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1，如何才能找到酒店的房價

在輸入入住日期后，房價將會清楚地顯示在空房類型旁。

如何才能找到酒店的房價

2，酒店如何制定旅行社房間價

一般的看酒店所在的地域決定價格。無論怎樣還是商務的房價還要便宜。一類城市或旅游城市：五星級：600--1000 四星級400元三星級：200二類城市五星級：400元四星級350元三星級：200

旅行社代訂酒店客房和網上預訂就點客房（比如攜程網、藝龍網）是有區別的：1、售價不同。因為旅行社經常以團隊向酒店定房，所以酒店會直接給最低的底價的房價給酒店，不設返傭。網上定房公司和酒店合作是有返傭的，而且網絡訂房公司的標價都是統一的，價格由酒店協議制定。2、付款方式不同。酒店和旅行社合作，房費是向旅行社結算的，住客只需預定時把錢給旅行社，住酒店時不用給房費；而對于網上訂房公司的訂單，酒店是直接在前臺向住客收取，酒店和網絡訂房公司結算的是酒店返給他們的傭金。不知道這樣解釋明不明白，呵呵。不過一般通過旅行社訂房價格會比網絡訂房會便宜點。

酒店如何制定旅行社房間價

3，如何做好酒店房價管理體系

首先, 要管理好幫你賣房的個個部門. 比如說, 前臺, 旅行社, 銷售部. 最基本的是, 房間的等級分價錢等級. 首先要定個標準價(全價), 在大型活動(奧運, 車展)的時間, 全市的酒店都在滿房的情況下, 基本用標準價, 以增加酒店的收入. 二, 要給個平時的前臺折扣價, 這取決于市場. 基本是日常用的價格. 三, 旅行社優惠價, 要比前臺折扣價優惠. 因為, 旅行社手上肯定有一定的客源. 而且, 要給傭金旅行社, 讓他有利潤. 但, 如果你的旅行社價格比前臺的高, 哪客人就會投訴旅行社, 你就會失去旅行社的價格. 四, 跟公司簽定協議的協議價, 這要比旅行社的價格更低, 只要你跟公司簽定協議, 這些客源就不會被旅行社影響而失去. 又可以節省給旅行社的傭金. 所以, 價格由高到低是: 房價全價 => 前臺折扣價 => 旅行社優惠價 => 商務價格管理酒店房價的大忌是, 亂出優惠價格, 這樣會很容易導致價格混亂.

