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1，企業項目管理真實案例及分析
2，清暉項目管理案例分享項目管理兩難老版滿意or客戶滿意
3，生活中項目管理實例
4，急求一個建筑工程項目管理案例
5，項目管理案例分析
6，項目范圍管理案例

1，企業項目管理真實案例及分析

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企業項目管理真實案例及分析

2，清暉項目管理案例分享項目管理兩難老版滿意or客戶滿意

項目管理中有一大項就是：時間管理。正因為這樣的學問存在，就有了輕重緩急和PDCA閉環。所以在存在兩難的背景下，讓誰滿意不是最重要的，而是你合理地規避了時間風險和責任概念。如果你知道老板是言出必行的人，還要在這個問題上糾結，豈不是給自己上了枷鎖嗎？

清暉項目管理案例分享項目管理兩難老版滿意or客戶滿意

3，生活中項目管理實例

日常工作主要是重復性的、持續性的工作；項目有固定的開始和結束時間，為了項目目標的實現需要完成的工作就是項目工作。也可以在日常工作中使用項目管理的方法，把每項工作作為一個單獨的項目進行管理，但是相對而言，管理成本可能會增加，因為通常日常工作有固定的操作流程，不需要為之再次單獨制定項目計劃。但是，在日常工作中融入項目管理的思路是有益處的。打個通俗的例子。比如，每天洗臉刷牙就是日常工作，按程序和習慣做就好了。重復性、持續性的。而為了參加一個重要的活動，你需要事先做準備。這個準備活動可以看成項目。你的目標是：適合這個特定的場合，達到你想在這樣場合最好的表現狀態。這些特定的一次性的準備和過程可以算項目。

生活中項目管理實例

4，急求一個建筑工程項目管理案例

我覺得你自己想一個好了，因為書上很少有的，網上即使搜到了也要注冊或者金幣之類的。項目策劃就是你如果看中一塊地或者有一塊地，你用來造房子，你要用什么樣的品牌宣傳，你要進行可研，判斷造房子合不合算，如果合理的話你要怎樣宣傳的組織活動，等等事情。。。項目組織大概有招標啊，文件資料的確定，施工方，監理方、業主等之間的協調和合同簽訂。。。也有很多事情進度管理包括施工進度、時間進度。根據這些發揮一下費用就要根據不同立場方來決定了，業主可以按月發放給施工單位，以完成工程量為標準。而施工方就要通過自身的管理體制來相應降低自身的造價。在質量管理時就運用一下ISO9000來確定項目是否符合合同要求在整個施工過程中就需要監理的簽證安全的話主要是在施工單位，施工單位一定要做好施工安全措施，建設單位也要注意，畢竟在自己的項目里面有意外事故發生時，對住宅以后的出售以及建設時間有著一定的影響。風險管理之類的就包括政治經濟環境、安全風險、施工能否按期交付等風險可以通過合同來轉移風險或者降低風險。還有就是建設單位扣出的一部分保留金好像也是用來降低風險的。。。我也沒有什么經驗，這些是在學習的過程中了解的。。。

5，項目管理案例分析

陳偉明應該負責1.他在發現其他職能經理沒有更好地配合A項目的資源分配時，沒有幾時地與他們溝通解決問題。若經過溝通也不能解決問題，或者直接想上級匯報，讓上級處理問題。2.當助理提出化通過計算機程序把各種問題程序時，他應該及時發現問題，避免時間與金錢的白白浪費。3.當客戶對項目的延遲有意見時，他沒有更好的與客戶溝通，并且與客戶發生沖突，導致關系惡化。也是在學習中，僅供參考

解析：陳偉明應該負責1、根據項目管理的4大特征：①項目管理是一項復雜的工作 ②項目管理具有創造性 ③項目管理需要幾圈領導和建立專門的項目組織 ④項目負責人在項目管理中起著靈魂作用項目管理是一項復雜且柔性的管理，根據特征可以看出項目負責人，也就是項目經理在整個項目中起了很大的作用，他就是一個項目的領頭羊、負責人，決定著整個項目的進度。然而陳偉民在整個過程中似乎缺乏溝通意識，與各個職能部門的人員不甚協調，不善于發現問題，解決問題，盲目前進。而且陳偉明最主要的問題是在解決與職能部門之間的協調關系，沒有將項目A劃入最主要的領域當中。顯然顧此失彼，算不得一位領導型的經理。在后期，陳偉明更加沒有認識到自身的問題，結果必然會導致與客戶的分歧。已經嚴重損害了公司的名譽和利益。解決的方法：項目負責人應加強與職能部門之間的溝通協調，以項目的完成為主要目標。合理配置資源，減少不必要的消耗。維護客戶關系，及時與客戶溝通，彼此了解，彼此信任。ps:呃……我自己理解答的，不曉得有沒有問題……正在學習中……

負責是肯定的。1、沒有及時反饋并解決職能部門的經理的不合作問題。2、投入更多資源能使項目回到正軌么？需要進行適當的評估。人多不一定是好事。3、投入相當大的人力開發與項目主要目標無關的問題管理程序。實為不智。4、未能及早規劃需求的優先等級，不斷集成版本提供給用戶。5、沒有和用戶保持良好的互動關系。甚至產生激烈的沖突。其實在上面4個問題出現時，如果項目經理能夠和用戶處理好關系，讓用戶發一封表揚信之類的，或許還能判個死緩...

