重慶市屬企業負責人績效考核，很想了解對于公司管理層的年度績效考核如何操作如股東總經理

來源：整理時間：2023-02-04 17:28:20 編輯：重慶生活手機版

1，很想了解對于公司管理層的年度績效考核如何操作如股東總經理

先開會吹風，大家應該取得共識；在去年完成情況的基礎上，確定公司全年的工作目標和經濟指標，把這些工作目標和經濟指標分解到個人；分別簽訂年度績效考核目標責任書，把工作目標和經濟指標作為主要考核，安全生產目標什么的也可以包括在內；年底時根據簽約人完成情況，按對應的獎懲約定進行兌現；

很想了解對于公司管理層的年度績效考核如何操作如股東總經理

2，生產企業車間主任績效考核

車間主管績效考核也是想要幫助員工去取得工作勝利，讓員工可以獲得一個好的工作效率，從而提升企業的業績和工作效率。宏智瑞達建議企業幫員工取得工作勝利要使用最有效辦法，那就是讓員工感受績效管理的價值。績效管理發揮效用的機制是對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效。那么有效的績效管理系統應該具備哪些條件呢？首先是績效規劃，建立目標和績效考核標準。如果員工不清楚目標，他們如何去實現？如果員工沒有清晰的目標，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在辦公桌前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業可以在實現成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關鍵點是每日輔導，或者稱執行。這是指經理觀察員工的績效表現，表揚和必要時的重新指導。第三項有效績效管理的關鍵要點是績效評估，在企業中等同于回顧和學習。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。記住：績效管理并不應作為年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在全年中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得優秀成績。

生產企業車間主任績效考核

3，公司高管績效考核方法

　　1.績效計劃　　制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標準，并通過分管領導與部門負責人的溝通，對部門的工作目標和標準達成一致意見，形成績效契約.　　2.績效實施　　包括從計劃形成起到目標實現為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責對各部門的績效進行考核，根據實際情況對績效計劃進行調整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續的溝通、收集信息。　　3.績效評估　　部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結合。基本計算方法為功效系數法、模糊數學法、灰色系統理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結構，以考核周期內的各項指標實際水平，對照部室績效的標準值得出部室績效考核的定量指標值，然后結合定性指標分值，最后計算出部室綜合績效分值。　　4.績效反饋　　績效反饋是績效管理循環的最后一個重要環節，在一些企業中經常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數就算是結束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。

公司高管績效考核方法

4，負責人績效考核材料

【績效考核】：　　績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。　　績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。　　【績效考核作用】：　　1、達成目標　　績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。　　2、挖掘問題　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。　　3、分配利益　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。　　4、促進成長　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。　　5、人員激勵　　通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

目前設計院在績效管理方面存在的問題： 1、考核方式的選擇沒有考慮崗位特點經營層、技術管理層、生產部門負責人、職能管理人員、設計人員等不同崗位，其特點不一樣，考核方式也應不一樣。 2、部門職責和崗位職責不清，導致無法考核。 3、設計人員收入單純與產值掛鉤，忽視了對技術水平、設計質量等綜合指標的考核，導致生產技術人員重產值、輕質量，重個人、輕協作。 4、設計人員的項目考核辦法不健全。設計人員圍繞項目開展工作，更多是以某個項目組成員的身份參與到項目工作當中去。因此，對設計人員應該建立以項目為核心的項目考核體系，可以圍繞項目從項目進度、質量控制、服務提供、技術創新以及在項目過程中的協作性等幾個維度對設計人員進行考核。 5、不注重對日常工作的考核。許多設計企業的日常運行靠慣性在推動，沒有建立起有效日常工作推進考核機制。 6、年度經營管理績效計劃只有財務目標，職能部門的非財務性年度工作計劃和目標沒有體現到年度績效考核中。公司的經營績效計劃應該包括財務指標、客戶與市場指標、內部運營管理指標等方面。而目前的經營績效計劃是以財務指標為主，如產值指標、回款率，缺少管理類的指標，特別是職能部門缺乏具體的年度工作計劃和目標。 7、考核方式過于復雜，導致考核成本高，牽涉精力大。 8、考核操作性不強，評分方式不夠明確，導致考核評價缺乏標準。 9、考核關系的選擇不合理一般來說，上級對下級進行考核是最有效和容易被考核者接受的一種考核關系。而對公司經營層和部分中層人員，由公司各部門負責人、骨干以上所有員工進行考核，由于相互牽制，不利于上級對下級部門和員工的管理。

5，請問績效考核的步驟與重點以及核心是什么

企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。第一步確定考核周期依據企業經營管理的實際情況（包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。第二步編制工作計劃按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施。第三步校正量效化指標績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素質和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。第四步調控考核過程在管理運轉中，存在并發生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。第五步驗收工作成效每個周期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。第六步考核結果運用考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

