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1，如何做好人力資源分析報告

人力資源統(tǒng)計指標包括：人力資源的實物量指標平均受教育年限指標人力資源投資總額人力資源的文化結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)技術(shù)平均等級崗位結(jié)構(gòu)各崗位員工的文化結(jié)構(gòu)指標人力資源利用效益等。

分析報告應包括： 1、人才結(jié)構(gòu) 2、職位結(jié)構(gòu)、職級分布 3、離職率及分析 4、人力成本分析 5、人均效益分析 6、培訓率分析 7、招聘及費用分析 8、改善建議

如何做好人力資源分析報告

2，人力資源分析報告如何才有深度的分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：1、人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務量內(nèi)的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。2）業(yè)務審查。業(yè)務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標準量。B、經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統(tǒng)計學上的平均數(shù)、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4）相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標準的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。2、人員類別的分析通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：1）工作功能分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。2）工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。3、工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：1）變更職務的工作內(nèi)容。減少某一職務、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉(zhuǎn)由別的職務人員來承接。2）改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：1）加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。2）擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。4）是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。5）有無適當?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。4、年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。3）組織人員工作的體能負荷。4）工作職位或職務的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。5）以上四項反應情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。5、職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當?shù)慕Y(jié)果：1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。4）出現(xiàn)官僚作風，形成官樣文章。

人力資源分析報告如何才有深度的分析

3，人力資源的工作分析怎么寫

工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——職務規(guī)范（也稱作工作說明書）。職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。工作分析專業(yè)咨詢：www.heyeehrm.com