如何做好酒店房價管理體系

4，漢庭酒店 97 的入住率是如何實現的

首先，我們需要明確兩個概念：1.出租率是衡量酒店集團經營狀況的重要指標但不是唯一指標。2.在不同的酒店集團，財報中計算出租率的方式不一樣，將不同酒店集團的出租率進行簡單類比沒有可比性。先說第一點：衡量酒店客房板塊經營健康狀況最簡單的三項指標分別是：出租率、平均房價、客房收益（revpar）。他們的算法分別是：出租率=當日客房售賣間數÷當日可售賣客房總間數平均房價=當日客房營收總額÷當日售賣客房間數客房收益=出租率乘以平均房價（即這家酒店當天均攤到每間房間的房錢）開始舉例說明：1.A酒店100間客房，當日出租率100%，平均房價90元，因此當日每間房收益（revpar）90。2.B酒店100間客房，當日出租率90%，平均房價100元，revpar也是90。如果兩家酒店同樣屬于漢庭旗下的快捷酒店，每間房的總計成本均為60-65元，哪家酒店的經營績效更好呢？A酒店當日凈利潤（售賣客房總間數100*平均房價90）-（售賣客房總間數100*每間成本60）=3000B酒店當日凈利潤（售賣客房總間數90*平均房價100）-（售賣客房總間數90*每間成本60）=3600B酒店在出租率較低的情況下完爆A酒店。再說第二點:這里需要引入另外一個概念：鐘點房（或者叫時鐘房啊休閑日房啊什么亂七八糟的），你可以把這種房間理解為廉價炮房。有很多酒店集團，比如七天，在財報中公布的出租率是不包含鐘點房的，因為它嚴重影響平均房價，但同時也支撐了較高的出租率數據，這里又涉及到酒店日常平均成本等一系列的問題，就不廢話了，但是漢庭的財報里包含了鐘點房的出租率數據。另外根據酒店入住體驗調查情況顯示（數據來源自盈蝶及最佳東方）：入住漢庭的交通成本最低，就是說漢庭是最好找的，那么比其他酒店多開一些鐘點房也理所當然，至于賺不賺錢，有待討論。--------------------------------------------------------------------------------------------首先感謝諸位指正答案中的紕漏，@張東升。2013年11月19日修訂及補充內容：1.關于在酒店成本核算板塊中出現的問題：在B酒店的成本核算方式中，我漏掉了房租成本以及人工成本，考慮到租金成本是固定值，而目前大多數經濟型酒店客房員工的工資都以計間的形式核算，所以在漏掉的總體成本中，應該加入以上成本組成部分，但是能耗、硬件折舊、客用品及洗滌等成本仍然應該排除在外，其總體成本應根據城市級別及物價指數的不同略低于A酒店，占據原有的每間房間平均成本的60%至80%。2.答案的總體思路沒有問題，revpar作為一個衡量酒店經營數據的動態指標，其合理性已經得到了業內絕大多數酒店集團亦或PMS開發商的認可，所以我個人認為該答案是具備一定的參考價值的。3.修改部分如下：A酒店當日凈利潤（售賣客房總間數100*平均房價90）-（售賣客房總間數100*每間成本60）=3000B酒店當日凈利潤（售賣客房總間數90*平均房價100）-（售賣客房總間數90*每間成本60）-（剩余客房間數10*每間成本40）=3200其論證結果仍然是：B酒店在出租率較低的情況下完爆A酒店。顯示全部

搜一下：漢庭酒店 97% 的入住率是如何實現的？

5，酒店客房如何實現平衡提價

其中客房房價過低是比較普遍的問題，客房房價定價有很多種方法比如：千分之一法、固定投資回報法、隨行就市法等，如果房價定制不合理，房價定制不合理主要從客房性價比過高來判斷，比如客房投資回報是否在合理范圍?同區域內客房設施及環境是否符合房價體現的價值?從而使客人從多方面高幾率選擇酒店入住，同時也代表著酒店又較高的競爭優勢(當然，有很多原因造成入住率過高，在這里只重點介紹因房價低造成的入住率過高)。通過我們分析就可以看出，這種競爭優勢可以通過衡量來確定優勢的生存程度，競爭優勢的唯一性和不可替代性比如：是因為價格便宜還是因為酒店服務質量上乘?是因為酒店銷售過硬還是酒店的交通便利?試想如果對手是否可以很容易復制該資源就可以作為我們參照競爭優勢的優劣。一旦產生了入住率超過了85%以上，我們就要適當的調整房間的價格來降低過熱入住率帶來的不利因素，通過直觀的漲價帶來的是顧客的不滿和抱怨，那么，我們究竟該如何駕馭房價平穩過渡呢? 首先，上調房價要讀懂顧客的心理，在酒店消費的顧客對10%左右價格上調并不是很在意，甚至沒有什么特別的抵觸心理，只要找到一個哪怕是牽強的理由就可以是顧客很委婉的接受(專業的酒店管理人士通常能給客人一個很合乎人性的解釋)，但是很少客人對超過20%上調幅度的價格沒有意見的，所以，上調價格叫“偷著漲”。其次，上調價格最理想的方式避免一次過大幅度的上調，可以采用多階層的調整，每次調整可以通過旅游旺季或者入住率比較高的季節作為調整的時期，從而能給顧客以水到渠成的預料，預料中的事兒畢竟是可以有心理承受能力的，這叫“節節高”。再次，古人做生意要一個幌子，在房價上調的操作上也要有個幌子，這個幌子就是相應的增加部分服務內容或者在不足為道的內容給予優惠比如：夜床的巧克力調整為同價飾品等，從而有種質不同價不同，量不同價不同的錯覺，這叫“溜墻角”。最后，需要特別值得研究的就是價格變動背后的籌劃，相關協議客戶的協議價格調整、網絡訂房的價格調整、旅行社價格的調整等等，遵從以散客調整為主還是以協議客戶調整為主?有哪些利弊?價格調整絕不是總經理會上發布后就完事大吉了，發布前的多次研討是必不可少，酒店各部門負責人都需要根據對于房價上調而帶來的影響做出詳細的預測并提出有效的解決方案，一套詳細周密的操作方案能避免不必要的麻煩。房價上調的目的就是在減少入住率的同時保持現有酒店收入不變，在這個大前提下所制定的方案才是有效的、合理的、科學的、可行的，拋棄這些因素所作出的調整都是徒勞無功。（作者馮少輝）相關閱讀：分析：如何同時提高房費總收入和平均房價以客房為中心的營銷策略

