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1，績效管理的原則有哪些

績效管理的原則有公平原則、嚴格原則、單頭考評的原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎懲原則、客觀考評的原則、反饋的原則、差別的原則?？冃г瓌t是指任何組織的管理都是為了獲得某種業(yè)績與效益，因而一切管理必須遵循降低管理成本，講求管理實效的理念與要求。績效原則是衡量管理效能、效率、效果、效益的基本標準。在管理實踐中，人們往往把效能、效率、效果、效益相混淆，因而可能產(chǎn)生對于績效原則的誤解或曲解。

績效管理應(yīng)該遵循以下基本原則：1、公平原則2、嚴格原則3、單頭考評的原則4、結(jié)果公開原則5、結(jié)合獎懲原則6、客觀考評的原則7、反饋的原則8、差別的原則所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效管理的原則有哪些

2，公務(wù)員考核原則

公務(wù)員考核原則如下：1、“客觀”就是要實事求是地對公務(wù)員作出評價，全面地本質(zhì)地反映公務(wù)員的政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)和實績工作情況，避免片面性。2、“公正”就是對任何公務(wù)員都要按規(guī)定的程序進行考核，評定考核結(jié)果要公道，要能夠全面公正地反映公務(wù)員的情況?？己私Y(jié)果的使用也要公道，使考核成為激勵公務(wù)員奮發(fā)上進的有效手段。3、“公開”就是要將考核的目的、范圍、時間、方法、內(nèi)容、標準公之于眾，考核結(jié)果要書面通知本人。4、“民主”就是要走群眾路線。比如，對非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員進行考核時，考核委員會或考核小組必須有群眾代表參加；主管領(lǐng)導(dǎo)在給公務(wù)員寫評語、提出等次意見之前，要廣泛聽取群眾意見；對領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員進行考核時，要進行民意測驗和民主評議等等。公務(wù)員公務(wù)員是各國負責統(tǒng)籌管理經(jīng)濟社會秩序和國家公共資源，維護國家法律規(guī)定貫徹執(zhí)行相關(guān)義務(wù)的公職人員。在中國，它是指依法履行公職、納入國家行政編制、由國家財政負擔工資福利的工作人員。公務(wù)員職位按職位的性質(zhì)、特點和管理需要，劃分為綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類和行政執(zhí)法類等類別。公務(wù)員的知識分兩部分，專業(yè)知識和相關(guān)知識。

公務(wù)員考核原則

3，績效考核規(guī)章制度執(zhí)行具體是做什么工作

　　工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進員工個人發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)的目標。為了做好集團的績效考核工作，特制定本方案?！　∫?、績效考核的目的　　1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整?！　?、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。　　3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用?！　《?、績效考核的基本原則　　1、客觀、公正、科學、簡便的原則；　　2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結(jié)論?！　∪?、績效考核周期　　1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；　　2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核?！　?、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；　　季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；　　半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；　　全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束?！　∷摹⒖冃Э己藘?nèi)容　　1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容　　（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）部屬培育　?。?）士氣（4）目標達成　?。?）責任感（6）自我啟發(fā)　　2、員工的績效考核內(nèi)容　　(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德　　(2) 能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力　　(3) 勤：責任心、工作態(tài)度、出勤　　(4) 績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。

績效考核規(guī)章制度執(zhí)行具體是做什么工作

4，績效考核原則和方法有哪些

原則：1、公平原則：公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴格原則：考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則：對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。4、結(jié)果公開原則：考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以是考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。方法：一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。二、絕對評價法（1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。（2）關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