人力資源的工作分析怎么寫

4，人力資源結(jié)構(gòu)分析報告

　　引導語：人力資源結(jié)構(gòu)分析是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，下面是我為你帶來的人力資源結(jié)構(gòu)分析報告，希望對你有所幫助。　　一、前言：人力資源結(jié)構(gòu)分析是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義，而統(tǒng)計分析的結(jié)果也有利于為企業(yè)進一步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)和提升整體管理水平提供數(shù)據(jù)支撐。　　二、調(diào)查統(tǒng)計分析結(jié)果　　概述：截止2011年11月7日，XX集團職能部門在崗在冊員工71人。本次分析就現(xiàn)有人員部門分布、崗位類型分布、知識構(gòu)成、學歷分布等十一個方面進行了統(tǒng)計，并就統(tǒng)計結(jié)果做出了相應的分析，詳細情況如下： (一)部門人員分布情況及分析　　由以上圖表可見財務部和集團辦公室現(xiàn)有人員數(shù)量最多。其中集團財務部現(xiàn)有人員中包含了各子公司財務部部長，而集團辦公室包含了所有XX集團　　高層管理人員。結(jié)合目前集團公司的管理現(xiàn)狀，現(xiàn)有的集團公司對子公司管控模式類似于財務管理的集團管控模式。　　財務管理管控模式特點：　　1、經(jīng)營目標方面以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇;通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化;以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門; 　　2、母子公司關(guān)系方面以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門; 3、管理手段上，其核心功能是資產(chǎn)管理。總部將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。　　財務管理管控模式各項權(quán)限劃分：　　根據(jù)以上列出的財務管理的集團管控模式的特點和權(quán)限劃分，可以看出，XX集團現(xiàn)行的管控模式類似這一模式的雛形，但與標準還有一定距離。基于目前集團這一管控模式還不是很健全和完善，“認為只要全年集團雙目標任務完成了就可以了”的這種思想普遍存在。對于短期效益的追逐，使得集團在長期規(guī)劃和系統(tǒng)規(guī)劃上顯得不足，而這也使得集團公司職能部門在全集團的　　職能定位不是足夠的明確和清晰。特別是集團公司各職能部門與普拉斯各職能部門有重疊交叉的狀況，權(quán)限和職責的界定不夠明晰。隨著公司的不斷發(fā)展，對集團的整體管理水平的要求必然會越來越高，不斷健全和完善集團管控模式在當下也就顯得尤為迫切。　　(二)崗位分布情況及分析　　由以上圖表可知，XX集團各職能部門崗位以經(jīng)營管理、后勤輔助和工程技術(shù)三類崗位為主，符合財務管理集團管控模式總部無業(yè)務部門和不生產(chǎn)經(jīng)營的特點。　　(三)知識構(gòu)成情況及分析　　由以上圖表可知，XX集團職能部門現(xiàn)有人員具有管理學和經(jīng)濟學背景的占48%，結(jié)合表二中崗位類型的分布，經(jīng)營管理類崗位人員為79%。假設(shè)集團48%的具有專業(yè)背景的員工都在從事經(jīng)營管理類的崗位，那么就還有31%的人是不具有經(jīng)營管理的專業(yè)背景的。從這一比例來看，相對是比較合理的。但同時也需要注意一些問題：部門內(nèi)部溝通需要加強，相互取長補短;不具　　有經(jīng)營管理專業(yè)背景的員工需要加強本崗位所需專業(yè)知識的學習和培訓;職能部門負責人應該加強對本部門員工的知識背景、學歷背景的了解，做到人盡其才，才盡其用。　　(四)學歷分布情況及分析　　由以上圖表可知，XX集團職能部門現(xiàn)有人員中，本科以上學歷水平的占49%，其中本科學歷27人，占38%，碩士研究生5人，占11%。而大專及以下學歷人數(shù)超過一半，占到51%。基于這一比例，結(jié)合表一中的崗位類型分布，可以看出，集團現(xiàn)在的人員很大一部分都是隨著公司成立之初逐步從生產(chǎn)一線或工程技術(shù)崗位調(diào)整或晉升到后勤輔助和經(jīng)營管理類崗位的。但是隨著公司的發(fā)展，職能部門的要求和定位必然不斷提高，對于任職人員的要求勢必也會有更高的要求。所以現(xiàn)任員工必須不斷加強自身學習，而各職能部門負責人也同樣需要不斷豐富和充實自身，同時關(guān)注下屬的成長，使得部門整體專業(yè)能力不斷提升。　　(五)專業(yè)技術(shù)水平分布及分析　　由以上圖表可知，XX集團職能部門現(xiàn)有高級工程師4人，工程師9人，助理工程師6人。具有專業(yè)技術(shù)或類專業(yè)技術(shù)職務的員工占27%。雖然集團職能部門的大部分崗位對專業(yè)技術(shù)職務和類專業(yè)技術(shù)職務都沒有要求，但是從不斷加強本崗位專業(yè)技術(shù)能力上來說，通過相應的培訓和考試獲取在專業(yè)方面的認可證書無論是對員工本人還是對公司發(fā)展都有很大的益處。