在大多數酒店經營者迷茫在如何提高酒店客房入住率的困惑時，另一群卻為酒店的生意過火而煩惱，每日的客人爆滿給酒店的設備維護及管理造成了一定的影響，有經驗的酒店管理者認為，酒店最佳的平均入住率在80%左右的客房出租率為最佳，生意過火的煩惱也造成了很多深思，我們要分析各個方面的問題來找到原因，從而找到解決的方法。（推薦：酒店管理培訓）其中客房房價過低是比較普遍的問題，客房房價定價有很多種方法比如：千分之一法、固定投資回報法、隨行就市法等，如果房價定制不合理，房價定制不合理主要從客房性價比過高來判斷，比如客房投資回報是否在合理范圍？同區域內客房設施及環境是否符合房價體現的價值？從而使客人從多方面高幾率選擇酒店入住，同時也代表著酒店又較高的競爭優勢（當然，有很多原因造成入住率過高，在這里只重點介紹因房價低造成的入住率過高）。通過我們分析就可以看出，這種競爭優勢可以通過衡量來確定優勢的生存程度，競爭優勢的唯一性和不可替代性比如：是因為價格便宜還是因為酒店服務質量上乘？是因為酒店銷售過硬還是酒店的交通便利？試想如果對手是否可以很容易復制該資源就可以作為我們參照競爭優勢的優劣。其次，上調價格最理想的方式避免一次過大幅度的上調，可以采用多階層的調整，每次調整可以通過旅游旺季或者入住率比較高的季節作為調整的時期，從而能給顧客以水到渠成的預料，預料中的事兒畢竟是可以有心理承受能力的，這叫“節節高”。再次，古人做生意要一個幌子，在房價上調的操作上也要有個幌子，這個幌子就是相應的增加部分服務內容或者在不足為道的內容給予優惠比如：夜床的巧克力調整為同價飾品等，從而有種質不同價不同，量不同價不同的錯覺，這叫“溜墻角”。最后，需要特別值得研究的就是價格變動背后的籌劃，相關協議客戶的協議價格調整、網絡訂房的價格調整、旅行社價格的調整等等，遵從以散客調整為主還是以協議客戶調整為主？有哪些利弊？價格調整絕不是總經理會上發布后就完事大吉了，發布前的多次研討是必不可少，酒店各部門負責人都需要根據對于房價上調而帶來的影響做出詳細的預測并提出有效的解決方案，一套詳細周密的操作方案能避免不必要的麻煩。房價上調的目的就是在減少入住率的同時保持現有酒店收入不變，在這個大前提下所制定的方案才是有效的、合理的、科學的、可行的，拋棄這些因素所作出的調整都是徒勞無功。

