骨干員工，如何區分哪些員工是公司的核心員工骨干員工

來源：整理時間：2022-10-15 06:16:50 編輯：廈門本地生活手機版

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1，如何區分哪些員工是公司的核心員工骨干員工
2，如果培養好公司的骨干員工
3，如何面對骨干員工離職
4，如何培訓骨干員工
5，專題如何留住骨干員工
6，如我們要成為骨干員工秘籍是什么
7，如何管理愛抱怨的骨干員工

1，如何區分哪些員工是公司的核心員工骨干員工

核心員工與骨干員工，通俗一點說就是公司的中堅力量！很簡單，統計下，其請假的時候，他接公司電話的次數，接得越多，越重要！

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如何區分哪些員工是公司的核心員工骨干員工

2，如果培養好公司的骨干員工

無欲則剛，剛者自立，這樣的骨干人員，你們可以多給他一些實用型，對工作有幫助的培訓，以及對他做個長遠職業規劃；對一般骨干員工，還是針對性建立一套激勵考核制度，用考核來提升其工作水準，用激勵讓其永遠進步！

如果是上市公司會用自己的一小塊股份作為獎勵，來留取骨干人員如果不是就要知道他迫切想要得到什么，如果你能滿足就盡量滿足，如果不能就用其他東西來取代他想要的。人對豐厚的誘惑是禁不住的，往往都是被豐厚的誘惑從而改變內心的想法的。

如果培養好公司的骨干員工

3，如何面對骨干員工離職

先去了解他離職的真正原因是因為覺得待遇不好，還是工作環境問題或者其他原因，看能否幫他解決（前提是不突破底線）。如果執意要離開的話那么就不要強行挽留了，因為到最后還是要走的。最后確定離職后敦促他做好交接工作，也要保證公司秘密不被泄露。最后盡量保持良好關系以后說不定就是合作伙伴

骨干員工想要離職，無非就是找到了更好的去處，或者對公司的一些現狀和待遇不滿意。公司想要挽留如果只是動動嘴勸勸是沒有用的，需要拿出一些誠意來。比如加薪，或升職。對于骨干員工，他們很清楚自已的優勢在哪里，公司想要挽留除了以上兩種方法，還有就是能讓員工實際得到實惠，只有這樣，也許能夠挽留住。

如何面對骨干員工離職

4，如何培訓骨干員工

在許多企業開展員工培訓時，會將骨干員工和普通員工分開進行培訓。對于骨干員工，各企業都是如如何培訓的呢？下文中，世界工廠網小編以三星為例，與您分享三星是的。三星對骨干員工的培訓是這樣展開的：首先，明確訓練對象是骨干推銷員，在公司已有13-15年，長期在營業部第一線工作，有一定的下屬，在實際上擔任部分經理職責贈，卻并不是完全的管理者。其次，本次訓練要達到的目的，是縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，并可以當場反映出效果究竟如何。最后是訓練計劃安排，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進行。在明確了以上三點之后，接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點：最重要的是讓骨干員工了解為達到目標應有的角色意識和執著追求的精神，其次是如何根據自己的能力設定適當的目標，再次是學習有效的商業談判技巧，最后才是具體的個人為達成目標所制定的行動方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。由于訓練分三天進行，所以他們對訓練內容作了如下安排。第一天：上午：骨干員工到集訓地報到，熟悉環境。下午：討論為什么要達到一定的目標。訓練負責人可啟發員工從三方面加以討論。 ①從自身來說，實現自我成長的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現自我價值，下屬追隨的對象，成為公司發展只上光榮的開拓者，與公司緊密相聯; ②從公司來說，公司存在與否的根本，能否提高市場占有率的關鍵，繼續運轉的動力。 ③從社會來說，貢獻社會的指標，提供社會最好的產品。實施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進行小組討論。晚上：為自己設立要達到的目標。其步驟如下： ①用設定目標最正確的方法，確定自己的目標，找出與實際銷售情況之間的差距。 ②采取的方法有現有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計劃法等。以現有資料分析法來說，將其他公司的數據資料同本公司進行比較，分析本公司在占有率、成長率、商品數量、性能方面的地位，從而確定本人想在拜訪的顧客數量、實現經濟目標、銷售數量等等。 ③個人提出自己成功的方法的范例，交流心得。第二天：上午：用角色演示法來學習推銷技巧的初次演示。由指導員進行角色分派，決定顧客和推銷員的人選，然后設置演出場景，就可以開始第一次演示了。在演示完畢以后，由觀察員針對各演出角色進行評論，對于扮演推銷員者，至少提出三項優點和三項需要改進的方面，進行綜合評價。下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進行第二次演示，指導員作部結發言。第二次演示的角色應進行互換，由上午扮演顧客者來扮演推銷員，而原扮演推銷員則扮演顧客，以便更好地體會角色差異。晚上：由個人針對本人特點，制訂工作計劃表，說明進行推銷活動的戰略戰術，例如拜訪客戶的時間、想要達到的目的、推銷技巧等等。第三天：上午：每個人說明自己的行動方案和計劃狀況，由指導員進行評論，指出應該注意的地方。應注意的地方有： ①該計劃是否針對本人特點? ②是否貫徹了角色演示中學到的技巧與技能? ③是否融入了本人的心得體會? 下午：由指導員將個人計劃表，以及指導員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。經過培訓，員工是否將學習成果運用到實際工作中去了呢?這次訓練是否有必要呢?這些問題，都需要通過追蹤檢測來實現。也許這項工作耗時長、實施起來非常困難，但卻是骨干員工培養不可缺少的一環，是提高工作訓練負責人對員工培養能力的重要途徑。三星的訓練部門負責人擬定了一張圖表，作為評價骨干員工工作能力的訓練方法有效與否標準。一般在實施訓練三個月后使用。