專業(yè)技術(shù)的晉升也是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一個重要方面。但是通過取證來提高自身專業(yè)背景需要注意的是，取證不是目的，學習和強化專業(yè)知識才是目的，取證只是一種獲取專業(yè)知識的手段和途徑，員工的動機至關(guān)重要，否則取證完全沒有任何意義。當然，評聘分開，對獲取專業(yè)資格的員工其工作能力和工作業(yè)績的考察至關(guān)重要。　　(六)籍貫分布情況及分析　　由以上圖表可知，現(xiàn)有人員中，籍貫為宜賓本地的員工26人，占37%;宜賓周邊和川內(nèi)其他地區(qū)30人，占42%;國內(nèi)外其他地區(qū)的15人，占21%。可以明顯看出，集團各職能部門現(xiàn)有人員以川渝兩地人員為主，川渝之外的人員較少。其原因之一是集團成立的時間并不算長，作為國營企業(yè)，為本地和周邊地區(qū)創(chuàng)造更多的就業(yè)機會是我們的重要社會責任。而本地和周邊地區(qū)應聘者也更加穩(wěn)定，但是同時也反映出公司對外地人才的吸引力不足。隨著市場的國際化，競爭的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趨勢。如　　何吸引并留住更多的外地優(yōu)秀人才到公司就業(yè)對公司各部門今后的工作都具有重要的指導意義。　　(七)家庭住址分布情況及分析　　由以上圖表可知，XX集團職能部門現(xiàn)有人員中家庭住址在宜賓的共54人，占76%;其他地方的17人，占24%。結(jié)合現(xiàn)有人員籍貫分布情況可知，有近39%的非宜賓本地籍貫的員工選擇了在宜賓買房和安家。也可以看出公司對外地優(yōu)秀人才并非沒有吸引力，只是吸引力還有待提高。讓外地優(yōu)秀人才在宜賓本地扎根靠薪酬福利是不夠的，公司良好的企業(yè)文化和明確的發(fā)展戰(zhàn)略以及高效的營運機制必不可少。　　(八)司齡分布情況及分析　　由以上圖表可知，現(xiàn)有人員中，司齡大于5年以上的員工47人，占66%;4到5年的員工12人，占17%;3年的員工5人，占7%;2年及兩年以下的員工7人，占10%。司齡為2年及2年以下的員工之所以少，可以側(cè)面反映　　出集團職能部門的離職率偏低，新員工需求較小。這樣的優(yōu)點在于，公司各項日常職能可以照舊平穩(wěn)運行，但也存在一些缺點，就是很多員工長期從事同一崗位或類似崗位，容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠，創(chuàng)新意識和上進心受挫，從而原地踏步，安于現(xiàn)狀，缺乏危機意識，不利于組織績效的提升，影響公司進一步發(fā)展。另外，隨著時間的推移，根據(jù)《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，與公司簽訂無固定期限的員工越來越多，離退休的員工也會相應增多。這就要求今后的人力資源管理工作需要更加細致，并符合國家法律法規(guī)以及當?shù)氐恼摺８髀毮懿块T負責人和人事行政崗位的員工也需要進一步提高員工員工管理和相應的專業(yè)知識技能。　　(九)年齡分布情況及分析　　XX集團職能部門員工平均年齡為35歲。由以上圖表可知，年齡在26歲到30歲的員工為25人，占35%;31-40歲的員工28人，占40%;41-50歲的員工11人，占16;其他年齡段的員工共7人，占9%。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工;中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工;而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。由此可見，現(xiàn)有員工在年齡上的分布情況是比較合理的。而26-30歲的員工較多，面對家長和社會的壓力，這一年齡段的多數(shù)員工很多都面臨結(jié)婚　　和生育等問題。如果雙方都在宜賓上班，那么他們可能更傾向于穩(wěn)定;但也排除雙雙離職的情況。分隔兩地的員工也可能會在這一年齡段內(nèi)作出抉擇。如果在這一年齡段內(nèi)以結(jié)婚生育的員工，因為孩子的原因，大多數(shù)可能也更追求穩(wěn)定。而年齡在31-40歲的員工隨著其子女到了上學的階段，他們開始更多地關(guān)心孩子的教育問題，發(fā)展問題，整個重心可能會向家庭傾斜更多，自然也就在工作方面有所停滯或放慢了腳步。而以上這些考慮因素除了需要員工本身具有良好的職業(yè)素養(yǎng)外，更需要他們所在部門的直接上級具有良好的輔導發(fā)展下屬的能力。　　(十)性別分布情況及分析　　由以上圖表可知，現(xiàn)有員工中，男士37人，占52%;女士34人，占48%。男女比例較為均衡。　　(十一)婚姻狀況分布情況及分析　　由以上圖表可知，現(xiàn)有員工中已婚48人，占68%;未婚21人，占30%。結(jié)合現(xiàn)有員工的年齡分布情況，可知，公司現(xiàn)在絕大部分員工都是要么面臨結(jié)婚生育的問題，要么面臨新生兒問題，更有很多面臨孩子上學的教育發(fā)展問題。所以相關(guān)職能部門針對員工實際所需開展相應的工作，做到想員工之　　所想，謀員工之所需，有利于創(chuàng)造良好的以人為本的人文關(guān)懷的氛圍。　　三、建議：略