6，考核酒店經營業績的指標有哪些怎么計算

酒店經營衡量標準一家酒店的經營業績如何衡量？中國國內酒店業常用的標準就是看這家酒店的客房出租率是多少。而在歐美酒店行業，酒店經營者、酒店投資人以及酒店投資分析家則普遍習慣以RevPar（Revenue Per Available Room，即：每間可供出租客房收入）這一概念作為其酒店經營業績衡量和分析的基礎。RevPar這一國際酒店業普遍采用的衡量手段反映的是以每間客房為基礎所產生的客房收入，因此能夠衡量酒店客房庫存管理的成功與否。不可否認的是，酒店經營管理者的目標就是要通過客房出租率和平均房價的提高來實現RevPar的最大化，因為客房收入在酒店經營的總收入中的確占有很大的比重。一般來說，提供全功能服務的三星級以上酒店的總收入中有50%—65%是來自客房。而在附屬服務設施（主要是餐飲服務）有限的經濟型酒店或者長住型酒店，高達90%的收入則是來自客房。與RevPar相比，中國的酒店業用客房出租率作為衡量酒店經營業績的標準從某種意義上講是不科學的。尤其是對于那些為了追求高出租率而實施低價競爭的酒店而言，客房出租率就根本不能說明問題。盡管RevPar是國際酒店行業產業公認的而且是最常用的經營業績衡量標準，而且能夠提供大致的市場趨勢和一些收入指數，但是在僅以RevPar為基礎分析一家酒店的經營業績時也存在一些值得注意的不足。于是，國際上的一些專家也提出了一種可以彌補RevPar不足的業績衡量概念，即：GopPar。一、關于RevPar的計算 RevPar既可以用一家酒店的凈客房收入（即在扣除折價、銷售稅等項目之后的收入）除以可供出租客房總數而得出，也可以用一家酒店的平均每日房價（ADR）乘以客房出租率來進行計算。具體公式如下：客房總收入÷客房總數÷每年天數=RevPar 如：2,555,000÷100÷365=70 元RevPar 或：平均每日房價（ADR）X客房出租率=RevPar 如：100 元× 70% = 70 元RevPar二、用RevPar衡量酒店經營業績的一些不足之處收入組合：眾所周知，酒店客房的收入有時候并不會高出酒店總收入的50%至55%。這主要涉及那些有大量餐飲經營及會議展覽業務的酒店。在這種情況下，RevPar所反映的只是一家酒店收入業績的一個部分，而沒有考慮所有其它的收入來源。這樣的話，我們在比較酒店的經營業績時就會產生不準確的分析。比如，甲酒店的平均房價是70元，客房出租率為70%，房間總數是100間。該酒店其它部門的經營收入（包括餐飲及其它經營收入）是500,000元。另一方面，假設乙酒店的規模及平均房價與甲酒店相同，而客房出租率只有60%，而其它部門的收入則達到了 1,000,000元。盡管甲酒店的RevPar 比乙酒店要高出大約15%（49元與42元），而乙酒店的總收入卻比甲酒店高。如果兩家酒店的直接開支相似（比如：占總收入的35%），而且兩家酒店的人頭費用相同的話，盡管乙酒店的RevPar盡管并不很理想，但是其最終賺的錢卻比甲酒店多。規模：如果同小型酒店相比，RevPar衡量方法對大型酒店是不利的。常識表明，一家只有100間客房的酒店比一家擁有200間客房的酒店更容易取得更高的出租率，尤其是有季節性高峰和低谷時。這樣的話，在相同的市場條件下，一家大型酒店的RevPar就有可能比一家小型酒店的RevPar低。因此，酒店經營管理者和投資商在比較一家酒店與其它酒店的RevPar業績時，需要考慮這家酒店的規模。由于規模經濟和零星收入等因素，一家大型酒店的財務業績比一家擁有較高RevPar的小型酒店更理想不是不可能的。價值涵義：酒店的價值是以其凈自由現金流，而不是以其總收入為基礎的。