以目標(biāo)為導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向有用嗎

來源：整理時間：2023-10-04 22:08:58 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

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1，目標(biāo)導(dǎo)向有用嗎
2，PESMERT目標(biāo)管理原則的要素有
3，目標(biāo)與計劃管理
4，論述目標(biāo)管理模式
5，目標(biāo)導(dǎo)向的人生有何好處
6，如何建立以目標(biāo)導(dǎo)向為原則的績效管理體系

1，目標(biāo)導(dǎo)向有用嗎

當(dāng)然

目標(biāo)導(dǎo)向有用嗎

2，PESMERT目標(biāo)管理原則的要素有

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。

一個優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個問題： 1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱。 2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)。 3、誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人。 4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表。 5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法。 6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。 7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價。 8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。

PESMERT目標(biāo)管理原則的要素有

3，目標(biāo)與計劃管理

云便簽也可以管理計劃與目標(biāo)1、在云便簽中輸入每日待辦事項（計劃與目標(biāo)），完成后可以標(biāo)記已完成2、此外云便簽中還可以設(shè)置待辦事項定時提醒、重復(fù)提醒等3、云便簽不僅有手機(jī)端、還有電腦端、web網(wǎng)頁端、ipad端等，便簽內(nèi)容是多端云同步的4、云便簽中的待辦事項還可以通過微信發(fā)送提醒

目標(biāo)與計劃管理

4，論述目標(biāo)管理模式

目標(biāo)管理：MBO (Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。 1．目標(biāo)的設(shè)置　　這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：　　①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。　　②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。　　③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。　　④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 2．實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理　　目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 3．總結(jié)和評估　　達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

5，目標(biāo)導(dǎo)向的人生有何好處

一認(rèn)清目標(biāo)，生就有意義二認(rèn)清目標(biāo)，將可簡化生活三認(rèn)清目標(biāo)，人生就有焦點四認(rèn)清目標(biāo)，你的人生便更有動力五認(rèn)清目標(biāo)，是要為永恒做好準(zhǔn)備

