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1，領導梯隊模型的六個發展階段是什么

伯特咨詢為您解答：第一階段轉型：從管理自我到管理他人在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰,忽略與直接下屬的溝通重要性,不愿意花時間去傾聽下屬的意見,還是按照以往的工作套路去完成任務。更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到關鍵挑戰,這主要體現在4個方面：1)把下屬提出的問題當成是障礙：2)補救下屬工作失誤,而非教會如何正確去完成挑戰性工作3)拒絕與下屬分享成功,逃避對下屬的問題和失敗4)沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀第二階段轉型：從管理他人到管理經理人員：這第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。部門總監負責的是公E國的完電大前的一結品和事實上,他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。第三階段轉型：從管理經理人員到管理職能部門：第四階段轉型：從管理職能部門到事業部總經理：在第四階段，轉型的困難主要有4點：缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業務沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務第五階段轉型：從管理事業部總經理到集團高管在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情管理者容易忽略新的商業機會，只關注現在的業務不重視培養事業部總經理的機會，認為處于總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。第六階段轉型：從管理集團高管到首席執行官成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。

領導梯隊模型的六個發展階段是什么

2，什么是領導梯隊模型

領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但我們也把它成功地應用到中小公司（一些公司甚至只有20名員工）。從本質上來看，這個模型反映了任何一個公司的管理層級。小公司逐漸成長時也會產生不同的管理層級。在此，我們簡要介紹領導梯隊模型在中小公司的應用。在人數少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。在成功地設計一款產品或者開創一項服務之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能延續一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被在大公司獲得豐富經驗的管理者取代。如上所述，小公司的領導者經常受制于公司規模和外部環境。?隨著公司業務的擴張和人員的增加，創始人必須經歷第二個領導力發展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負責相關管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協調，資源是否有效利用，客戶是否真正滿意。從本質上講，創始人將經歷第二個領導力發展階段：從管理他人到管理經理人員。他必須確保全公司的努力能夠創造效益，并實現可持續發展。另一項職責是，基于客戶需求和競爭形勢，設定公司的發展目標。當增加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曾與一家金融服務公司密切合作，該公司向小公司提供兼并收購的貸款。在發放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理并購后變大的公司。在研究了大約50家貸款公司后，我們發現失敗的公司都是源于它們的領導者沒有改變原來的工作習慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不愿意實現關鍵性的領導力轉型。隨著公司的成長，理解公司成長中的領導力轉型至關重要。我們曾與一些小公司共事，它們成功地采用圖1-1所示的模型實現了轉型。?　　圖　1-1　小公司領導力發展模型大集團與小公司不同。在小公司，首席執行官與大公司的事業部總經理類似（對短期目標和長期目標負責，并協調政府關系、客戶關系等方方面面），部門總監常常被歸類到公司團隊成員。了解了以上異同，小公司也可以和大集團一樣應用這種領導力發展模型。

什么是領導梯隊模型