項目管理——案例分析題標簽: 案例分析, 項目, 案例張宏是a企業資源優化項目的項目經理,王偉是該項目的技術負責人,目前該項目的客戶需求框架已經完成,張宏打算和客戶簽訂合同,他想讓王偉先估算一下該項目開發所需要的時間,客戶要求在本年年末交付使用該項目的成果。但王偉說,他無法知道該項目開發所需要的具體時間,即使現在定了時間,年末也不可能按時完成。他的理由是:首先客戶的需求不夠明確；其次,項目的變更無法預見；第三,項目的技術風險不能估算。他說必須要等做完技術試驗才可以確定工期。問題: 1、你認為該項目的項目經理張宏是一個合格的項目經理嗎? 2、如果你是項目經理,你認為該項目的問題出在哪里?下一步應該如何改進? 3、你認為該項目的技術負責人王偉處理問題的方式正確嗎?為什么?應如何改進?

6，項目范圍管理案例

項目管理案例：小李是國內某知名IT企業的項目經理，負責西南某省的一個企業管理信息系統建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。問題： 1、該問題產生的原因是什么？如何解決？ 2、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執行階段分別進行范圍管理？產生問題的原因： 1．是因為項目的范圍確定，一定要關鍵用戶的參與，并且達成一致才可以的，這樣才能避免許多無意義的需求提出。 2．項目團隊的建立，一定要把關鍵部門的領導納入團隊，這樣才能在前期明確需求，減少后期的需求變更。 3．項目經理最好是業務經理，信息中心主任無法對具體的業務進行整體分析。 4．變更是一定會產生的，但是變更的流程一定要確定下來，組成專門的變更評估小組，對各個變更進行整體的分析，就會避免前后矛盾的變更了。 5．變更發生分歧的時候，要注意溝通，不能簡單的認為范圍中沒有，就不在工作范圍之內，這樣只會造成客戶的逆反心理！一定要和客戶詳細說明，如果變更會造成那些問題，投入要多少，需要多少時間等等。這樣客戶才會接受不變更的理由。解決方法：合同談判 1．在談合同的時候，對合同的目標，預算，時間，范圍，組織有明確的說明。 2．有明確的績效標準，明確的交付物規定。 3．在項目計劃和項目執行的階段，不斷完善合同的條款。項目計劃 1．組建項目團隊，選擇企業的實權人物，作為項目經理，把關鍵用戶的領導納入團隊。 2．團隊參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達成共識，并且簽字確認！ 3．根據范圍說明書，定義活動，估算時間，建立進度計劃，這個過程也要項目團隊集體參與評估的。 4．當大家對項目的范圍，預算，進度都達成共識后，才能進行下一步的工作！ 5．建立變更團隊，對所有的需求變更總體分析。執行階段 1．根據執行的實際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。 2．對變更做好版本管理。 3．定期檢查實際實施情況和計劃有無偏差，如果出現偏差要作出相應的措施進行糾正。

原發布者:bao1ju項目范圍管理項目范圍管理的內容1.范圍計劃編制2.范圍定義3.創建工作分解結構4.范圍確認5.范圍控制項目范圍管理，包括為成功完成項目所需要的一系列活動，以確保項目包含且僅僅包含項目所必須的完成的工作。產品范圍產品范圍表示產品或服務的特性或功能，包含產品的規格、性能、技術指標等描述，即產品的特征和具體功能。項目范圍項目范圍是為了完成具有所規定特征和功能的產品必須完成的工作。項目范圍對項目的影響是決定性的。項目只有完成項目范圍中的全部工作才能結束，因此一個范圍不明確、或干系人對項目范圍理解不一致的項目是不可能獲得成功的。項目范圍不明確最可能的后果是，項目的范圍蔓延，項目永遠都做不完。對范圍理解不一致的結果往往使項目組的工作無法得到其他項目干系人的認可。需求不明確的系統總會產生新的需求。需求理解的偏差則會造成系統的嚴重缺陷。用戶不會接受一個沒有滿足要求的軟件系統，開發團隊只能返工。項目的幾個生命周期和管理過程、項目的一次性和臨時性，共同決定了項目的工作范圍是有限的，可控的，不是無限制的和無序的。對項目范圍的管理及控制的有效性，是衡量項目是否成功的一個必要標準。項目范圍管理能夠讓項目管理和實施人員知道為達到項目目標，需要完成哪些具體的工作，清楚相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任。詳細、清晰的界定分工界面和責任，不但利于項目實施中變更管理和推進項目發展，減少責任不清的事情發生，也便于項目結束