《少有人走的路》一書中這樣寫道：解決人生問題的首要方案，乃是自律。我們欽佩王健林一天的行程表，向往彭于晏的完美身材，羨慕他們開了掛的人生。我們也希望能像他們一樣自律，擁有自由掌控的生活。然而，朋友圈里更多的是這樣的情景：21天早起打卡、3個月健身打卡、100天閱讀打卡……為了一個體重數(shù)字、幾十本的書籍?dāng)?shù)量在狂奔，到頭來，只是間歇性自虐。對很多人而言，一個很大的誤區(qū)就是：他們總是期望以最快的速度達(dá)成目標(biāo)。如果堅持一段時間后沒有達(dá)成，他們很快就會因此而受挫，最終放棄這個目標(biāo)。如何才能做到真正的自律，如何才能實現(xiàn)真正的自我掌控的人生？直到我閱讀了《練習(xí)的心態(tài)：如何培訓(xùn)耐心、專注和自律》這本書，我才找到了答案。原來，人生本身就是一個漫長的練習(xí)過程，當(dāng)我們將這一過程變成一種沒有壓力的愉快與平和的體驗，我們就能自然而然做到自律，實現(xiàn)自我掌控的人生。本書的作者是美國的托馬斯M.斯特納，一位杰出的鋼琴技師和鋼琴家，也是一位卓有成效的音樂家、私人飛行員。他在諸多領(lǐng)域的練習(xí)中不斷反思。當(dāng)擁有“結(jié)果導(dǎo)向”、“完美主義”的想法時，有時反而事與愿違；而當(dāng)他抱著“練習(xí)的心態(tài)”去感受過程中的進(jìn)步，往往會完成得更好。因此，作者在開篇就強(qiáng)調(diào)了生活中哪怕一件微小的事，都要經(jīng)過練習(xí)的過程。“無論是走路、寫字，還是系鞋帶、穿衣服，都是以某種練習(xí)的形式完成的。這些都是我們一而再、再而三，反反復(fù)復(fù)在做的事情。”進(jìn)而引導(dǎo)出，當(dāng)你弄懂了練習(xí)的原理，自律也會變成一種平和的體驗，生活也會因此而改變。這就是作者在書中所說的練習(xí)的心態(tài)，一種以過程為導(dǎo)向，而不是以結(jié)果為導(dǎo)向的心態(tài)。如何保持練習(xí)的心態(tài)，從目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程導(dǎo)向，通過優(yōu)化各種行為的長期過程，從而實現(xiàn)自律的人生？我體會較深的是三個關(guān)鍵點。一、用新的思維認(rèn)知取代舊的思維認(rèn)知《絕命毒師》主角的飾演者布萊恩·克蘭斯頓，在他的自傳中闡述過一段經(jīng)歷：他在職業(yè)生涯早期，曾經(jīng)像瘋了一般接廣告、客串角色以及參加試演。他感覺自己像是備選隊員，懷疑自己是否進(jìn)入了停滯期。直到，他的導(dǎo)師建議他更關(guān)注過程而不是結(jié)果，讓他看見了自己的問題。他開始覺察舊有的思維習(xí)慣，嘗試換角度思考：如果關(guān)注結(jié)果，那么就讓自己有了一種期待，最終期待可能會落空。我的工作是要令人信服。抓住眼前的機(jī)遇，享受過程。當(dāng)他的思維方式發(fā)生轉(zhuǎn)變之后，他變得更加放松、釋然，能夠耐心打磨演技，等待合適的機(jī)遇。不久之后，他拿到了知名電視劇《馬爾柯姆的一家》的角色，也因為這個角色三次提名艾美獎。正如作者在書中所言：你不可能改變你不知道的東西。我們需要更清醒地知道我們在做什么，想什么，打算實現(xiàn)什么，以便贏得對生活中事情的掌控。覺察舊有的思維習(xí)慣有兩種方式：1. 以觀察者的身份，看見舊的思維認(rèn)知舊有的習(xí)慣會推著我們毫無意識地前進(jìn)，因此我們剛開始，仍然會掉到過于追求結(jié)果、即時滿足以及完美主義的坑里。當(dāng)我們以觀察者的身份看到并清醒地覺察到這一點，舊有的習(xí)慣就不會那么容易地繼續(xù)掌控我們。2. 轉(zhuǎn)換視角，重新看待過程我們希望擁有大房子、賺更多錢，因此，我們急于將實現(xiàn)過程縮得越短越好，甚至希望直接跳過這個漫長的努力過程。而作者認(rèn)為，我們要把每天所做的事情，想象成鮮花的成長過程，每一刻本身就是完美的，反而會從急于求成的壓力與期望中解脫出來。用新的思維認(rèn)知取代舊的思維認(rèn)知，重新看待過程，這是從結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程導(dǎo)向，“練習(xí)”如何自律的第一步。二、在過程中保持專注，在專注中獲得自律樊登老師曾經(jīng)這樣介紹：在我開始工作時，我會把手機(jī)放在我找不到的地方。然后，我會呆在書房，這個時候任何人都找不到我。而他也經(jīng)常提到，他很多的書都是在飛機(jī)上看完的，飛機(jī)上因為屏蔽了外界的干擾，更能快速地進(jìn)入到專注的過程。正如作者在書中所言：當(dāng)我專注于當(dāng)前這個時刻，我的練習(xí)變得十分平靜，不必去完成任何其他的目標(biāo)，只要把我現(xiàn)在正在做的事情做好就可以，在專注中獲得自律。