5，如何做好人力資源分析報告

【分析內(nèi)部環(huán)境】　　——公司各層級人員的現(xiàn)狀：包括員工的離職去向分析，員工的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，管理水平現(xiàn)狀，用工情況等內(nèi)容。　　——公司的財務支付能力：統(tǒng)計公司近年來經(jīng)營結(jié)果，人均利潤的增幅如何，人工成本的增幅與人均利潤增幅是否出現(xiàn)了倒掛現(xiàn)象，未來的人工成本增幅及人均利潤增幅的預期如何。　　—— 公司在當?shù)氐男匠旮偁幜Γ赫{(diào)查當?shù)匦匠晁剑私夤驹诋數(shù)氐男匠旮偁幜κ欠窨梢裕芊裨谟霉し矫嬗凶銐虻奈Α！　　痉治鐾獠凯h(huán)境】　　——搜集行業(yè)信息　　搜集行業(yè)的信息可以高效低耗地獲取真實的薪酬信息。當然可以從網(wǎng)絡或?qū)I(yè)渠道搜集行業(yè)發(fā)展報告或調(diào)研報告，從中提煉影響行業(yè)發(fā)展的制約因素有哪些，這些制約因素中有哪些要通過人力資源的工作來實現(xiàn)。從這個層面來分析，既可以獲取真實的行業(yè)信息，又可以提升HR的工作價值。　　——了解行業(yè)用工趨勢　　了解行業(yè)用工狀況，可以實現(xiàn)預測薪酬的未來走向。這種方法主要針對一線操作人員，就緊張程度做分析，從中分析的是在大環(huán)境不能改變的情況下，公司要快速做哪些提升的工作可以緩解這個矛盾。　　制定薪酬水平一定要根據(jù)企業(yè)財務支付能力、同行業(yè)的薪酬水平以及公司內(nèi)部具體情況制定，對所有信息進行整合之后，才能制作真實有用的薪酬分析報告。?