盡管RevPar與一家酒店的價值有些關聯，但是它并不能確切地與一家酒店物業的收入資本化價值相關聯。不過，酒店價值的變化往往與RevPar的變化有十分緊密的聯系。因為它所反映的是一種彈性關系。三、什么是GopPar？ GopPar的英文全稱是：gross operating profit per available room，其具體含義為：每天每間可供出租客房的經營毛利潤（GOP）。在這一定義中，經營毛利潤（GOP）等于酒店總收入減去部門經營總收入和經營開支。下表對GopPar的計算做出了較為清晰的闡釋。表一 GopPar的計算說明（單位：元）由于GopPar不能表明一家酒店物業的收入組合，因此也不能夠對客房收入部門做出準確的評價。不過，GopPar卻能夠對一家酒店的利潤潛力提供一個明確的指示。而且，GopPar在多數情況下能夠更好地反映出酒店的贏利狀況、管理效益，以及整體價值。四、GopPar衡量標準的優點收入組合：由于GopPar 所反映的是一家酒店的經營利潤，它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經營業績或現金流潛力。因此，酒店管理公司、酒店投資商、投資評估人、以及酒店開發商在評價一個酒店管理公司的業績時不會僅僅是以客房收入為依據，而是以經營總收入以及經營效益為基礎。規模：GopPar要考慮所有的經營開支，其中大部分包括固定的和可變的開支。固定開支主要與酒店的規模和要求有關，而可變的開支與酒店的業務量有關。即使在同一市場條件下，一家大型酒店較之于一家小型酒店無疑就會產生更高的經營開支。而一家小型的酒店在每間可供出租客房的基礎上其開支可能會更高（因為大型酒店的規模經濟）。假如一家有400間客房的酒店每年產生的能源開支為175,000元（即每間房為437元），那么在同一城市里的一家只有200間客房的酒店的能源開支就會達到100,000元（即每間房為500元）。因此，不管規模大小，GopPar能夠為酒店提供不錯的業績衡量。有時候，一家小型酒店也可以從較高的RevPar中受益（因為小型酒店在客房出租率和房價的最大化方面更有效），其每間客房的經營開支可能比一家大型酒店的客房經營開支高。值得注意的是，GopPar對RevPar中的任何一點變化和波動都十分敏感。酒店房務部門的利潤邊際比其它任何營業部門都要高得多。因此，RevPar中的一點細微波動可以極大地影響到GopPar，進而影響到一家酒店的價值。在表二中，假設丙酒店的出租率和平均房價都下降了5%，導致RevPar也相應下降了10%。另外，再假設其它收入下降了2. 5%，而且部門開支也會隨業務量而變化。因此，丙酒店的GopPar就相應地下滑了大約16%，即從42元降到了35元。表二丙酒店RevPar 向GopPar 的轉變（單位：元）可以看出，RevPar向GopPar的轉變很高, 幾乎是一比一的關系。RevPar的一個小小的波動就有可能對GopPar產生很重要的影響。因此，酒店經營分析家在分析一家酒店或一組酒店的業績時，不應該只依賴于一種衡量方法，而應該把GopPar看做是RevPar的補充。總而言之，RevPar表明的是一家酒店在客房庫存管理方面的業績，能夠提供一些基本的市場趨勢，但是不能提供一家酒店的任何成本指示，因此也就不能表明這家酒店到底賺了多了錢。而另一方面，GopPar通過考慮管理控制及效率，排除小型酒店的潛在優勢能夠更清晰地表明酒店的贏利。作為中國的酒店經營管理者，在衡量經營管理業績時不管是繼續沿用客房出租率標準，還是采用RevPar,或者是GopPar這些國際酒店行業的通用慨念，一個基本的原則就是要從實際出發