這個行為實驗已被證明是假的，卻別成功學(xué)教育大量引用。很多東西不是表面上看上去合乎邏輯催人向上它就是真的，真相往往需要更多人生探索和獨立的思考。

6，如何建立以目標(biāo)導(dǎo)向為原則的績效管理體系

企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化，特別是以追求績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，擁有優(yōu)秀績效的企業(yè)文化就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。一、企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響及作用企業(yè)文化是組織內(nèi)外為多數(shù)成員所共同認(rèn)知、擁有的、影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特征、規(guī)范等。企業(yè)文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業(yè)帶來相對競爭優(yōu)勢。 1、企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響第一，企業(yè)文化會影響所有的利益相關(guān)者，包括員工、顧客、供應(yīng)商和其它利益相關(guān)者。企業(yè)的核心理念、愿景和價值觀會直接影響到員工，并通過企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)影響到企業(yè)所有利益相關(guān)者的價值判斷。員工是企業(yè)績效實現(xiàn)的核心利益相關(guān)者；顧客是企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的直接來源，企業(yè)的價值只有通過顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)才能實現(xiàn)。德魯克說：“企業(yè)目標(biāo)只有從企業(yè)外部的顧客角度才能得到評價”，因此顧客是企業(yè)績效實現(xiàn)的核心利益相關(guān)者。其他利益相關(guān)者既參與價值創(chuàng)造活動，也會影響價值實現(xiàn)活動，他們受企業(yè)文化的影響最終會直接影響企業(yè)績效，也會通過對顧客的影響間接影響企業(yè)績效。第二，企業(yè)文化會在利益相關(guān)者之間進(jìn)行價值傳遞，一個利益相關(guān)者的認(rèn)同態(tài)度以及由此而來的行為會對其他利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生直接的積極影響。第三，企業(yè)利益相關(guān)者各方均對企業(yè)績效做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)績效由經(jīng)濟(jì)績效和社會績效組成，但經(jīng)濟(jì)績效是最根本的，只有經(jīng)濟(jì)績效實現(xiàn)了，才能滿足利益相關(guān)者各方的需求，才能真正實現(xiàn)企業(yè)績效。企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效為社會績效提供基礎(chǔ)，而企業(yè)社會績效又會促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的增長。綜合以上，我們認(rèn)為，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效影響的實現(xiàn)模式:企業(yè)文化——態(tài)度——行為——績效。 2、企業(yè)文化對企業(yè)績效的作用企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯?米勒說過，今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此，21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。第一，創(chuàng)造巨大的凝聚力。當(dāng)人們致力于某種事業(yè)、任務(wù)或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同享成為梁山好漢的共同愿景時，就會產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創(chuàng)造出巨大的效率和效益。企業(yè)創(chuàng)立初期，基于對車號自動識別系統(tǒng)事業(yè)的熱衷及對企業(yè)家的個人品牌的信任，團(tuán)結(jié)一批研發(fā)精英，為公司技術(shù)創(chuàng)新打下堅實的基礎(chǔ)。第二，創(chuàng)造巨大的驅(qū)動力。清晰而明確的愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動力，驅(qū)動員工產(chǎn)生追求愿景、實現(xiàn)愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發(fā)展欲望、精神和激情，能更精干、更靈活，行動敏捷。我們知道，永遠(yuǎn)要做飲料世界的第一是可口可樂公司的愿景，這也是每個可口可樂員工共有的夢想與愿望。在他們身上，你可以強(qiáng)烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與愿望。在他們身上，你可以強(qiáng)烈感受到作為可口可樂員工的自豪感，以及要做得比百事可樂更好的強(qiáng)烈欲望和勇氣。第三，孕育無限創(chuàng)造力。組織愿景是組織內(nèi)全體員工發(fā)自內(nèi)心的愿望。優(yōu)秀的管理者常借機(jī)把愿景轉(zhuǎn)化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉(zhuǎn)化為個人努力的方向，就會對員工產(chǎn)生長久的激勵，使其積極努力，迸發(fā)出無限的創(chuàng)造力。反之，員工的創(chuàng)造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業(yè)一向注重加強(qiáng)員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業(yè)中來，把企業(yè)營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創(chuàng)造力的持久激勵源，從而創(chuàng)造出世人矚目的發(fā)展神話和輝煌成就。第四，產(chǎn)生歸屬感和安全感,培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作，用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)選出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在許多產(chǎn)業(yè)叫苦連天的1998年，他們不僅突破困境，甚至能持續(xù)執(zhí)行既定的長期計劃。為什么這些公司能做到如此非凡的業(yè)績？當(dāng)問及他們的領(lǐng)導(dǎo)時，他們大都將這種成功歸功于良好的企業(yè)文化。二、企業(yè)績效文化的途徑事實證明，良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感。同時，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業(yè)文化成為員工持續(xù)高速發(fā)展的動力牽引力？創(chuàng)建企業(yè)績效文化主要有以下幾個步驟：第一，培養(yǎng)共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質(zhì)的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認(rèn)識的距離就會越來越大。這時，產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的愿景是根本不可能的事。