高層梯隊(duì)理論，馬斯洛的需要層次理論

來源：整理時(shí)間：2023-03-12 14:16:36 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的人類基本需要層次理論由低到高分為五個(gè)層次：生理需要安全需要愛與歸屬的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要

馬斯洛的需要層次理論

2，高層梯隊(duì)理論

企業(yè)之中，管理者的認(rèn)知范圍總是存在局限性，在公司治理中，無論如何人都無法避免由于管理者自身認(rèn)知和獲取信息帶來的決策影響...... 00:00 / 06:0370% 快捷鍵說明空格: 播放 / 暫停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 單次快進(jìn)5秒 ←: 單次快退5秒按住此處可拖拽不再出現(xiàn) 可在播放器設(shè)置中重新打開小窗播放快捷鍵說明

高層梯隊(duì)理論

3，梯隊(duì)的基本解釋

◎ 梯隊(duì) tīduì(1) [echelon formation](2) 作戰(zhàn)或行軍時(shí),依任務(wù)和行動(dòng)順序?qū)④婈?duì)區(qū)分成若干部分,由前向后排列成階梯式的隊(duì)形。每一部分為一個(gè)梯隊(duì),如第一梯隊(duì)、第二梯隊(duì)、先頭梯隊(duì)、后續(xù)梯隊(duì)等(3) 現(xiàn)泛指按行動(dòng)順序區(qū)分的幾個(gè)部分中的任何一部分人員

梯隊(duì)的基本解釋

4，什么叫人才梯隊(duì)啊

一般來講，一個(gè)企業(yè)的人才庫架構(gòu)，應(yīng)該分為三個(gè)層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊(duì)。有些企業(yè)除此之外，還需要專門構(gòu)建專業(yè)技術(shù)型人才庫和儲(chǔ)備人才庫。　　如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊(duì)，在需要人才的時(shí)候，永遠(yuǎn)有合適的人選，就必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部予以引進(jìn)、培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才，并定期對(duì)企業(yè)已聘人員進(jìn)行評(píng)估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務(wù)，提拔有實(shí)力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。具體實(shí)施辦法：　　首先要建立一個(gè)良好的人力資源體管理部門，專門負(fù)責(zé)人才的招聘、篩選、安置、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、安撫和挽留等事項(xiàng)，并負(fù)責(zé)保密。　　其次，要建立并完善企業(yè)人才招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)罰、晉升機(jī)制，做好人才儲(chǔ)備及在職人員管理的工作。　　另外，建立企業(yè)文化管理機(jī)制，豐富員工文化生活，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，也是鞏固企業(yè)人才庫穩(wěn)定性的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。　　與此同時(shí)，企業(yè)管理部門要做好人才管理機(jī)制實(shí)施的監(jiān)管工作，確保人才管理的規(guī)范性。

5，什么是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但我們也把它成功地應(yīng)用到中小公司（一些公司甚至只有20名員工）。從本質(zhì)上來看，這個(gè)模型反映了任何一個(gè)公司的管理層級(jí)。小公司逐漸成長(zhǎng)時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不同的管理層級(jí)。在此，我們簡(jiǎn)要介紹領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在中小公司的應(yīng)用。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺Ｔ诔晒Φ卦O(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能，包括教練輔導(dǎo)、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅長(zhǎng)這些管理技能，員工就會(huì)辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營(yíng)心在漢”，出工不出力。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能延續(xù)一兩代管理者。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被在大公司獲得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代。如上所述，小公司的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受制于公司規(guī)模和外部環(huán)境。?隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和人員的增加，創(chuàng)始人必須經(jīng)歷第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。他要做的是，弄清楚整個(gè)公司的工作是否相互協(xié)調(diào)，資源是否有效利用，客戶是否真正滿意。從本質(zhì)上講，創(chuàng)始人將經(jīng)歷第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員。他必須確保全公司的努力能夠創(chuàng)造效益，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。另一項(xiàng)職責(zé)是，基于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，設(shè)定公司的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)增加一個(gè)新的管理層級(jí)時(shí)，小公司往往失敗。我們?cè)c一家金融服務(wù)公司密切合作，該公司向小公司提供兼并收購的貸款。在發(fā)放貸款前，公司要求我們幫助其評(píng)估貸款公司是否有能力管理并購后變大的公司。在研究了大約50家貸款公司后，我們發(fā)現(xiàn)失敗的公司都是源于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有改變?cè)瓉淼墓ぷ髁?xí)慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個(gè)新的管理層級(jí)。換句話說，他們不能夠或者不愿意實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。隨著公司的成長(zhǎng)，理解公司成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。我們?cè)c一些小公司共事，它們成功地采用圖1-1所示的模型實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。?　　圖　1-1　小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型大集團(tuán)與小公司不同。在小公司，首席執(zhí)行官與大公司的事業(yè)部總經(jīng)理類似（對(duì)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)負(fù)責(zé)，并協(xié)調(diào)政府關(guān)系、客戶關(guān)系等方方面面），部門總監(jiān)常常被歸類到公司團(tuán)隊(duì)成員。了解了以上異同，小公司也可以和大集團(tuán)一樣應(yīng)用這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型。

6，如何構(gòu)建企業(yè)的人才梯隊(duì)

