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1，搜狐視頻的營銷渠道分析從哪些渠道分析

可以從域名去分析啊，域名是一個網站的門牌號，對網站的作用很大，最近不是經常出現新域名么

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2，隨便分析某一家公司的分銷渠道的分析具體的內容

告訴你個好辦法，去路邊賣雜志的地方，找本叫《銷售與市場》的雜志，每期里面都會有分銷方面的權威分析。可以供你參考。比如說康師傅的，可口可樂等成功的分析，也會有些失敗企業的分析。相信對你有用的。

統一企業的網絡形象,取消原來獨立設計的各分公司網站,采用統一的網站設計,部分...首先必須對客戶作全面的分析。要把客戶根據不同的標準分類,然后通過適合其特征...就是這樣一個具有極強營銷能力的網站,最終配合多語種、多渠道的網絡推廣

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3，市場營銷學案例分析貝發集團的分銷渠道策略分析求詳細的解

貝發集團的分渠道采用“品牌特許加盟+渠道扁平化”的全新商業模式。它針對中國文具制造產業“散、亂、小”的特點，通過強大的品牌影響和資金實力，通過整合上下游資源，對國內文具從生產到零售各個環節的相關企業實施并購，建立以智能化信息管理和強大物流能力為基礎的“二級到終端”扁平化、短渠道模式，實現渠道的真正扁平化，減少了批發商環節。通過對終端的統一形象、統一品牌、統一服務、統一幫扶、統一供貨等標準化流程體系以及專店、專區、專柜的三專管理，真正將傳統文具行業粗放式渠道管理轉變為精細化管理、標準化管理，實現文具行業的健康發有序發展

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4，我國中小企業融資渠道分析

去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶:中國學術期刊網探討我國中小企業融資渠道摘要：長期以來，中小企業的發展在我國國民經濟建設中發揮了重要的作用。但是它的發展卻受著資金的制約，解決中小企業融資難的問題已經迫在眉睫。本文通過分析我國中小企業融資的現狀及融資方式，簡要分析了其融資困難的主要原因，并總結了中小企業融資的主要方式，針對融資過程中存在的困難提出相應建議。關鍵詞：中小企業融資；方式；問題；建議中圖分類號：f830文獻標識碼：a文章編號：1001-828x（2012）07-0-01一、我國中小企業融資現狀改革開放以來，中小企業的迅速發展，已經成為我國經濟的重要組成部分，雖然近幾年國家對中小企業的發展有所關注，但相當一部分中小企業仍然面臨融資困難的處境，資金無法得到滿足。銀行貸款是中小企業融資的主要來源，然而，我國中小企業很難從國有商業銀行中取得貸款。實際情況中，國有銀行給中小企業發放的貸款數額逐年減少，私營中小企業以及個體企業獲得的貸款比逐年下降，嚴重制約了在國民經濟中占據重要地位的中小企業的正常發展和規模擴張。一般情況下，中小企業獲得銀行資金融通的機會明顯不及大企業。中小企業的融資困難的原因主要表現在以下幾個方面：一是融資成本高，由于大多數中小企業的信譽較低，在融資過程中支付的籌資費用相對較高。二是融資渠道單一，目前我國資本市場發育不完善，對企業發行股票，債券等有嚴格的限制，整體融資模式過分依賴于銀行貸款，而且銀行對中小企業貸

目前中小企業主要的融資渠道有三類：1）政策融資：各級政府部門每年都有各種名目的扶持中小企業成長，尤其是科技企業成長的資金支持，而且這些資金都是無償或無息給予的。這個渠道往往被很多中小企業忽略。2）債務融資：向銀行、貸款公司申請貸款，或者通過擔保公司擔保，或者融資租賃方式獲得債務融資。這個應該是主渠道，但是大多數中小企業沒有抵押物，也不熟悉銀行貸款方式。3）權益融資：通過出售、轉讓、稀釋公司股權獲得融資。就是所謂的風險投資、私募股權投資等，盡管這不需要利息，也不需要抵押物，但這是融資成本最高的方法，也是最難獲得融資的渠道。

