)有任何意義；而過(guò)低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵(lì)作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛(ài)選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來(lái)考慮。比如，廈門(mén)某軟件公司是一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)，2003年的銷(xiāo)售收入是800萬(wàn)元。在制定2004年KPI 體系時(shí)，對(duì)于銷(xiāo)售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬(wàn)元。咨詢(xún)公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會(huì)喪失激勵(lì)作用。而后，該企業(yè)又通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，重新估算了2004年的銷(xiāo)售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬(wàn)元至1300萬(wàn)元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬(wàn)元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢(xún)公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長(zhǎng)性后提出，1100萬(wàn)元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對(duì)一個(gè)處在成長(zhǎng)階段的公司來(lái)說(shuō)盡管高于上一年的銷(xiāo)售收入，但與通過(guò)積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬(wàn)元相比，激勵(lì)仍顯不足。咨詢(xún)公司建議選擇1300萬(wàn)元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過(guò)努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對(duì)于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過(guò)巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵(lì)作用。　　4、對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題　　現(xiàn)實(shí)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀(guān)察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動(dòng)性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說(shuō)借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀(guān)察和證明”。實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類(lèi)指標(biāo)被舍棄得過(guò)多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無(wú)法考核這一類(lèi)指標(biāo)，而這類(lèi)指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請(qǐng)外部的專(zhuān)家或咨詢(xún)公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問(wèn)題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。　　5、對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來(lái)的考核周期過(guò)短問(wèn)題　　時(shí)限原則是指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無(wú)期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種周期過(guò)短問(wèn)題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核的規(guī)律性把握不足，對(duì)考核認(rèn)識(shí)不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動(dòng)態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識(shí)較為偏頗。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長(zhǎng)時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會(huì)浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)久以往，考核制度勢(shì)必流于形式。七、各主要責(zé)任中心KPI指標(biāo)　●研發(fā)系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標(biāo)名稱(chēng)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷(xiāo)售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅　　設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)　　數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標(biāo)名稱(chēng)：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去新產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。　　設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標(biāo)名稱(chēng)：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷(xiāo)售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升(降)因素后的物料成本降低額。　　設(shè)立目的：促使研發(fā)部門(mén)不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。　　數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部　　指標(biāo)名稱(chēng)：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率　　設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用　　數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部　　●營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷(xiāo)售回款口徑計(jì)算的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率　　設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)　　數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部　　指標(biāo)名稱(chēng)：出口收入占銷(xiāo)售收入比率增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷(xiāo)售收入比率的增長(zhǎng)率　　設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)　　數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標(biāo)名稱(chēng)：人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比　　設(shè)立目的：反映營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷(xiāo)售費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入比率的降低率　　設(shè)立目的：反映銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的效果，促使?fàn)I銷(xiāo)系統(tǒng)更有效地分配和使用銷(xiāo)售費(fèi)用　　數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部　　指標(biāo)名稱(chēng)：合同錯(cuò)誤率降低率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率　　設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。　　數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部　　●采購(gòu)系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標(biāo)名稱(chēng)：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率　　指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率　　設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力　　數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標(biāo)名稱(chēng)：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比　　設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標(biāo)名稱(chēng)：可比采購(gòu)成本降低率　　指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類(lèi)物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~　　設(shè)立目的：降低物料采購(gòu)綜合成本　　數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部　　●生產(chǎn)系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標(biāo)名稱(chēng)：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率　　設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力　　數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標(biāo)名稱(chēng)：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比　　設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標(biāo)名稱(chēng)：制造費(fèi)用率降低率　　指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率　　設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用　　數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部　　指標(biāo)名稱(chēng)：產(chǎn)品制造直通率提高率　　指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率　　設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本　　數(shù)據(jù)收集：管理工程部　　●財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標(biāo)名稱(chēng)：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率　　設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)　　數(shù)據(jù)收集：管理工程部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標(biāo)名稱(chēng)：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率　　設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標(biāo)名稱(chēng)：管理費(fèi)用率降低率　　指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷(xiāo)售收入的比率的降低率　　設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率　　數(shù)據(jù)收集：管理工程部本回答由科學(xué)教育分類(lèi)達(dá)人田浩推薦