現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的根本不是資金，也不是生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而是人。因?yàn)椴徽撌巧a(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理，還是技術(shù)管理，歸根結(jié)底都是人的管理。有了人就有了一切，只要有人才，一切困難都會(huì)迎刃而解。人才結(jié)構(gòu)任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員（或稱其為精英）。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。因此，我們可以這樣定義優(yōu)秀人才：整個(gè)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)是一個(gè)金字塔的形狀，由上到下依次為：A、B、C、D…各層，每一層次中的優(yōu)秀人員就是在綜合素質(zhì)方面達(dá)到了上一層次中的職務(wù)要求的人，一旦上層中有職務(wù)空缺，他（她）可以及時(shí)頂上而且勝任該工作。此定義的內(nèi)容也是人才梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)基本要求。那么，每一層次中的優(yōu)秀人員應(yīng)該有多少呢？這和公司中各個(gè)部門的職務(wù)設(shè)置有關(guān)。假設(shè)公司的職務(wù)層次共有四層：由下到上分別是：D－C－B－A，用函數(shù)R（）和E（）分別表示某一層次中的人員總數(shù)及優(yōu)秀人員數(shù)，即A、B、C、D各層中的人數(shù)分別為R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的優(yōu)秀者數(shù)則分別為E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我們認(rèn)為R（）和E（）之間存在如下關(guān)系： E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C） E（C）≥R（A）＋R（B） E（B）≥R（A） E（A）＝R（A）即A層中全部為優(yōu)秀者，這是對(duì)最高層的特殊要求。用文字來概括就是：金字塔定理精英比例（Proportion of Elite）：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和（簡(jiǎn)稱PE理論）。這個(gè)定理的用意很簡(jiǎn)單，那就是在任何情況下都能保持人才金字塔的開頭不變。而這個(gè)金字塔的完整也表明了公司的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)轉(zhuǎn)正常，因?yàn)橐磺泄芾須w根結(jié)底都是人的管理，人是公司最根本的資產(chǎn)。在最壞的情況下，我們假設(shè)A、B、C層人員全部缺崗（比如說領(lǐng)導(dǎo)層集體罷工或者集體辭職以及由于其他無法預(yù)料的原因而且無法挽回局面，但是假設(shè)公司的法人代表還在，比如說董事長(zhǎng)）。因?yàn)椋珽（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C），所以董事長(zhǎng)就可以將E（D）中的人員挑選出來分別擔(dān)任A、B、C各層中的職務(wù)。具體可以這樣來分配：E（D）中的最優(yōu)秀的R（A）個(gè)人留在A層，次優(yōu)的個(gè)人留在B層，其余可以選派往C層，需要說明的是，這個(gè)辦法的可行性必須以完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制為前提。雖然從E（D）中選拔人才來充任A層職務(wù)似乎有點(diǎn)渺茫，但是并不能否認(rèn)這種可能性（至少由E（D）來補(bǔ)任B層是完全可行的）。經(jīng)過了上述處理之后，D層中所缺的R（A）＋R（B）＋R（C）個(gè)人可以從社會(huì)上即召而來。因?yàn)楣驹O(shè)有完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制，所以這批新進(jìn)員工將很快具備本崗位的工作能力，從而使公司的損失減至最少。前文舉例主要是為了說明我們的理論思想。通常，公司不會(huì)面臨A、B、C全部罷工或者辭職的情況，頂多是某一層次的人集體辭職，多為A或B層（中高層）。而C層因?yàn)槁殑?wù)較低，所以多和D層結(jié)合起來行動(dòng)（如罷工），否則對(duì)公司形不成威脅。這樣一來，如果A或B單層短缺，PE理論將更能從容不迫地解決這個(gè)問題，從而使損失變得更少。比如B層全缺，只需從C中提升E（C）中最優(yōu)秀的R（B）個(gè)人上來即可，再從D層中提升E（D）中最優(yōu)秀的R（B）個(gè)人補(bǔ)充到C中，而D中的空缺以新把加培訓(xùn)的方式來解決。因此，我們對(duì)優(yōu)秀（精英）的定義就是“可以取代上一級(jí)人員的工作”。需要說明的是，當(dāng)某一層有空缺時(shí)（尤其是D以上層），之所以不立即從社會(huì)上招聘所需人員是基于這樣的考慮：一是招聘理想中人很可能需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程；二是新招人員對(duì)公司不了解，需要一個(gè)較長(zhǎng)的適應(yīng)過程；三是從外界直接招聘使公司缺少了提升激勵(lì)，下層員工（尤其是一些有抱負(fù)而又勤懇的員工）會(huì)懈于職守，對(duì)提高勞動(dòng)效率不利。為了使PE理論更具可行性，還需要一系列的配套措施，除了建立完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制外，還要建立“人才倉庫”，實(shí)施“種子計(jì)劃”。具體說來就是在PE理論的指導(dǎo)下，由公司宏觀調(diào)控，各部門分別建立自己的精英檔案。對(duì)所列入精英檔案的員工要重點(diǎn)培養(yǎng)，全面提高其各項(xiàng)素質(zhì)。此外，還要對(duì)進(jìn)入精英檔案的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠激勵(lì)其他員工的積極性，爭(zhēng)取進(jìn)入精英檔案。對(duì)于精英們要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，除了加強(qiáng)培訓(xùn)教育外，還要由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專家人員對(duì)其進(jìn)行頻繁的考核，以促進(jìn)其不斷的提高和進(jìn)步。這批精英人才就是公司的“種子資源”，他們不僅能夠保證公司的人才供給，同時(shí)也起到榜樣的模范作用和帶動(dòng)作用。對(duì)于一個(gè)追求發(fā)展、渴望進(jìn)步的公司來說，優(yōu)秀人員何拒其多。但這種數(shù)量基本固定的均衡是一種動(dòng)態(tài)的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更優(yōu)秀的人員取代。