績效管理是去構建適應組織戰略發展需要的管理體系和管控流程，并應用到每個具體崗位上的員工身上，以達到員工個人績效提升和整個組織能力提升的戰略目的，一般從崗位分析，定崗定員開始，需要建立企業能力模型，崗位績效標準，績效考核體系，以及與績效標準和考核指標匹配的薪酬激勵政策，并且制定提升能力的培訓計劃，個人發展計劃。　　績效考核是其中的一個重要環節，主要包括考核標準的制定，分為定量和定性指標，考核方法的制定，包括怎么收集數據，怎么綜合評議，怎么根據考核結果獎優罰劣(薪酬分配制度)。除績效考核指標方法的科學性之外，績效考核是否有效還取決于很多柔性因素，如企業文化(或領導個人理念)，日企和歐美企業的績效理念是很不一樣的；如員工的溝通，員工是否理解并接受這種考核制度，覺得公平、公正、公開；如培訓發展計劃的跟進和落實：績效考核的目的不僅是分蛋糕，而是激勵做得更好，員工通過績效考核了解到自身的不足，企業應該通過培訓，換崗，工作輔導等幫助員工提高績效，這樣才能產生正向激勵，從而提升員工個人和整個組織的整體績效。　　最后，現在流行對績效管理這個理念進行反思，比如索尼就在反思為什么績效文化阻礙了的組織的創造力、團隊精神和靈活性。高績效的員工，高智力的員工是不需要被幾個數字所禁錮的，激勵他們努力工作的是愿景、使命感和主人翁精神。當然，這一切是在企業構建了完善的績效管理體系之后的再思考。希望有所幫助。

6，企業管理者的績效考核包括哪幾個方面

1、為績效管理項目提供資金支持。企業推進績效管理，一般是采取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源咨詢機構，如果是聘請咨詢機構當然需要提供咨詢項目資金；第二條方式是由企業自身推動，企業自身推動也需要為績效管理項目提供專項培訓資金，需要對參與公司績效管理項目的所有成員以及項目相關人員進行績效管理知識培訓，另外還有一些與績效管理項目相關其他費用。如果企業以前從未有過推行績效管理的經驗，首次推動績效管理工作，建議聘請有成功實戰經驗的人力資源咨詢顧問擔當績效推進顧問。績效推進顧問具體做什么呢？提供績效管理知識培訓；參與績效管理項目關鍵節點；協助對績效管理方案和績效管理中出現的重大事項進行把關。聘請顧問可以有效幫助企業避開績效管理推進中的很多誤區，提高績效管理推行的成功率。2、參與績效管理培訓，掌握績效管理思想。很多企業一把手聽說績效管理能幫助企業，所以要做績效管理項目，但其實自己對績效管理的概念和思想并不了解，實踐中自己做甩手掌柜，全權交給人力資源總監或副總來負責。但是交托的績效管理工作負責人有時并不負責，甚至有些本來就對績效管理工作有抵觸情緒（民營企業績效管理工作負責人并不一定是人力資源負責人，有的甚至可能由生產副總負責），所以對績效管理推進不積極、不認真，導致績效項目滯后或者達不到預期效果。當一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責任推到績效管理上，說績效管理不好用，績效管理不適合自己企業。一把手自己并不知情，加上自身對績效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以為績效管理不適合企業，績效管理項目最后不了了之。作為企業一把手，不一定需要成為績效管理專家，但是對績效管理的基本概念和思想還是需要理解；否則很容易被下屬經理忽悠。績效管理本來就是一種管理工具，下屬經理以前沒有績效指標，沒有工作壓力，日子過得很滋潤；現在突然要搞績效管理，當然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標，所以有些經理會明里或暗里地進行**，有的說績效管理不適合企業，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就里，加上耳根子軟，績效管理很容易無功而返。一把手只有真正了解績效管理思想，才能樹立起對績效管理的信心，才能有效推動績效管理工作。3、組織制定企業組織績效指標。企業的組織績效指標，是企業年度的工作重點，是企業年初必須定下來的。但是有些民營企業老板自己不操心，以工作忙為借口，交給副總或人力資源總監來負責。但是，副總對一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標，導致制定出來的績效指標實際上難以滿足企業要求。年度組織績效指標和指標值的設定，是企業一把手不容推卸的責任；作為企業一把手，必須參與到公司年度組織績效指標的制定中來，并且在其中起主導作用。4、考核直接下屬。很多民營企業一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務部、采購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認真收集下屬經理的績效數據，所以到了考核的時候常常拖后腿，不是考核打分不準確，無法體現部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進度，導致最后只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負責的部門績效管理一般都能執行得很好，所以非一把手主管的各部門經理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標壓力，而一把手負責的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現問題。5、建立績效文化。績效管理當中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解、**，績效指標設置的不合理等。作為一把手要協助績效推進負責人排除困難，需要站出來支持的時候要給與及時強有力的支持，因為績效管理推進不是一步就能到位的，績效管理推進一定是一個循序漸進的過程，不因一時的困難而放棄；需要提供資源的時候及時提供有關資源，比如績效管理知識和理念的宣傳培訓。通過各種措施，在企業內部建立良好的績效文化，那么企業績效管理工作一定能出成效，真正有效地推動企業經營，實現企業戰略目標。

