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1，馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的人類基本需要層次理論由低到高分為五個層次：生理需要安全需要愛與歸屬的需要尊重的需要自我實現的需要

馬斯洛的需要層次理論

2，高層梯隊理論

企業之中，管理者的認知范圍總是存在局限性，在公司治理中，無論如何人都無法避免由于管理者自身認知和獲取信息帶來的決策影響...... 00:00 / 06:0370% 快捷鍵說明空格: 播放 / 暫停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 單次快進5秒 ←: 單次快退5秒按住此處可拖拽不再出現可在播放器設置中重新打開小窗播放快捷鍵說明

高層梯隊理論

3，梯隊的基本解釋

◎ 梯隊 tīduì(1) [echelon formation](2) 作戰或行軍時,依任務和行動順序將軍隊區分成若干部分,由前向后排列成階梯式的隊形。每一部分為一個梯隊,如第一梯隊、第二梯隊、先頭梯隊、后續梯隊等(3) 現泛指按行動順序區分的幾個部分中的任何一部分人員

梯隊的基本解釋

4，什么叫人才梯隊啊

一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。　　如果企業希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，并定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。具體實施辦法：　　首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和挽留等事項，并負責保密。　　其次，要建立并完善企業人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。　　另外，建立企業文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業凝聚力，也是鞏固企業人才庫穩定性的一個重要環節。　　與此同時，企業管理部門要做好人才管理機制實施的監管工作，確保人才管理的規范性。

5，什么是領導梯隊模型

領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但我們也把它成功地應用到中小公司（一些公司甚至只有20名員工）。從本質上來看，這個模型反映了任何一個公司的管理層級。小公司逐漸成長時也會產生不同的管理層級。在此，我們簡要介紹領導梯隊模型在中小公司的應用。在人數少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。在成功地設計一款產品或者開創一項服務之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能延續一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被在大公司獲得豐富經驗的管理者取代。如上所述，小公司的領導者經常受制于公司規模和外部環境。?隨著公司業務的擴張和人員的增加，創始人必須經歷第二個領導力發展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負責相關管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協調，資源是否有效利用，客戶是否真正滿意。從本質上講，創始人將經歷第二個領導力發展階段：從管理他人到管理經理人員。他必須確保全公司的努力能夠創造效益，并實現可持續發展。另一項職責是，基于客戶需求和競爭形勢，設定公司的發展目標。當增加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曾與一家金融服務公司密切合作，該公司向小公司提供兼并收購的貸款。在發放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理并購后變大的公司。在研究了大約50家貸款公司后，我們發現失敗的公司都是源于它們的領導者沒有改變原來的工作習慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不愿意實現關鍵性的領導力轉型。隨著公司的成長，理解公司成長中的領導力轉型至關重要。我們曾與一些小公司共事，它們成功地采用圖1-1所示的模型實現了轉型。?　　圖　1-1　小公司領導力發展模型大集團與小公司不同。在小公司，首席執行官與大公司的事業部總經理類似（對短期目標和長期目標負責，并協調政府關系、客戶關系等方方面面），部門總監常常被歸類到公司團隊成員。了解了以上異同，小公司也可以和大集團一樣應用這種領導力發展模型。