首先是招聘招聘你首先要了解企業(yè)想要什么樣的人，也就是了解企業(yè)文化，企業(yè)文化通俗點說也就是老板的思想和價值觀，說白了就是老板喜歡什么性格的人，你就給招什么性格的人，但專業(yè)知識一定要行再就是培訓職業(yè)道德培訓新員工入職（主要是讓新人熟悉公司文化人員配置環(huán)境和產(chǎn)品知識）三就是考核也就是績效考核有相應的表格，你到管理網(wǎng)頁上找，點亮網(wǎng)上多的是四勞動關(guān)系你得熟悉勞工法跟勞動局搞好關(guān)系五薪資福利小公司就看老板怎么定了，大公司也得看決策人什么想法這個基本人事做不了主只能執(zhí)行六職業(yè)規(guī)劃就是你根據(jù)員工的不同性格愛好沒事時候談談說說職業(yè)規(guī)劃主要是把合適的人放到適合他的崗位上

6，人力資源分析報告怎么寫

　　人力資源指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。下面我為大家分享人力資源分析報告，歡迎大家參考借鑒。　　一、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析　　 (一)外部環(huán)境分析　　1、國外市場空間廣闊。隨著****開發(fā)領(lǐng)域和建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區(qū)前景廣闊，為***物資供應***服務提供了廣闊的發(fā)展空間。我們可以緊跟**技術(shù)服務隊伍，不斷開拓國內(nèi)外市場，推動物流服務專業(yè)化和國際化。　　2、社會市場競爭優(yōu)勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環(huán)境持續(xù)改善，重組后的****整體協(xié)調(diào)發(fā)展，物資集中采購政策和配套措施構(gòu)成了我們開拓國內(nèi)外市場的堅強后盾，為向外發(fā)展提供了保障。　　3、**市場大有可為。隨著******的重組整合，**區(qū)塊的加速開發(fā)和建設(shè)生產(chǎn)配套設(shè)施，為有效彌補**工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。　　4、社會銷售不斷拓展。參與****等項目服務，為我們積累了經(jīng)驗，加之基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和裝備水平不斷提高，企業(yè)文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經(jīng)營能力不斷增強，為促進管理創(chuàng)新，確保持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。　　 (二)內(nèi)部環(huán)境分析　　 1、200*年的生產(chǎn)經(jīng)營情況　　200*年是物資供應**各項生產(chǎn)經(jīng)營指標再創(chuàng)歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額**億元。招標采購降低采購成本***萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統(tǒng)覆蓋范圍不斷拓展，基礎(chǔ)工作建設(shè)水平有效提升。三支隊伍建設(shè)成效明顯，隊伍結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，人才激勵政策更加完善。　　市場提升成效顯著。**開發(fā)物資供應額不斷增加，物資**穩(wěn)步增長，社會及周邊市場持續(xù)上升。回收處理報廢物資**噸，實現(xiàn)收入***多萬元。立足**周邊和****，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額****億元。物資***站和***站工作量完成順利。***項目收回資金***多萬元,簽訂各類服務合同累計*****萬元。緊抓****企業(yè)**、**、**等外部隊伍動向。　　努力開展物資銷售。實現(xiàn)收入****萬元，較去年增長**%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執(zhí)行順利。共執(zhí)行進出口報關(guān)合同***個，報關(guān)合同總金額****萬美元;辦理結(jié)算合同**個，實現(xiàn)收入****萬元。為**國內(nèi)外市場開發(fā)提供有力支持。　　 2、內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)人力資源的要求　　隨著改革重組的不斷深入，物資供應**為實現(xiàn)建設(shè)現(xiàn)代化的物流服務企業(yè)的的既定目標，應該牢牢把握核心業(yè)務，不斷擴大核心區(qū)域的物資供應份額，積極用好現(xiàn)有人才、引進急需人才、培養(yǎng)新型人才，加快管理、技術(shù)和操作技能三支隊伍建設(shè)步伐，規(guī)劃不同發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結(jié)構(gòu)框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。分步實施，穩(wěn)妥推進，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發(fā)展。　　 3、現(xiàn)有人力資源的主要優(yōu)勢　　(1)擁有一支管理嚴格，運作規(guī)范，監(jiān)督健全,相對成熟的熟悉***物資供應**的專業(yè)化隊伍。物資供應***服務保障隊伍初具規(guī)模。　　(2)各級領(lǐng)導和全**職工對人力資源開發(fā)高度重視，并積極創(chuàng)造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數(shù)青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。　　(3)近年來，經(jīng)過堅持不懈地努力，職工隊伍結(jié)構(gòu)向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質(zhì)逐年提高，專業(yè)構(gòu)成不斷趨于合理。　　(4)隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養(yǎng)出一些電子信息管理和計算機應用開發(fā)方面的專業(yè)人員;通過與大專院校和專業(yè)信息公司的合作與開發(fā)，使技術(shù)人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發(fā)技術(shù)方面的經(jīng)驗。　　二、員工隊伍現(xiàn)狀分析　　 (一)員工總量分析　　自***年成立以來，經(jīng)過**年的發(fā)展，物資供應**發(fā)展成為***年物資供應額在**億元以上，集機械化作業(yè)、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發(fā)運一條龍作業(yè)的大型物資供應***企業(yè)。　　200*年用工總量為***人，職工人數(shù)**人，市場化用工***人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數(shù)的x%;**信息及物資供應隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;**和跟隨服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;國際經(jīng)營及服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;市場開發(fā)隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;倉儲及生產(chǎn)服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;后勤保衛(wèi)及其他人員x人，占用工總數(shù)的x%。　　 (二)員工總體結(jié)構(gòu)分析　　 1、機關(guān)人員占全體員工比例　　機關(guān)人員占全體員工比例*%。該比例主要是結(jié)合我處的組織結(jié)構(gòu)狀況，反映機關(guān)人員的職能管理與服務的幅度。　　 2、管理人員絕對值分析　　油田重組后，按照有序的調(diào)整組織形式，科學合理地設(shè)置單位組織體系，使與企業(yè)發(fā)展方向統(tǒng)一合拍。依據(jù)**第030號文，處級**，占職工總數(shù)比例1.7%。按**號文，*合計科級職數(shù)*人，現(xiàn)有科級干部*人，占用工總量的x%，建議增加*人，占用工總量的x%。　　*級的管理隊伍總體呈增長趨勢。*級管理人員由200*年的*人增長到200*年的*人，從數(shù)據(jù)看，科級管理人員增減趨勢穩(wěn)定，平均每年遞增*人。　　 3、年齡結(jié)構(gòu) 　　企業(yè)員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。　　 4、學歷結(jié)構(gòu) 　　200*年到200*年，企業(yè)總體的學歷結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業(yè)整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200*年為*人，為員工總量的*%。到200*年初，企業(yè)員工總體學歷結(jié)構(gòu)為：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，專科x人占*%，中專x人占*%，高中技校及職高x人占*%，初中及以下x人占*%。　　