我就是做這行的，渠道有以下幾種1、身邊認識的人2、各種網站，app,貼吧發帖3、參加項目資金對接會4、實在不知道渠道，找中介，介紹人但是不管哪一種謹防受騙，這年頭騙子太多了

5，招聘渠道的分析

當前人才市場活躍，各用人單位間競爭激烈，真可謂“千金易得，一將難求”，因此招聘渠道的選擇成為爭奪人才的焦點之一。如何來選擇一個好的招聘渠道一直是困擾人事經理的問題之一。那么，什么是一個好的招聘渠道呢?一個好的招聘渠道應該具備以下特征：一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。二、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。三、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。招聘渠道簡介：招聘渠道按照招聘人員來源方式不同可分為內部招聘和外部招聘。所謂內部招聘，就是當公司出現空缺的位置時，主要是通過提拔內部員工來解決招聘問題;外部招聘則主要是吸收外部新鮮血液來解決招聘問題。選擇招聘渠道的步驟一、分析單位的招聘要求。二、分析招聘人員的特點。三、確定適合的招聘來源。四、選擇適合的招聘方法。招聘什么樣的人員選擇什么樣的招聘渠道，不同的人才獵取的方式也不一樣，要下對藥才行。一個組織在進行招聘活動的時候，是采取內部招聘還是外部招聘，取決于多種因素，主要有招聘職位的要求、組織的文化、外部環境資源狀況。選擇外招，目前市場上的招聘渠道大致可發分為：傳統媒體、人才招聘會、網絡招聘、“獵頭”公司、人才交流中心、職業介紹所、校園招聘、內部推薦、“走進來”的方式、人事外包等。一、傳統媒體傳統媒體主要包括：電視廣告、廣播電臺、報紙廣告、行業、專業雜志、專業的報聘媒體(報紙、刊物)。在報紙雜志或電視上刊登、播放招募信息受眾面廣，一般會收到較多的應聘資料，同時也可以宣傳企業的形象。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少采用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的一個缺點在于對應聘者信息的真實性較難辨別，人力資源部門在這方面需花費大量的人力物力。二、人才招聘會每年每月每周，都會有人才交流中心與其它機構主辦的人才招聘洽談會。人才招聘會可以讓應聘者與用人企業直接交流與接洽，并節省了兩者之間的時間。并且這種人才招聘會走向專業會，市場發展日益完善。企業選擇的余地較大，但對于招聘高級人才或特殊人才、長期人才招聘計劃則不是理想的選擇。企業選擇人才招聘會一定要了解當地的人力資源走向，同行業的人事政策和人力需求。同時也可能現場宣傳公司提供機會。三、網絡招聘通過網上招聘是近幾年來新興的招聘方式，目前主要有兩種類型：由人才交流公司或中介機構完成網上招聘，企業直接網上招聘。網上招募渠道在實際應用中表現出了三大特點：一是成本較低廉，據專業人士介紹，一次招聘會的費用可以做兩個月的網上招聘;二是網絡本身是一層屏障，通過網絡的應聘者一般在計算機使用、網絡，甚至英語上都具備一定的水平;三是網上的招聘廣告不受時空限制，受眾時效強，招聘信息還可以發布到海外。同時值得一提的是這種渠道對于招聘IT行業人才有著很好的效果，這也與IT人員經常使用網絡的特點密切相關。四、獵頭”公司獵頭公司渠道是職業中介機構中比較特殊的一種，通過這一渠道招聘的多是公司中高層職位。通過獵頭公司招募的人員特點是工作經驗比較豐富、在管理或專業技能上有著特出之處，在行業中和相應職位上是比較難得人才。這個渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因為企業的中高層崗位一般都有現職人員，在沒有物色到更佳的替換對象前，調整決定尚掌握在企業領導層面，不適宜通過媒體大張旗鼓地進行公開招聘，影響現職人員的工作積極性;而另一方面能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主，薪水、地位相當有保障，不會輕易“跳槽”，即便有換單位的意向，也較傾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前讓領導、同事者知道，他們投寄應聘用材料和參加招聘會的可能性不大，所以獵頭公司能在公司和個人需求之間進行較好的平衡。但人才獵取需要付出較高的招聘成本，一般是委托“獵頭”公司的專業人員進行，費用原則上是被獵取人才年薪的30%。