5，專題如何留住骨干員工

留住業務骨干攻心術 1、對業務骨干實行彈性工作時間制。在業務骨干完成工作任務的前提下，尤其自行安排工作時間。這一方面是給業務骨干一定程度的信任，也大大緩解了其處理個人事務和工作事務之間的矛盾，可以體現管理中的靈活性和人性化。 2、增加對業務骨干的服務措施，業務骨干的內務工作不用自己做，工作報告可口述給下屬代寫，連桌子都由內勤人員收拾。夏天的冰凍飲料，冬天的熱茶，都由內勤主動安排，也就是把業務骨干當客戶待，周全的內部服務讓業務骨干非常舒適，可以增強他們的歸屬感，享受老板級的待遇。 3、要讓業務骨干在其家人面前很有面子。業務骨干可領到比一般業務人員多一份的福利品，聚餐時可攜帶家屬，每月還可以使用公司的小車三次，用于處理個人事務，這些措施讓業務骨干再其家人面前很有面子，同時，其家人也對業務骨干起到很好的穩定作用。 4、通過有效方法，讓業務骨干感覺到自己社會地位在提高。可以讓他們代自己參加一些政府部門和半官方部門組織的活動，拓寬業務骨干的接觸面，增加代表公司時的自豪感，同時讓員工感覺到自己的社會地位有所改善。 5、讓業務骨干對自己有個清醒的認識。有些業務骨干跳槽是對自己太自信了。可主動安排他們去參加一些大型公司的招聘和面試，用挫折警醒他們，讓他們能給自己一個準確的定位，同時也有利于骨干更加注重在工作中的學習。 6、收入增加反而是放在最后的，并且更多是以補貼的形式出現。為了進一步穩定業務骨干，可以為其更換辦公室，優良的辦公環境也保證了員工的工作情緒。每個組織都存在一些“升不上去的員工”，這種晉升停滯在層級式的組織中尤為明顯，這部分骨干員工事業心強，關注個人發展機會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，必須另辟蹊徑。制定發展計劃優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，就說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。橫向調動既然縱向向上無法向骨干員工提升晉升機會，企業完全可以從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰，實施涉及不同責任與不同工作內涵的橫向調動。一個人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創新了，但換一個職位可能就非常出色或者煥發出新的活力。創造全新的“職位” 企業完全沒有必要死抱著傳統晉升這樣一棵樹，對于無法提供晉升機會的員工，可以創造出一批不是晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優秀技能在新職位得到淋漓精致的發揮。 ——組成短期的項目團隊。這種做法可以讓員工在一個多元化的環境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務，以及此職務所帶來的挑戰都會因此擴大，這些員工將會發現，相對于個人非常有限的發展空間而言，團隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。 ——做年輕員工的導師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕人一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個人、都極有好處。 ——在新單位扮演角色。在領導獨立自主的新單位時，處于晉升停滯期的員工儼然扮演者執行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現成功的創業挑戰。此外，讓處于晉升停滯期的員工擔任內部的顧問或講師，擔任與政府部門或其他組織間的聯絡人等，都可以為他們的工作增添價值，也是說相當不錯的選擇。各種儀式與表彰既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。這種獎勵絕不可以輕易授予，它是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個人的價值能充分的呈現在大家眼里，只要肯用心，方法是無窮盡的。

6，如我們要成為骨干員工秘籍是什么

骨干員工，給我們的印象是，有心有力的，即心態好，積極陽光，肯于負責，肯擔當，執行力強，同時技能也要強，業務技能和很好的工作習慣，比如按時完成工作，主動溝通，及時匯報等。所以如果我們想成為骨干員工，要成為領導心目中理想的下屬，調整心態，提高技能，真正承擔企業的重要工作，讓自己成為企業不可或缺的人。