中專高中技校及以下學歷的相對比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其絕對值減少了*%，大專及以上學歷的相對比例由200*年的x人占*%增長到200*年的x人占*%，其絕對值增長了*%，這主要是因為：(1)企業(yè)有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷;(2)這一時期企業(yè)逐年引進大專和本科畢業(yè)生。(3)部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。　　 (三)三支隊伍分析　　企業(yè)總體經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能(服務)三支隊伍的人數(shù)分別為x人、x人、x人，比例為：*%、*%和*%。經(jīng)營管理人員比例略低，專業(yè)技術(shù)人員不足，操作技能(服務)人員比例偏高。操作技能(服務)隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業(yè)務，需要大量的操作技能(服務)人員。因此，企業(yè)需要大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人員，主要從事經(jīng)營管理協(xié)調(diào)工作與技術(shù)管理工作。　　 1、經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)隊伍　　企業(yè)正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數(shù)分別為x人、x人、x人，比例分別為：*%、*%和*%。　　年齡方面：*管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。*級管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。　　職稱方面：*級管理人員具有較高的專業(yè)水平，*級管理人員業(yè)務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業(yè)知識相對較低。截止200*年*月，經(jīng)營管理隊伍的職稱結(jié)構(gòu)是：副高占*%，中級占*%，初級占*%，無職稱占*%。　　 2、操作技能(服務)隊伍　　操作技能(服務)隊伍的.技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅*人，即*技師和*技師，操作服務(服務)隊伍中高級工、中級工和初級工的人數(shù)分別為x人、x人、x人，配置比例為*：*：*。　　年齡方面：操作技能(服務)人員的平均年齡為*歲。其中技師的平均年齡為*歲，高級工為*歲，初級工為*歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。　　學歷方面：操作技能(服務)人員的學歷水平相對較低。其中專科及以上占*%，初中及以下學歷占**%。　　三、人力資源及管理問題　　1、政策性人員富裕和結(jié)構(gòu)性人員失衡。主要有兩部分。一部分是有內(nèi)退職工**人，平均年齡**歲以上，高中及以下文化程度人員**人，占內(nèi)退職工**%，200*年達到退休年齡**人。另一部分是隨著*現(xiàn)代物流的不斷發(fā)展而與之不相適應的在崗老職工，在近*年內(nèi)達到退休年齡**人，主要從事后勤服務和簡單操作業(yè)務，缺乏適應市場發(fā)展需要的專業(yè)知識和綜合業(yè)務素質(zhì)，難以適應目前物資供應發(fā)展的需要。雖然通過招收****補充崗位，但總體還面臨人員年齡構(gòu)成不合理、人員結(jié)構(gòu)性缺員嚴重，與企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模不配套等因素。　　*** 　　2、專業(yè)隊伍結(jié)構(gòu)不合理。從現(xiàn)代物流發(fā)展的趨勢看，現(xiàn)有職工隊伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，人員結(jié)構(gòu)性缺員嚴重，存在大量緊缺專業(yè)和急需人才，受職工個人素質(zhì)的限制，目前*****在人力資源方面存在生產(chǎn)后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，**、**、**專業(yè)方面復合性人才缺乏，制約物資供應***進一步開拓市場和經(jīng)營發(fā)展。尤其是懂得****、****、***、***等相關(guān)知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外**、國際**、擁有一定**水平的外向型人才緊缺。　　3、***員工存在流失性大和流動頻繁。現(xiàn)有****短期員工的****費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證**員工隊伍穩(wěn)定。　　第二部分分析與評價　　通過深入分析，總體上，企業(yè)的人力資源管理處于傳統(tǒng)的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、專業(yè)化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經(jīng)確定了一些基本制度，規(guī)劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執(zhí)行和回顧工作。員工發(fā)展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。　　(1)人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質(zhì)上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發(fā)展的職業(yè)通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業(yè)的價值體現(xiàn)，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業(yè)要求員工與企業(yè)共同成長戰(zhàn)略觀不匹配。　　(2)人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養(yǎng)、任用、激勵和保留企業(yè)需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。　　(3)招聘與選拔：招聘方式單一;內(nèi)部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺***。自200x年起，***公司將招聘生員鎖定在***以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來了內(nèi)部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走****。　　(4)培訓：人才培養(yǎng)方式不明確，培訓需求調(diào)研不詳細，種類單調(diào)。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構(gòu)，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質(zhì)提升負面影響很大。　　(5)考核管理：考核未能體現(xiàn)真正的激勵導向，未能給員工指明發(fā)展方向。已經(jīng)建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱;另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。　　(6)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對員工長期發(fā)展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。　　第三部分人力資源管理規(guī)劃方向和措施　　一、指導思想。人力資源開發(fā)要緊密圍繞****整體發(fā)展規(guī)劃，以滿足企業(yè)發(fā)展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調(diào)整結(jié)構(gòu)，力爭形成一支掌握現(xiàn)代科學知識、在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足***市場競爭需要的物流專業(yè)隊伍;建立起一套適應現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于人才的產(chǎn)生和成長，有利于隊伍整體素質(zhì)持續(xù)提高的人力資源良性循環(huán)機制。　　二、人力資源引進和培養(yǎng)的主要專業(yè)方向。　　1、管理專業(yè)。主要是****等有關(guān)專業(yè)。　　2、外語專業(yè)。重點集中在***等適應中亞各國的交流語言專業(yè)。　　3、經(jīng)營管理。主要集中在*****等有關(guān)專業(yè)。　　三、調(diào)整規(guī)劃　　 (一)員工隊伍總體調(diào)整思路　　按照“控制總量，盤活存量，優(yōu)化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經(jīng)濟手段為主的間接管理轉(zhuǎn)變，抓好員工隊伍總量的宏觀調(diào)控。　　1、控制員工總量，確保隊伍精干。一是嚴格控制入口，除適量引進急需和緊缺專業(yè)的應屆畢業(yè)生以及部分高層次人才以外，嚴格控制新增員工;二是正確處理****就業(yè)問題。盡量避免大包大攬的做法。　　2、積極暢通出口，為企業(yè)減員增效創(chuàng)造條件。