“獵頭”公司在北京、上海和沿海地區較為普遍。并且現在的“獵頭”公司已經不僅是瞄準高級特殊人才也為企業提供高、中、初各種層次的服務。五、人才交流中心全國各大中城市都有人才交流服務機構。他們為企事業用人單位服務。一般情況下，他們建有人才資料庫，用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料。這種選擇針對性強、費用低，適用于長期招聘的企業。對于高級人才或熱門人才的招聘效果不理想。六、職業介紹所職業介紹所作為公益性的職業介紹機構，尤其在當今勞動力過剩的時候，對再就業工程的實施意義深遠，對技術技能要求較低、機械重復勞動或技術要求單一等崗位工作，企業可以通過該機構獲得合適人才。七、校園招聘招聘應屆生和暑期臨時工可以在校園直接進行。校園招聘方式主工有張貼招聘海報、招聘講座和學生辦推薦三種。從個體差異來看，校園招聘上的應聘者普遍是年輕人，學歷較高，工作經驗少，可塑性強。這類員工進入工作崗位后能較快地熟悉業務、進入狀況，所以這個招聘渠道一般適用于招聘專業職位或專項技術崗位人員，如果招聘企業重在員工知識結構的更新和人力資源的長期開發，則校園招聘是首選。當然，校園的應聘者由于缺乏工作經驗，公司在將來的崗位培訓上成本較高，且不少學生由于剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。校園招聘的目的一是尋找并篩選最優秀的候選人，這也是最重要的目的，二是將他們吸引到單位工作。八、內部推薦內部推薦也是公司招募新員工時的渠道之一，在現實生活中也很常見。對招聘專業人才比較有效。其優點是招聘成本小，應聘人員素質高、可靠性高。新員工進入公司后離職率低，工作滿意度較高，工作績效較好。這類應聘者多數是公司內部員工熟知的親人或朋友，所以他(她)們對公司內部信息和崗位要求也有比較清楚準確的認識，而在另一方面，公司內部員工對被推薦者較為熟悉，會根據崗位的要求考慮他(她)們是否具備相應的條件;加之進入公司后也可能更快地融入公司內部關系網絡，得到更多的幫助和指導，因而在短時間內工作可能會有較好的表現。但采用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工也許純粹為朋友親人爭取一個職位機會而沒有考慮被推薦人是否合格，更有甚者則是有些員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成幾個小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。但內部推薦是所有招聘渠道中最好的一種。九、“走進來”的方式走進來”的方式——應聘者直接找上門求職。這一渠道在實際中還較少。但隨著市場的發展，這種渠道也會漸漸成為公司的招聘之一，由于“走進來”的應聘者一般對公司有較深的了解及對應聘職位的系統準備，這類人員在入職后的工作中也會有較好的表現。在西方，這是成功率較高的方式之一，考慮到文化、就業環境等因素的差異，此點在國內的效果并不太好，同時，企業方面往往不太鼓勵此種方式。十、人事外包所謂外包(outsourcing)，英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。在一個企業里，要健全人力資源部門就要設置配套的各種專業人力資源人員，如“薪資管理專員”、“招聘專員”、“ 培訓專員”等等。代價相對來說是相當龐大的。但是，在國內很多企業都沒有這樣的配備，尤其是一部分中小型企業，從性價比例值的角度來講，他們沒有必要在這樣規模的企業中設置這樣多的人員，于是就把這一塊管理外包給人事機構，而專業的人力資源機構相對來說比自身企業做的更加完備，企業借助了更多專業的東西來完善自身人力資源不足的現象，從而節約自己的資源創造了最大的價值。人事代理的好處，規避風險，減少糾紛，降低營運成本，節省人事專員的時間，提高工作效率。特別是針對新勞動法后，外包規避風險更值得提倡。除此之外，人事外包還客觀地反映勞動力市場的普遍薪酬行情，為企業進行薪酬管理提供科學的依據，為企業吸引、留住和激勵人才打下堅實的基礎。根據企業的實際需求，提供專業人事服務，使企業不但可以及時引進先進的人事管理方式，規避政策風險，提高員工滿意度，還可以節省大量事務性工作的人力、資金和時間。值得注意的事情是，公司在招聘人員時，一定不能局限于采用單一渠道，而應考慮各種渠道的特點靈活使用，來自不同招募渠道的應聘者適應于公司的不同崗位，在招聘過程中根據需要有所偏重采用會得到比較好的招聘效果。