員工是企業生產經營活動效率的決定性因素，正如美國鋼鐵大王卡內基所言：“你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，四年以后我將又是一個鋼鐵大王。”可見，企業員工對于企業成功是至關重要的。一、骨干員工存在于各個崗位每個成功的企業都有在關鍵崗位上工作的員工，或在各不同崗位上都有一些工作出色、能力較強的人員，他們分別在管理、技術、營銷、生產等各崗位上承擔著重要任務，或者擔負著該崗位的大部分工作量，這類員工就是企業的骨干員工，是企業的中堅力量。骨干員工難以在短期內培訓速成，需要在工作實踐中逐步鍛煉培養。因此，若骨干員工外流較多，將會對企業發展造成一定負面影響甚或較大經濟損失，故企業應著力留住骨干員工。二、合理的員工流動是正常的誠然、企業員工應有一定的流動性，只要是合理、正常的流動對企業發展不僅沒有壞處，相反，對企業發展有利。對那些管理觀念落后、技術上不思鉆研、工作中弄虛作假、損公肥私，道德品質低下，工作得過且過的人及時淘汰，同時補充工作能力突出、思想品質好、富于團隊精神的員工加入企業，給企業帶來的將會是效益、積極向上的精神、和諧的工作氣氛。目前，有些企業為流動而流動是不科學的，每年下達淘汰指標，不論員工工作好壞，按定量任務執行淘汰率的作法，確實不可取，既動搖員工的工作信心又增加了用人成本。正常的人員流動是不需下達指標的，但要有實際操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下幾個方面：1、對新招聘人員設立試用期，在試用期內不能適應工作需要或不適應企業文化的應予淘汰。2、每年度對員工進行-次考核，讓員工自己總結成績，找出不足之處，同時評出先進作為員工學習的榜樣，對不能勝任的人員不予續簽勞動合同。還可對留用人員評價，實行工資升降。3、對屢次違規，或違規嚴重造成較大損失的員工進行追究責任的同時，還應予以淘汰。如果在淘汰制度以外，員工自己提出辭職，應了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在問題。自行離職的比率較高時，企業更應警醒，著力分析原因，一但骨干員工流出較多時，會影響企業的生產經營。三、留住骨干員工的途徑要留住骨干員工，應該從流動的起因分析，由于各人的離職原因不同，采取的措施不一樣。一般而言，可以從以下幾個方面考慮：1、招聘時應注意用人結構，有工作經驗的人員和無工作經驗的年輕人員均要占有一定比例。剛畢業的大學生在有經驗的骨干員工帶領下，-方面會很快成長為骨干員工，另-方面，使新畢業的大學生覺得有人指導，工作上得到培養鍛煉，感受到融洽的學習風氣，會有工作安全感和滿意感。有些單位對新招剛畢業的大學生未安排有經驗的人指導，遲遲不讓其參與實際工作項目中，致使試用期滿時仍未入門，雙方都不滿意而導致員工離職。2、招聘時，企業應組織人事、用人部門、相關專業骨干人員組成招聘小組，聯合對應聘者進行面試，考察應聘者的就職意向、待遇要求、專業水平和工作能力，對企業暫不能達到應聘者要求的或應聘者不符合企業要求的都不能錄用，否則，這種人員流動很快。3、對新畢業的大學生應密切關注其就業觀念。目前由于大學生就業形勢不樂觀，有些高校提出"先就業后擇業"的觀點，這使得大學生用1-2年時間在企業獲得工作經驗后即跳槽，即所謂的"二次擇業"。雖說這種行為對社會表現為正外部性經濟，但對企業個體而言，長此以往則用人成本太大。4、企業應從制度上給予員工公平待遇，包括崗位安排、薪資水平、教育培訓機會等制度應有相對穩定性。目前，企業所有制結構多種多樣，尤其是中小企業數量增長很快，他們解決了很多人的就業問題。但其中有些企業沒有形成規章制度，隨意性太大，讓人無所適從。比如：計件工資的計件單價不穩定，"鞭打快牛"，讓員工付出增多，收入幾乎不增長；對新招聘員工的薪資用面談方式解決，工資待遇隨意性太大反而傷害了老員工或使得面談時提待遇要求較低的員工后悔。這些現象會導致骨干員工不公平而想跳槽。5、企業在用人機制上要體現公平競爭，建立能上能下的用人機制，給有能力的員工晉升的機會。如果一個企業中高層管理崗位一層不變，既不考核成績又不競聘，將懂技術懂管理、協調能力強的人拒之晉升門外，很難留住真正的人才，企業缺乏生機和活力，其發展前途可想而知。有些企業的管理干部對業務不熟練，管理方法生硬，造成整個部門的員工集體辭職，實際上是企業用人機制對骨干員工造成了傷害。6、有些員工被企業招聘時，企業曾經口頭許諾了員工的一些要求，雖然未形成書面協議，實際上雙方已經心照不宣，在某些方面相互默認，構成了心理契約。這時，企業除了同其簽訂較長期的勞動合同使其安心工作外，還應嚴守心理契約，否則，員工覺得企業不守信用，心理上不平衡，失去繼續為企業工作的信心。7、企業應按規定時間發工資，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延誤的應及時通告，否則會引起企業效益不好或現金流量短缺的猜疑，久而久之，員工將會另尋新的工作單位。

7，如何管理愛抱怨的骨干員工

為了更好的進行團隊管理和骨干員工管理，作為管理者，需要抓住兩大方面，四項工作。兩大方面是指“事（工作任務）和人（團隊成員）”。四項工作分別包括了：事的方面，兩項工作“工作安排”和“流程優化”。人的方面，兩項工作“人員安排”和“人才培養”。做這四項工作的時候，組織要抓住兩大思路：第一，基于人才培養計劃進行人員和工作的安排。第二，基于工作安排的成效進行復盤，不斷進行流程優化。