5，如何制定部門的考核細則

績效考評制度績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。一、考評的目的和用途 1、考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。 2、考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。二、考評的原則 1、一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性； 2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差； 3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準； 4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結(jié)果。三、考評的內(nèi)容和分值 1、考核的內(nèi)容分以下三部分：（1）重要任務(wù)：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務(wù)布置者進行考評；（2）崗位工作：崗位職責中描述的工作內(nèi)容，由直接上級進行考評；（3）工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內(nèi)部同事或被服務(wù)者進行考評。 2、分值計算原則上，總分滿分180分，重要任務(wù)滿分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對于沒有“重要任務(wù)”項的崗位，原則上其他兩項的分數(shù)乘以200%為總分。四、考評的一般程序 1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序； 2、員工對“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評不計入總分； 3、直接上級一般為該員工的考評負責人； 4、考評結(jié)束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通； 5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。五、保密 1、考評結(jié)果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經(jīng)理公開； 2、考評結(jié)果及考評文件交由人力資源部存檔； 3、任何人不得將考評結(jié)果告訴無關(guān)人員。六、其他事項 1、公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責； 2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行； 3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓(xùn)（由人力資源部組織）； 4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎(chǔ)上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。七、本制度自頒布之日起實行。

6，教師考核工作應(yīng)當遵循哪些基本原則

教師法規(guī)定，在考核教師工作中應(yīng)當遵循的原則是：　　1．客觀。對教師考核應(yīng)當客觀，就是要求實事求是、全面地反映教師的實際情況，作出客觀、合理的評價，不能憑主觀印象評價、考核教師，防止考核工作的主觀性、片面性?！　?．公正。公正地考核教師，就是要按照規(guī)定的標準和程序進行考核工作，要一視同仁，不偏不倚，不能寬嚴不一，有親有疏?！　?．準確。對教師考核應(yīng)當準確，就是對教師的工作評價要恰如其分，不要過分夸大或縮小教師某一方面的優(yōu)、缺點。要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，廣泛聽取各方面，包括被考核教師本人，其他教師以及學生的意見，這樣才能使考核結(jié)果準確無誤?！　】己私處煿ぷ鲬?yīng)當形式多樣，考核機構(gòu)可以采取課堂觀察、直接測驗、間接測驗、學生評價、綜合評價、測量和分析學生成績、教師本人自我評價等方式對教師進行考核，通過正面、側(cè)面地了解情況，客觀地進行分析、評價，最終得出公正、準確的考核結(jié)果?！　⊥ㄟ^考核工作，對教師作出了客觀、公正、準確的評價，這是考核的結(jié)果。教師法規(guī)定，考核結(jié)果是教師受聘任教、晉升工資、實施獎懲的依據(jù)。把考核工作與教師切身利益掛鉤，形成一種獎懲機制，從而更好地調(diào)動教師工作的積極性，提高教學質(zhì)量，促進教育事業(yè)的發(fā)展。