績效考核的基本流程是：　　1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）　　2、績效目標確定（經營計劃，工作計劃）　　3、績效管理方案（設計與調整）　　4、績效測評分析（培訓，模擬實施）　　5、績效輔導改善（低績效問題改善）　　6、績效考核實施（組織實施運行）　　所以完整的績效考核體系包括：　　一、績效指標體系設計：　　1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。　　2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。　　3、根據各崗位的勝任特征模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標）。　　4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。　　二、考評運作體系：　　1、考評組織的建立。　　2、考評方式方法和相關考評工作的設計。　　3、考評流程設計。　　三、結果反饋體系體系：　　1、績效考評結果與薪酬相結合。　　2、針對性的培訓工作。分享

7，企業績效考核怎么做

第一條為建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。第二條本辦法適用于公司部門經理（含）以下正式聘用員工。第三條各成員公司應成立由公司高管管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監督、協調和仲裁職能。人力資源管理部門（以下人力資源管理部門均指綜合管理部）為具體的執行部門。第四條考核采用100分制。考核結果分為五檔，分別對應考核得分如下：優秀91－100分；良好81－90分；稱職71－80分；基本稱職60－70分；不稱職59分以下（含59分）。第五條員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作進行分配，將各職位的日常工作形成職位說明書，職位說明書是績效考核的主要參考依據。部門主管根據各職位的責任，對職位說明書所述工作確定權重分值。根據公司業務特點，除職位說明書的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經理安排的工作（包括部門主管對下屬員工安排的工作），視為責任人的例外工作。列入績效考核表的主要例外工作一般不超過4項。第六條對于部門正副經理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協作、督導和培訓指導四個方面的能力進行考核。第七條每周的部門周工作總結計劃應細化，各部門需將各項工作落實到具體的執行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要依據。各部門的周工作總結計劃表需在每周一9：30分前報送綜合管理部，如因特殊情況不能發送郵件，需在上述規定時間內以口頭形式報送周工作總結計劃，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。第八條在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。第九條根據公司《員工辦公行為規范》的規定，每違反《員工辦公行為規范》中的一項，扣0.5分/次。特別地，對于上班時間玩游戲、大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時間看與工作無關的書報、網站者，每違反一次扣1分；遲到、早退每次扣0.5分。第十條考核流程：（1）每月最后一個星期，人力資源管理部門將各職位的《員工月度考核表》發放到各部門經理處,由部門經理分發給員工。（2）員工對照自己的工作完成情況進行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體會及對公司部門的要求與建議。員工應在每月2日前將《員工月度考核表》報送直接主管處。（3）直接主管依據員工崗位職責，并結合員工實際工作情況，根據《員工月度考核表》進行考核，于4日前交綜合管理部。（4）綜合管理部負責審核、匯總各部門員工的業績考核情況，將考核情況于每月6日前匯總報總經理核批。（5）綜合管理部將經總經理核批的考核結果于7日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。（6）每月的考核結果在最近的一次總經理辦公會上予以通報。第十一條員工只有在較好地完成本職工作和臨時安排的例外工作的前提下方可評為良好，只有在具有突出表現時方可評為優秀，評為優秀時考評人員應列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須進行說明，并經該部門的主管副總審核同意。第十二條公司績效工資結合崗位工資發放，計算辦法為：崗位績效工資=[（最終績效評分-80）/80 1]*崗位工資第十三條如員工表現特別優秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴重錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。第十四條員工如對當月考核結果有重大疑義，可以向部門經理或人力資源管理部門提出申訴。第十五條如考核結果調整，本月仍將按原考核結果發放工資，在下月發放工資時再予以調整。第十六條員工自評和部門經理在對下屬員工進行績效考核時，應對照其工作計劃的完成情況，認真客觀地評分，不得敷衍應付。如敷衍應付的，扣除其當月績效考核分3分/人.次。第十七條公司人力資源管理部門于每年1月份綜合全體員工上一年度各月績效考核結果，協同考核小組對員工上年度之工作績效進行年終綜合考評。第十八條人力資源管理部門為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務調整等的重要依據。第十九條對符合以下條件者，給予“考核辭退”處理： 1、一個考核年度內有三次月度考核被評為不稱職的； 2、一個考核年度內, 連續三次月度考核被評為基本稱職和年度績效考核被評為基本稱職的，又無適合的空缺崗位可調配或不服從公司重新安排工作崗位的； 3、每個年度績效考核結束后，對全體員工進行考核成績排序，除上述2項產生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；年度的考核辭退率（包括尾端辭退）的比例由總經理確定。公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。第二十條本辦法解釋權歸綜合管理部。第二十一條本規定自發文之日起生效，原頒布的績效考核規定同時廢止。