7，旅行社如何向酒店訂房時拿到比較低的房價

做為旅行社如果想拿到酒店比較低的價格，只有六個途徑：　　1、看人際關系如何。如果旅行社的老板是酒店某領導的親戚，OK！　　2、如果旅行社是酒店管轄的，下屬的三產企業，一切OK！　　3、采取包房的形式，就是提前買斷酒店一定量客房使用權，或者訂房間夜量，這樣的的前提是提前給酒店打錢。至于你包的房間開放量多少就和酒店無關了。掙了是自己的，賠了，也是自己的。　　4、如果旅行社的團隊量非常大，于是盡量往一個酒店安排，以訂房量來獲取酒店最低的價格，一切OK！　　5、綜合消費能力強。如果旅行社在某個酒店的綜合消費能力非常強，包括餐飲消費，康樂消費，客房消費，會議室消費等等，也可以拿到比較低的折扣?！　?、旅行社有很多的會議訂單。如果旅行社每年接待很多的會議，那么就會出現大量的訂房和用餐消費，這樣去和酒店談，一切OK！　　總之，旅行社想拿到酒店的最低價格，除了以上的方法，沒有別的。如果一家旅行社既沒有人情關系，又沒有什么訂房量、消費量，想拿到最低價格，基本上和癡人做夢差不多，即使你簽了合作協議，即使你信譽好，也是白扯。酒店不是慈善機構，除了人情關系之外，是一定要靠實力說話的。　　無需和酒店費嘴皮了，想什么策略戰術，還有什么制勝招數，都沒有用。一切靠“量|來說話！　　A、B兩個個旅行社，A一年給酒店送房量100間夜，B一年給酒店送房量1000間夜，你說酒店是不是腦子不好，能給A旅行社最低價格呢！