6，如何構建企業的人才梯隊

現代企業生存和發展的根本不是資金，也不是生產設備和技術，而是人。因為不論是生產管理、財務管理，還是技術管理，歸根結底都是人的管理。有了人就有了一切，只要有人才，一切困難都會迎刃而解。人才結構任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員（或稱其為精英）。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。因此，我們可以這樣定義優秀人才：整個企業的人員結構是一個金字塔的形狀，由上到下依次為：A、B、C、D…各層，每一層次中的優秀人員就是在綜合素質方面達到了上一層次中的職務要求的人，一旦上層中有職務空缺，他（她）可以及時頂上而且勝任該工作。此定義的內容也是人才梯隊建設的一個基本要求。那么，每一層次中的優秀人員應該有多少呢？這和公司中各個部門的職務設置有關。假設公司的職務層次共有四層：由下到上分別是：D－C－B－A，用函數R（）和E（）分別表示某一層次中的人員總數及優秀人員數，即A、B、C、D各層中的人數分別為R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的優秀者數則分別為E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我們認為R（）和E（）之間存在如下關系： E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C） E（C）≥R（A）＋R（B） E（B）≥R（A） E（A）＝R（A）即A層中全部為優秀者，這是對最高層的特殊要求。用文字來概括就是：金字塔定理精英比例（Proportion of Elite）：公司里各職務層次中的優秀人員數應不少于其以上各層的員工人數總和（簡稱PE理論）。這個定理的用意很簡單，那就是在任何情況下都能保持人才金字塔的開頭不變。而這個金字塔的完整也表明了公司的經營管理運轉正常，因為一切管理歸根結底都是人的管理，人是公司最根本的資產。在最壞的情況下，我們假設A、B、C層人員全部缺崗（比如說領導層集體罷工或者集體辭職以及由于其他無法預料的原因而且無法挽回局面，但是假設公司的法人代表還在，比如說董事長）。因為，E（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C），所以董事長就可以將E（D）中的人員挑選出來分別擔任A、B、C各層中的職務。具體可以這樣來分配：E（D）中的最優秀的R（A）個人留在A層，次優的個人留在B層，其余可以選派往C層，需要說明的是，這個辦法的可行性必須以完善的培訓、學習機制為前提。雖然從E（D）中選拔人才來充任A層職務似乎有點渺茫，但是并不能否認這種可能性（至少由E（D）來補任B層是完全可行的）。經過了上述處理之后，D層中所缺的R（A）＋R（B）＋R（C）個人可以從社會上即召而來。因為公司設有完善的培訓、學習機制，所以這批新進員工將很快具備本崗位的工作能力，從而使公司的損失減至最少。前文舉例主要是為了說明我們的理論思想。通常，公司不會面臨A、B、C全部罷工或者辭職的情況，頂多是某一層次的人集體辭職，多為A或B層（中高層）。而C層因為職務較低，所以多和D層結合起來行動（如罷工），否則對公司形不成威脅。這樣一來，如果A或B單層短缺，PE理論將更能從容不迫地解決這個問題，從而使損失變得更少。比如B層全缺，只需從C中提升E（C）中最優秀的R（B）個人上來即可，再從D層中提升E（D）中最優秀的R（B）個人補充到C中，而D中的空缺以新把加培訓的方式來解決。因此，我們對優秀（精英）的定義就是“可以取代上一級人員的工作”。需要說明的是，當某一層有空缺時（尤其是D以上層），之所以不立即從社會上招聘所需人員是基于這樣的考慮：一是招聘理想中人很可能需要一個漫長的過程；二是新招人員對公司不了解，需要一個較長的適應過程；三是從外界直接招聘使公司缺少了提升激勵，下層員工（尤其是一些有抱負而又勤懇的員工）會懈于職守，對提高勞動效率不利。為了使PE理論更具可行性，還需要一系列的配套措施，除了建立完善的培訓、學習機制外，還要建立“人才倉庫”，實施“種子計劃”。具體說來就是在PE理論的指導下，由公司宏觀調控，各部門分別建立自己的精英檔案。對所列入精英檔案的員工要重點培養，全面提高其各項素質。此外，還要對進入精英檔案的人員給予獎勵，這樣能夠激勵其他員工的積極性，爭取進入精英檔案。對于精英們要高標準、嚴要求，除了加強培訓教育外，還要由公司領導及相關專家人員對其進行頻繁的考核，以促進其不斷的提高和進步。這批精英人才就是公司的“種子資源”，他們不僅能夠保證公司的人才供給，同時也起到榜樣的模范作用和帶動作用。對于一個追求發展、渴望進步的公司來說，優秀人員何拒其多。但這種數量基本固定的均衡是一種動態的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更優秀的人員取代。