教師法規(guī)定，在考核教師工作中應(yīng)當遵循的原則是：１．客觀。對教師考核應(yīng)當客觀，就是要求實事求是、全面地反映教師的實際情況，作出客觀、合理的評價，不能憑主觀印象評價、考核教師，防止考核工作的主觀性、片面性。２．公正。公正地考核教師，就是要按照規(guī)定的標準和程序進行考核工作，要一視同仁，不偏不倚，不能寬嚴不一，有親有疏。３．準確。對教師考核應(yīng)當準確，就是對教師的工作評價要恰如其分，不要過分夸大或縮小教師某一方面的優(yōu)、缺點。要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，廣泛聽取各方面，包括被考核教師本人，其他教師以及學生的意見，這樣才能使考核結(jié)果準確無誤。考核教師工作應(yīng)當形式多樣，考核機構(gòu)可以采取課堂觀察、直接測驗、間接測驗、學生評價、綜合評價、測量和分析學生成績、教師本人自我評價等方式對教師進行考核，通過正面、側(cè)面地了解情況，客觀地進行分析、評價，最終得出公正、準確的考核結(jié)果。通過考核工作，對教師作出了客觀、公正、準確的評價，這是考核的結(jié)果。教師法規(guī)定，考核結(jié)果是教師受聘任教、晉升工資、實施獎懲的依據(jù)。把考核工作與教師切身利益掛鉤，形成一種獎懲機制，從而更好地調(diào)動教師工作的積極性，提高教學...形成一種獎懲機制，就是要按照規(guī)定的標準和程序進行考核工作，作出客觀。把考核工作與教師切身利益掛鉤，通過正面，最終得出公正：１．客觀，不能憑主觀印象評價，廣泛聽取各方面、公正。對教師考核應(yīng)當客觀，考核結(jié)果是教師受聘任教、實施獎懲的依據(jù)，防止考核工作的主觀性、直接測驗。對教師考核應(yīng)當準確。３．準確、片面性，促進教育事業(yè)的發(fā)展。教師法規(guī)定，就是對教師的工作評價要恰如其分。要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上、綜合評價，就是要求實事求是，考核機構(gòu)可以采取課堂觀察，客觀地進行分析，不要過分夸大或縮小教師某一方面的優(yōu)，這是考核的結(jié)果、晉升工資，這樣才能使考核結(jié)果準確無誤，對教師作出了客觀，包括被考核教師本人。公正地考核教師、學生評價、評價，要一視同仁、教師本人自我評價等方式對教師進行考核，不偏不倚。通過考核工作、準確的考核結(jié)果、全面地反映教師的實際情況，有親有疏、側(cè)面地了解情況教師法規(guī)定，提高教學質(zhì)量、合理的評價。２．公正。考核教師工作應(yīng)當形式多樣、準確的評價、間接測驗、考核教師，不能寬嚴不一，在考核教師工作中應(yīng)當遵循的原則是、測量和分析學生成績，其他教師以及學生的意見、缺點，從而更好地調(diào)動教師工作的積極性

7，如何制定關(guān)鍵績效考核指標體系

1. 考核目的　?。?）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。　　（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。　　（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。　?。?）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。　　（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。 2. 考核原則　?。?）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。　?。?）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。　?。?）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。　　（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。　?。?）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。　?。?）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。 3. 考核時間　　（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。　?。?）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。 4. 考核指標體系　　企業(yè)考核指標體系　　對不同考核對象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側(cè)重。　　對不同考核目的：獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權(quán)重不同。 5. 考核人與考核形式　?。?）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。　?。?）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。　　（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。　?。?）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。　?。?）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。　　（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進行評價。　?。?）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。　?。?）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。　　各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。 6. 考核辦法　?。?）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。　　（2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。　　（3）書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。　　（4）考核表。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。　?。?）重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。　?。?）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。　　目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。 7. 考核結(jié)果的反饋　?。?）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：　　--通知和說服法　　主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。　　--通知和傾聽法　　主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。　　--解決問題法　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。　?。?）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：　　--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；　　--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；　　--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；　　--對事不對人；　　--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；　　--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。　?。?）典型考核后的面談技巧：　　--對考核優(yōu)秀的下級　　● 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃　　● 不必對下級許愿誘惑　　--對考核差的下級　　● 幫助具體分析差距，診斷出原因　　● 幫助制定改進措施　　● 切忌不問青紅皂白、興師問罪　　--對連續(xù)績差、未顯進步的下級　　● 開誠布公，讓其意識到自己的不足　　● 揭示其是否職位不適，需換崗位　　--對老資格的下級　　● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害　　● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮　　● 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意　　--對雄心勃勃的下級　　● 不要潑涼水、打擊其上進積極性　　● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距　　● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

