領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的六個(gè)發(fā)展階段是什么

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-05 00:04:05 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的六個(gè)發(fā)展階段是什么

伯特咨詢?yōu)槟獯穑旱谝浑A段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人在第一階段,一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到各種挑戰(zhàn),忽略與直接下屬的溝通重要性,不愿意花時(shí)間去傾聽下屬的意見,還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。無(wú)法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到關(guān)鍵挑戰(zhàn),這主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：1)把下屬提出的問(wèn)題當(dāng)成是障礙：2)補(bǔ)救下屬工作失誤,而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作3)拒絕與下屬分享成功,逃避對(duì)下屬的問(wèn)題和失敗4)沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員：這第二階段,許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū):管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別,如果沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,總監(jiān)們只是敷衍了事,將給公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公E國(guó)的完電大前的一結(jié)品和事實(shí)上,他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門：第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理：在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門不協(xié)調(diào)、通過(guò)該產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過(guò)人員沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù)第五階段轉(zhuǎn)型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作維持一種集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，認(rèn)為處于總經(jīng)理級(jí)別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。第六階段轉(zhuǎn)型：從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對(duì)人事的準(zhǔn)確判斷，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對(duì)集團(tuán)相當(dāng)昂貴。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的六個(gè)發(fā)展階段是什么

2，什么是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但我們也把它成功地應(yīng)用到中小公司（一些公司甚至只有20名員工）。從本質(zhì)上來(lái)看，這個(gè)模型反映了任何一個(gè)公司的管理層級(jí)。小公司逐漸成長(zhǎng)時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不同的管理層級(jí)。在此，我們簡(jiǎn)要介紹領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在中小公司的應(yīng)用。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺Ｔ诔晒Φ卦O(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。如果公司生存下來(lái)，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能，包括教練輔導(dǎo)、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅長(zhǎng)這些管理技能，員工就會(huì)辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營(yíng)心在漢”，出工不出力。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能延續(xù)一兩代管理者。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被在大公司獲得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代。如上所述，小公司的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受制于公司規(guī)模和外部環(huán)境。?隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和人員的增加，創(chuàng)始人必須經(jīng)歷第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。他要做的是，弄清楚整個(gè)公司的工作是否相互協(xié)調(diào)，資源是否有效利用，客戶是否真正滿意。從本質(zhì)上講，創(chuàng)始人將經(jīng)歷第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員。他必須確保全公司的努力能夠創(chuàng)造效益，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。另一項(xiàng)職責(zé)是，基于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，設(shè)定公司的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)增加一個(gè)新的管理層級(jí)時(shí)，小公司往往失敗。我們?cè)c一家金融服務(wù)公司密切合作，該公司向小公司提供兼并收購(gòu)的貸款。在發(fā)放貸款前，公司要求我們幫助其評(píng)估貸款公司是否有能力管理并購(gòu)后變大的公司。在研究了大約50家貸款公司后，我們發(fā)現(xiàn)失敗的公司都是源于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有改變?cè)瓉?lái)的工作習(xí)慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個(gè)新的管理層級(jí)。換句話說(shuō)，他們不能夠或者不愿意實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。隨著公司的成長(zhǎng)，理解公司成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。我們?cè)c一些小公司共事，它們成功地采用圖1-1所示的模型實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。?　　圖　1-1　小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型大集團(tuán)與小公司不同。在小公司，首席執(zhí)行官與大公司的事業(yè)部總經(jīng)理類似（對(duì)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)負(fù)責(zé)，并協(xié)調(diào)政府關(guān)系、客戶關(guān)系等方方面面），部門總監(jiān)常常被歸類到公司團(tuán)隊(duì)成員。了解了以上異同，小公司也可以和大集團(tuán)一樣應(yīng)用這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型。

什么是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型