培養(yǎng)共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團(tuán)體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。第二，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學(xué)習(xí)時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團(tuán)隊為單位開展學(xué)習(xí)，對于構(gòu)建明確一致的愿景非常重要。第三，進(jìn)行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達(dá)到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流，當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠(yuǎn)是1+12的結(jié)果。第四，建立目標(biāo)管理為導(dǎo)向的關(guān)鍵事件績效考核模式。基于目標(biāo)責(zé)任的關(guān)鍵事件績效考核模式以目標(biāo)和崗位責(zé)任為出發(fā)點，以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)，在組織目標(biāo)層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責(zé)的梳理，確定部門的績效關(guān)鍵目標(biāo)的同時明確部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；在上級與部屬就目標(biāo)達(dá)成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標(biāo)為前提，結(jié)合員工的崗位責(zé)任，確定員工各自的績效關(guān)鍵考核目標(biāo)；在績效目標(biāo)達(dá)成的考核中，以對未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任追究與員工完成頂定目標(biāo)的情況作為對其獎懲的依據(jù)，實現(xiàn)目標(biāo)績效考核的公平。第五，完善各項規(guī)章制度，人性化管理，與時俱進(jìn)，增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)文化是屬于意識形態(tài)范疇，建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上，追求卓越業(yè)績的企業(yè)文化，規(guī)章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學(xué)性。我們認(rèn)為，根據(jù)馬斯洛需求層次分析，追求意識形態(tài)范疇的境界，必須是物質(zhì)條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業(yè)文化不是空中樓閣，保障建立基于績效的企業(yè)文化，一定是以完善健全的公司規(guī)章制度和薪酬福利體系為基礎(chǔ)。第六，實現(xiàn)自我超越。這一步對于建立愿景來說至關(guān)重要。在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產(chǎn)生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構(gòu)建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵作用也會嚴(yán)重縮水。在這種情況下，員工就會安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，就會對企業(yè)的未來失去信心。三、以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化獎勵企業(yè)希望的行為是企業(yè)管理的一個基本原則，也是塑造企業(yè)文化的一個重要手段，企業(yè)員工通過獎勵就會知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業(yè)的共同理想和共同價值觀，通過培養(yǎng)員工以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業(yè)在市場中的表現(xiàn)以及個人的工作業(yè)績相聯(lián)系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業(yè)做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績。第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成企業(yè)追求優(yōu)秀績效的核心價值觀。企業(yè)文化作為一種管理思想是預(yù)防企業(yè)在運行中面臨的問題，弱化或消除企業(yè)運行中的障礙，減小管理中的不可預(yù)知性，最大可能地預(yù)測組織或個人行為以及行為所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此，企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個體和組織行為的內(nèi)在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設(shè)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結(jié)合，因為只有這樣才能將抽象的企業(yè)文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分??的氛圍；鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，使員工不斷提高素質(zhì)；創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化；提倡多變，鼓勵承擔(dān)責(zé)任；通過滿足客戶需求來保障股東利益。第二，競爭中的企業(yè)文化塑造，保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。競爭中的企業(yè)文化塑造的目的，在于保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應(yīng)周邊的環(huán)境，并且當(dāng)環(huán)境變化時，你還必須適應(yīng)。企業(yè)文化塑造主要通過讓企業(yè)提高對企業(yè)成員的凝聚力和對外部環(huán)境的影響力來實現(xiàn)這個目的。其實就像自然界一樣，許多個體聯(lián)合起來，對環(huán)境的適應(yīng)力就會增強(qiáng)。如果這個聯(lián)合體還能對環(huán)境產(chǎn)生一些正面影響，生存的來龍去脈機(jī)會就會多一些。在企業(yè)文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力，通過企業(yè)形象及產(chǎn)品、服務(wù)文化的塑造來形成對外部環(huán)境的影響力。企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的方式也可以分為兩種：主動的適應(yīng)，主動的適應(yīng)環(huán)境能促進(jìn)經(jīng)營績效的提高，并且適應(yīng)能力越強(qiáng)就提高越多；被動的適應(yīng)，被動的適應(yīng)則會造成經(jīng)營的停滯或危機(jī)。企業(yè)要想主動適應(yīng)環(huán)境變化，就必須時刻保持企業(yè)文化的開放與創(chuàng)新，通過不斷的完善和更新事業(yè)理念來推動企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革，千萬不要等到環(huán)境逼迫變革的時候才有所動作，因為到那時企業(yè)已經(jīng)喪失了主動權(quán)。