簡介計調就是計劃與調度的結合稱謂，是旅行社內部專職為旅行團，散客的運行走向安排接待計劃，統計與之相關的信息，并承擔與接待相關的旅游服務采購和有關業務調度工作的一種職位類別。英文名稱op(operator) [編輯本段]核心對計調而言，成本領先與質量控制是計調崗位的兩大核心。 1.成本領先---掌握著旅行社的成本；要與接待旅游團隊的酒店、餐館、旅游車隊及合作的地接社等洽談接待費用。所以，一個好的計調人員必須要做到成本控制與團隊運作效果相兼顧，也就是說，必須在保證團隊有良好的運作效果的前提下，在不同行程中編制出一條能把成本控制得最低的線路出來。在旅游旺季，計調要憑自己的能力爭取到十分緊張的客房、餐位等，這對旅行社來說，相當重要， 2.質量控制即在細心周到地安排團隊行程計劃書外，還要對所接待旅游團隊的整個行程進行監控。因為導游在外帶團，與旅行社惟一的聯系途徑就是計調，而旅行社也恰恰是通過計調對旅游團隊的活動情況進行跟蹤、了解，對導游的服務進行監管，包括對游客在旅游過程中的突發事件代表旅行社進行靈活地應變。所以說，計調是一次旅行的幕后操縱者。在質量控制上，中小旅行社十分需要水平高的計調人員進行總控。整合旅游資源、包裝旅游產品、進行市場定位等都需要計調來完成。計調是市場的敏銳器，要求懂游客心理，具有分銷意識及產品的開發能力等等。在具體操團過程中，一名稱職的計調要業務熟練，對團隊旅行目的地的情況、接待單位的實力、票務運作等都胸有成竹。 [編輯本段]素質還要具有五大素質一、責任心。一名好的計調會讓導游和旅行社省心；二、工作有計劃性。如出境游需要提前多少天辦理簽證，要給自己建立一個預警機制；三、掌握與合作地接社、酒店的談判技巧；四、有風險和法律意識，對旅游相關法規要了如指掌；五、市場意識。這一點是目前計調普遍缺乏的。盡管總社的分工細化，在制定線路、新產品的開發及采購上要求計調必須具備強烈的市場意識。要對旅游市場、各旅游目的地的變化、各地接待單位實力的情況等有所了解；按季節及時掌握各條線路的成本及報價，確保對外報價的可靠性、可行性及準確性，還要不斷地對工作進行創新。目前，高水平、高素質的計調人才實在難求。一方面是因為旅游從業人員門檻低，文化素質和經驗不足。另一方面就是分工細化后，計調僅僅是熟練的流水線作業，而不關心其他業務工作，所以真正達到要求的人員很少?，F實中，有些小旅行社計調是導游、外聯、計調集于一身，而如此大的工作量會令其心理不平衡。計調是旅行社完成地接、落實發團計劃的總調度、總指揮、總設計?？梢哉f，“事無巨細，大權在握”，具有較強的專業性、自主性、靈活性，而不是一個簡單重復的技術性勞動。計調崗位十分需要高素質、高水平的人員，一個優秀的導游或外聯人員能直接給旅行社帶來客源效益，計調人員的價值也同樣重要。這位幕后英雄的優秀與否，是旅行社經營運作的一個重要原素。 [編輯本段]流程計調工作流程: 一、報價: 根據對方詢價編排線路，以《報價單》提供相應價格信息（報價）；二、計劃登錄: 接到組團社書面預報計劃，將團號、人數、國籍、抵/離機（車）、時間等相關信息登錄在當月團隊動態表中。如遇對方口頭預報，必須請求對方以書面方式補發計劃，或在我方確認書上加蓋對方業務專用章并由經手人簽名，回傳作為確認件；三、編制團隊動態表: 編制接待計劃，將人數、陪同數、抵/離航班(車)、時間、住宿酒店、餐廳、參觀景點、地接旅行社、接團時間及地點、其他特殊要求等逐一登記在《團隊動態表》中；四、計劃發送: 向各有關單位發送計劃書，逐一落實。 1、用房:根據團隊人數、要求，以傳真方式向協議酒店或指定酒店發送《訂房計劃書》并要求對方書面確認。如遇人數變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議酒店或指定酒店發送，并要求對方書面確認；如遇酒店無法接待，應及時通知組團社，經同意后調整至同級酒店。 2、用車:根據人數、要求安排用車，以傳真方式向協議車隊發送《訂車計劃書》并要求對方書面確認。如遇變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議車隊發送，并要求對方書面確認。 3、用餐:根據團隊人數、要求，以傳真或電話通知向協議餐廳發送《訂餐計劃書》。如遇變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議餐廳發送，并要求對方書面確認。 4、地接社:以傳真方式向協議地接社發送《團隊接待通知書》并要求對方書面確認。如遇變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議地接社發送，并要求對方書面確認。 5、返程交通:仔細落實并核對計劃，向票務人員下達《訂票通知單》，注明團號、人數、航班(車次)、用票時間、票別、票量，并由經手人簽字。如遇變更，及時通知票務人員。