一是對符合退休和提前退休條件(員工自愿提前退休)的，及時辦理退休手續(xù);二是及時清理勞動合同，對合同到期，表現(xiàn)較差的，要及時終止合同，探索通過勞動合同的規(guī)范運作為減員暢通出口;三是強化員工業(yè)績考核，實行末位淘汰制度。　　3、內(nèi)部挖潛，優(yōu)化配置，滿足人員需求。一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員;二是積極推動組織變革，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。三是通過技術(shù)改造、優(yōu)化設(shè)計和優(yōu)化流程、優(yōu)化操作規(guī)程、推行系統(tǒng)化操作等措施，優(yōu)化生產(chǎn)操作人員配置。　　4、不斷加大力度，引進我處發(fā)展所需的各類專業(yè)人才。　　一要加強人員接替工作，不斷引進相關(guān)專業(yè)的新增大中專畢業(yè)生，確保人才后繼有人。二要引進各類****過硬、業(yè)務上精通、***過硬的現(xiàn)成人才，經(jīng)常性地調(diào)整和補充人才斷層，解決企業(yè)發(fā)展中的人才短缺。　　5、充分開發(fā)利用現(xiàn)有人力資源。采取內(nèi)部培訓與送外培訓相結(jié)合，崗位培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，理論培訓與實踐培訓相結(jié)合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。　　在200*年的基礎(chǔ)上，員工送外培訓率要每年增長**%，內(nèi)部培訓率要增長**%;另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養(yǎng)潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才;對有一定實際經(jīng)驗和實際工作能力的業(yè)務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。　　 (二)員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整思路　　細分人才素質(zhì)標準，建立健全專業(yè)標準，務實打造三支隊伍。　　 1、經(jīng)營管理人員隊伍建設(shè) 　　(1)進一步完善***選用機制，逐步優(yōu)化各級***結(jié)構(gòu)。　　要在公開選拔經(jīng)營管理者、實行組織配置與市場配置相結(jié)合的***選拔任用機制的基礎(chǔ)上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領(lǐng)導干部隊伍素質(zhì)。要建立領(lǐng)導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創(chuàng)新能力、個人動機、人格品質(zhì)等特征進行量化，實現(xiàn)干部選拔工作的科學性和合理性。　　(2)以加強***團結(jié)為重點，抓好班子作風建設(shè) 　　在班子成員中倡導建設(shè)四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強**凝聚力。實行集體領(lǐng)導，強化***組織的**核心作用，充分發(fā)揮班子各位成員的作用。推行**任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監(jiān)督;要加大對各單位領(lǐng)導班子日常考核力度。　　(3)加強后備**隊伍建設(shè) 　　加強后備干部的培養(yǎng)鍛煉，將培養(yǎng)鍛煉計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態(tài)管理和跟蹤考核，及時將業(yè)績平平、不思進取的***調(diào)整出去，將業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞?*吸納進來。　　 2、專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設(shè) 　　 (1)加強學科帶頭人隊伍建設(shè) 　　要按照擴大專業(yè)范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創(chuàng)新能力強、實踐能力優(yōu)、業(yè)績突出的優(yōu)秀專業(yè)人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續(xù)教育、深造學習為主的培養(yǎng)方式，加大培養(yǎng)力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關(guān)專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現(xiàn)突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。　　 (2)加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè) 　　建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業(yè)技術(shù)人才現(xiàn)狀，分析專業(yè)技術(shù)人才的優(yōu)勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地做好人才培養(yǎng)、使用和引進，形成技術(shù)專家、學科帶頭人、專業(yè)技術(shù)骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業(yè)務深造、知識更新為重點的繼續(xù)教育工作。以提高專業(yè)技術(shù)人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合、理論指導與實踐相結(jié)合、員工個人愿望與企業(yè)需要相結(jié)合等方式，使專業(yè)技術(shù)人員的培訓覆蓋率在***%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于**課時。　　 3、操作服務人員隊伍建設(shè) 　　(1)不斷改善操作員工隊伍的成長環(huán)境，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)。　　加大操作員工培訓的經(jīng)費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養(yǎng)一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。　　(2)組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。　　定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。　　(3)不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。　　加快職業(yè)技能開發(fā)培訓建設(shè)，實現(xiàn)技能鑒定的標準化、現(xiàn)場化，爭取提高職業(yè)技能鑒定的質(zhì)量和規(guī)模。要嚴把職業(yè)技能鑒定質(zhì)量關(guān)，維護職業(yè)資格鑒定工作的嚴肅性。　　對違反操作規(guī)程、職業(yè)技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。　　 (三)主要措施。　　建立有利于不斷提高職工隊伍素質(zhì)，有利于人才的引進、培養(yǎng)、產(chǎn)生、使用與退出的人力資源運行機制。　　1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優(yōu)厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環(huán)境，吸引各類有用的人才積極投身于“****”的廣闊天地，去實現(xiàn)自身的應有價值，做一番事業(yè)。同時要妥善處理穩(wěn)定與發(fā)展的矛盾，對現(xiàn)有老員工，按照轉(zhuǎn)變觀念，更新知識的思路，為他們創(chuàng)造良好的學習環(huán)境和條件，加強培訓、提高素質(zhì)重新轉(zhuǎn)崗。對少數(shù)不思進取或經(jīng)過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。　　2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發(fā)揮作用的激勵機制。靠“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，在***上為他們的進步、業(yè)務上的提高提供條件和幫助;在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環(huán)境;在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優(yōu)厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。　　3、使用機制。要建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人員使用機制，重點開發(fā)和使用適應市場競爭和市場規(guī)則的人力資源，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，不拘一格地選人、用人。要注意培養(yǎng)和使用年輕**，確保后繼有人;同時要結(jié)合***企業(yè)實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關(guān)系，調(diào)動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。