6，如何對渠道進行營銷分析

第一步：分析渠道形勢　　這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對于許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。　　除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：　　客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶愿意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。采用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網絡營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價力量的增強，也可能是由于使用渠道的費用快速增長。　　上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。　　第二步：從市場背后開始設計渠道　　第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：　　1．渠道中提供的服務項目的價值　　這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對于一臺個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在于顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。　　2．細分顧客　　不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決于他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，并為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。　　3．顧客對各種渠道選擇的看法　　為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。　　----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什么，并通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。　　第三步：渠道決策的經濟性　　營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。　　比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。　　1．收入　　比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。　　從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。　　2．規模經濟還是控制　　直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務于一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那么巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。　　不過另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。　　對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。　　3．交易成本　　只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。　　4．資產特性　　當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源于：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。　　尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：　　無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售后服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數企業采用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。　　第四步：戰略適應性和可行性　　渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。　　1．戰略適應　　管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要采用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。　　當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。　　2．可行性　　除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對于努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。　　3．長期適應性　　無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。　　渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

營銷渠道的建立就是要取得渠道成員，它是指以給目標渠道成員設計較高的當前短期利潤和較低的風險，吸引目標渠道成員加入。而營銷渠道的維護是利用客戶關系管理，使渠道成員與企業建立良好的關系，讓客戶對企業有較高的忠誠度。一、營銷渠道的取得1、爭取同行既有的營銷渠道(1) 營銷渠道成員的選擇選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規模、經營管理水平、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。經營規模是企業選擇渠道時要慎重考慮的因素，經營規模太大，超過企業的實力太多，企業很難控制它，更不用說對它的改造了。企業要選擇這樣的渠道只能是適應它，處處受制于它，所以這樣做成本是很大的，與它合作雖然銷售量很大，但是利潤很小，一旦控制不好就會虧損。本人服務的企業就是與百安居、沃爾瑪在合作，每年貢獻的銷售量很大，但是總體算下來是虧損的，對企業來說最大的收益是提升了市場份額，提升品牌力，打壓力了競爭對手。但我認為這又是不能持久的，只要競爭對手愿意提供優于我們企業的條件，這些超市就會馬上選擇與它們合作。據調查，國內與超市合作的80%的企業虧損，只有20%的企業能盈利。所以，像格力，美的，海爾等企業都已向自設專賣店方面發展，或盡量避開國美、蘇寧等連鎖大鱷，目的就為了更好的對它們就有所控制。而選擇經營規模很小的企業，由于資金實力不足，往往開拓市場的速度很慢，很難滿足企業的發展需求。最好是選擇實力稍小于企業自己，但又不能太小。經營管理水平是渠道成員是否有發展潛力的關鍵，但這一點對企業在選擇渠道成員時，要如下考慮假：一若渠道成員的管理水平很低，只要對新生事物的接受程度好，企業可以對其進行輔導，通過培訓提升其經營水平；二渠道成員的經營水平很低，但對新生事物接受程度差，無法對其培訓，這樣的渠道成員也不能選擇的。對新生事物的接受程度是企業在選擇渠道時要考慮的關鍵因素之一，對新生事物接受度低，企業的經營理念、營銷策略、文化風格等就很難灌輸，這樣的渠道商就很難與企業配合很好，很難達到二合為一，雙方長久的發展潛力不大。但是，對于對新事物接受程度高的渠道商來說就不一樣了，不管企業如何對其灌輸，它有分辨能力，凡是它認為對己有利的，它就很接受。如果企業的說詞能高明，且目的隱蔽性強，它就可以接受企業的改造。合作精神是培訓出來的，很少有渠道商的和合作精神很高的，除非它的能力很低。凡是合作精神很高的渠道成員的發展能力便很低，這樣的渠道成員企業選擇它也是權宜之計，不得已而為之，當企業發展到一定程度時，它會阻礙企業的發展，企業將來還要清除其出局的。反過來，發展能力很高的渠道成員合作精神就不高，因為合作雙方的利益存在分歧，企業常常為了維護自己的利益要求渠道商妥協，而恰恰能力高渠道成員不愿意。所以說合作精神不是選出來的，而是靠企業自己來培養出來的。對顧客的服務水平取決企業的經營管理水平，經營管理水平高，其對顧客的服務水平就高，反之則很低。下游客戶的數量取決于渠道員的規模，下游客戶的數量往往和渠道商的規模成正比。(2)爭取渠道成員的動因渠道成員會不會選擇與企業合作，要看企業給它帶來的收益有多大。由于渠道成員本來就經營著多種的同類產品，它對自己的將來發展戰略進行了長期的規劃，對各種品牌對自己帶的短期收益和長期收益進行了反復的計算，最終得出結論，對手中的各品牌進行了權重組合。這時我在爭取渠道成員時，就告訴渠道商會給它帶來很大的長期收益，它往往不會輕易相信，再說還沒有合作過，對雙方的情況都還不了解。所以，我們只能以很高的短期收益來吸引它。所以，對短期利益的計算尤為重要。短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小，和企業市場價格的維護能力。差價的大小主要由制造商來制定，但應由如下幾個因素所決定：a、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。b、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產品相比之下的優缺點，包括產品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響。可能的銷量大，其價差可以小。制造商要確定一個合理的差價。當企業能很好將能帶給渠道商的短期利益計算給渠道商，并能超過它手中目前合作的任何品牌，渠道商往往會采用試試看的心態來嘗試的。2、企業自建銷售渠道企業自建銷售渠道的方式，往往采用自設品牌專賣店，或加盟品牌專賣店。對于這種方式當然是比較理想的渠道組建方式。但企業要注意三個問題：一是企業的規模實力很大，有足夠的資金實力和很強的風險承擔能力，假如不成功對自己也不會有很大的傷害；二是企業的品牌力已相對很強，可以吸引別人來開加盟店；三是在市場既有的渠道上能看到自己的產品，這樣有利于推動專賣店迅速的開設成功。二、營銷網絡的維護當渠道成員因為嘗試企業能否真的能給它很高的短期利潤，而選擇了與企業合作，這時企業要做好對渠道成員的維護工作，這樣才能進一步堅定渠道商的選擇的信心，為下一步改造渠道商作鋪墊。對營銷渠道成員的維護主要采用客戶關系管理的原理進行。企業對渠道客戶全面進行關系管理，主要內容有相應的市場管理、銷售管理、服務管理、客戶關懷、分析決策、銷售機會挖掘、合作伙伴管理、競爭對手管理、產品管理和員工管理等。除了以上關系管理之外，還對客戶的業務進程進行管理，包括：業務產生、業務跟蹤、業務控制、業務落實和業務評價等環節。業務進程的管理是實現市場、銷售、服務的協同工作，確保企業目標達成的有效手段。客戶關系管理的核心是客戶價值管理——客戶資源是企業最重要的核心資源。客戶關系管理的核心是客戶價值管理。它將客戶價值分為既成價值、潛在價值及模型價值。通過滿足客戶個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、擴展市場、從而全面提升企業的贏利能力和競爭力。