五、計劃確認: 逐一落實完畢后（或同時），編制接待《確認書》，加蓋確認章，以傳真方式發送至組團社并確認組團社收到。六、編制概算: 編制團隊《概算單》。注明現付費用、用途。送財務部經理審核，填寫《借款單》，與《概算單》一并交部門經理審核簽字，報總經理簽字后，憑《概算單》、《接待計劃》、《借款單》向財務部領取借款。七、下達計劃: 編制《接待計劃》及附件。由計調人員簽字并加蓋團隊計劃專用章。通知導游人員領取計劃及附件。附件包括:名單表、向協議單位提供的加蓋作業章的公司結算單、導游人員填寫的《陪同報告書》、游客（全陪）填寫的《質量反饋單》、需要現付的現金等，票款當面點清并由導游人員簽收。八、編制結算: 填制公司《團隊結算單》，經審核后加蓋公司財務專用章。于團隊抵達前將結算單傳真至組團社，催收。九、報帳: 團隊行程結束，通知導游員憑《接待計劃》、《陪同報告書》、《質量反饋單》、原始票據等及時向部門計調人員報帳。計調人員詳細審核導游填寫的《陪同報告書》，以此為據填制該《團費用小結單》及《決算單》，交部門經理審核簽字后，交財務部并由財務部經理審核簽字，總經理簽字，向財務部報帳。一、報價: 根據對方詢價編排線路，以《報價單》提供相應價格信息（報價）；二、計劃登錄: 接到組團社書面預報計劃，將團號、人數、國籍、抵/離機（車）、時間等相關信息登錄在當月團隊動態表中。如遇對方口頭預報，必須請求對方以書面方式補發計劃，或在我方確認書上加蓋對方業務專用章并由經手人簽名，回傳作為確認件；三、編制團隊動態表: 編制接待計劃，將人數、陪同數、抵/離航班(車)、時間、住宿酒店、餐廳、參觀景點、地接旅行社、接團時間及地點、其他特殊要求等逐一登記在《團隊動態表》中；四、計劃發送: 向各有關單位發送計劃書，逐一落實。 1、用房:根據團隊人數、要求，以傳真方式向協議酒店或指定酒店發送《訂房計劃書》并要求對方書面確認。如遇人數變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議酒店或指定酒店發送，并要求對方書面確認；如遇酒店無法接待，應及時通知組團社，經同意后調整至同級酒店。 2、用車:根據人數、要求安排用車，以傳真方式向協議車隊發送《訂車計劃書》并要求對方書面確認。如遇變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議車隊發送，并要求對方書面確認。 3、用餐:根據團隊人數、要求，以傳真或電話通知向協議餐廳發送《訂餐計劃書》。如遇變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議餐廳發送，并要求對方書面確認。 4、地接社:以傳真方式向協議地接社發送《團隊接待通知書》并要求對方書面確認。如遇變更，及時做出《更改件》，以傳真方式向協議地接社發送，并要求對方書面確認。 5、返程交通:仔細落實并核對計劃，向票務人員下達《訂票通知單》，注明團號、人數、航班(車次)、用票時間、票別、票量，并由經手人簽字。如遇變更，及時通知票務人員。五、計劃確認: 逐一落實完畢后（或同時），編制接待《確認書》，加蓋確認章，以傳真方式發送至組團社并確認組團社收到。六、編制概算: 編制團隊《概算單》。注明現付費用、用途。送財務部經理審核，填寫《借款單》，與《概算單》一并交部門經理審核簽字，報總經理簽字后，憑《概算單》、《接待計劃》、《借款單》向財務部領取借款。七、下達計劃: 編制《接待計劃》及附件。由計調人員簽字并加蓋團隊計劃專用章。通知導游人員領取計劃及附件。附件包括:名單表、向協議單位提供的加蓋作業章的公司結算單、導游人員填寫的《陪同報告書》、游客（全陪）填寫的《質量反饋單》、需要現付的現金等，票款當面點清并由導游人員簽收。八、編制結算: 填制公司《團隊結算單》，經審核后加蓋公司財務專用章。于團隊抵達前將結算單傳真至組團社，催收。九、報帳: 團隊行程結束，通知導游員憑《接待計劃》、《陪同報告書》、《質量反饋單》、原始票據等及時向部門計調人員報帳。計調人員詳細審核導游填寫的《陪同報告書》，以此為據填制該《團費用小結單》及《決算單》，交部門經理審核簽字后，交財務部并由財務部經理審核簽字，總經理簽字，向財務部報帳。第三減少計調查詢成本計調去安排一個行程，總離不開票務，租車等環節，通過網上查找這些信息，會方便很多，因為通過電話詢問，一次只能獲得一個信息，而在網上，你可以查詢到所有票務、租車信息，而且可以把自己急需的信息放在網上，方便票務公司和租車公司來和你聯系。第四減少信息反饋成本過去一個團隊結束，組團社不會把游客反饋的小建議和意見反饋到地接社，因為又會增加通訊成本，現在你把游客的建議直接通過網上會員傳真發給地接社就行了，費用可以忽略不計。

有的時候，我們要站在酒店的角度考慮問題。如果我是酒店，我會給有信譽、客源多、結賬快的旅行社好的房價