一、概述 1、概念關(guān)鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 2、關(guān)鍵績效指標的SMART原則　確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限?！　〈_定關(guān)鍵績效指標一般遵循下面的過程。...一、概述 1、概念關(guān)鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 2、關(guān)鍵績效指標的SMART原則　確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。　　確定關(guān)鍵績效指標一般遵循下面的過程?！　?、建立評價指標體系　　可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)?！　?、設(shè)定評價標準　　一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題?！　?、審核關(guān)鍵績效指標　　對關(guān)鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。二、KPI設(shè)計的基本思路　 1.魚骨圖分析法　　運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標體系，其主要流程有:　　(1)根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的?！　?2)根據(jù)崗位,1%的標準，定義成功的關(guān)鍵因素?！　?3)確定關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系。　　(4)關(guān)鍵績效指標的分解?！　?.工作量化的靈活處理　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。　　3.PDCA循環(huán)　　運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:　　(1)關(guān)鍵績效指標由專業(yè)人員設(shè)計。　　(2)設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議?！　?3)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進行修訂?！　?4)將修訂稿交各職能部門討論?！　?5)將討論意見集中再修訂?！　?6)上報批準下發(fā)?！　∑渲?1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。 4.KPI考核的支持環(huán)境　　有了關(guān)鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預(yù)期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標設(shè)計時必須考慮的。　　(1)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化?！　?2)各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應(yīng)該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。　　(3)重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性?！　?4)績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。三、KPI指標體系建立流程 KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程?！　D：KPI指標提取總示意圖分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：　　1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；　　2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）　　3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)?！　D：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標與流程分解示例確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標　　在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容?！　”恚捍_認流程目標示例確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系　　本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。　　確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例　部門級KPI指標的提取　　在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。　　表：部門級KPI指標提取示例　目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一　　根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。　　表：KPI進一步分解到職位示例四、KPI的目標制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標?！　∫驗閼?zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達到的。五、建立KPI指標的要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。　　接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用?！　≈笜梭w系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題?！　∽詈?，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作?！　∶恳粋€職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?！　∩朴肒PI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。六、KPl系統(tǒng)設(shè)計原則誤區(qū) 當進行KPI系統(tǒng)設(shè)計時，設(shè)計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設(shè)計應(yīng)用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。　　1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題　　具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細化。然而，過分細化的指標可能導(dǎo)致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個考核指標：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設(shè)定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。　　2、對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標遺漏問題　　可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調(diào)指標的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。　　3、對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題　　可實現(xiàn)原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標設(shè)置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計者為避免目標設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計后，指出這一目標定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用?！　?、對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題　　現(xiàn)實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關(guān)鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設(shè)計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇?！　?、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題　　時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。七、各主要責任中心KPI指標　●研發(fā)系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率　　指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅　　設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準　　數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率?！　≡O(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額　　指標定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額?！　≡O(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。　　數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部　　指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率　　指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率　　設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用　　數(shù)據(jù)收集：市場部　　●營銷系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標名稱：銷售額增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率　　設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標　　數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部　　指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率　　設(shè)立目的：強調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長　　數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標名稱：人均銷售毛利增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比　　設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：銷售費用率降低率　　指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率　　設(shè)立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用　　數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部　　指標名稱：合同錯誤率降低率　　指標定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率　　設(shè)立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益?！　?shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部　　●采購系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率　　指標定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率　　設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力　　數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標名稱：人均物料采購額增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比　　設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：可比采購成本降低率　　指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額　　設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本　　數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部　　●生產(chǎn)系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率　　指標定義：指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率　　設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力　　數(shù)據(jù)收集：市場部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標名稱：人均產(chǎn)值增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比　　設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：制造費用率降低率　　指標定義：產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率　　設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用　　數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部　　指標名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率　　指標定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率　　設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本　　數(shù)據(jù)收集：管理工程部　　●財經(jīng)管理系統(tǒng)　　1、組織增幅　　指標名稱：凈利潤增長率　　指標定義：計劃期內(nèi)，凈利潤增長率　　設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長　　數(shù)據(jù)收集：管理工程部　　2、生產(chǎn)率提高　　指標名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率　　指標定義：計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率　　設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效　　數(shù)據(jù)收集：人力資源部　　3、成本控制　　指標名稱：管理費用率降低率　　指標定義：計劃期內(nèi)，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收入的比率的降低率　　設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率　　數(shù)據(jù)收集：管理工程部本回答由科學教育分類達人田浩推薦

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