7，人力資源管理分析報告如何寫作

人力資源分析為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。一、人力資源的狀況截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。(一)人員結(jié)構(gòu)(二)年齡結(jié)構(gòu)(三)學歷結(jié)構(gòu)(四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%(五)人員流動率?=當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題1、領(lǐng)導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識公司領(lǐng)導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準確及時提供有關(guān)員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、薪酬設(shè)計、員工激勵和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4、組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。5、人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。6、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。部門職責是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。現(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門遞交，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執(zhí)行。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。 8、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導。培訓的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應付工作壓力。 9、績效考核績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領(lǐng)導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分數(shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。 10、薪酬薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較，對自身的價值、貢獻及產(chǎn)出沒有明確認知。 11、文化建設(shè) 企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為就是高層領(lǐng)導的事情。公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。三、建議 1、降低員工流動率 1)八分人才，九分使用，十分待遇。 “九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。 2)提前儲備才能失之不慌盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預見性。 3)領(lǐng)導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設(shè)。 2、人才的合理化使用人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。我們應積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責”和“任職要求”將其適當?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調(diào)整，名單如下: 3、加強培訓開發(fā)工作 1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。 2)組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團隊，提高公司全員學習風氣。 3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。 4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制” 公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風險，保證項目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析: “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。 “項目獎金制”的優(yōu)點: 1)符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求，為今后的績效考核完整、合理的實施奠定基礎(chǔ)，便于公司發(fā)展后績效考核的平穩(wěn)過渡； 2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風險。項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。 “項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。 5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu) 薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才。”下面針對我公司的薪酬結(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議: 1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。 2、無“差異化”，員工多有抱怨；薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗、學歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。 3、建議: 鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實施中另作調(diào)整) 人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。

人力資源基本情況分析；基本信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析；存在的問題分析，改進措施建議再看看別人怎么說的。