集團戰(zhàn)略，為什么說集團戰(zhàn)略五要素設計是一個頂層設計他解決了西方思想所不

來源：整理時間：2023-06-14 16:10:29 編輯：好學習手機版

1，為什么說集團戰(zhàn)略五要素設計是一個頂層設計他解決了西方思想所不

華彩運用五要素設計集團戰(zhàn)略，從集團整體的高度設計和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略，讓集團公司能夠宏觀的調(diào)控和掌握集團的走向，公司的持續(xù)發(fā)展，是一個前瞻性的綱領，是集團整體戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行的保證。主要解決了西方思想因為分析式的設計導致的思維收斂缺乏創(chuàng)新，同時從整體上設計一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握，避免了使公司可以符合現(xiàn)有規(guī)律而導致的集團整體僵化，專業(yè)化，無活力化。

東方多元化的集團涉及多個產(chǎn)業(yè)，運用西方專業(yè)、分析性的戰(zhàn)略無法對其進行宏觀分析，中觀分析，更談不上微觀分析。集團內(nèi)各個子公司之間不是等量齊觀，子公司之間會有相互的變化，從算大賬的角度出發(fā)，會暫時的犧牲局部利益，這與西方的專業(yè)思維恰恰相反。這種思想容易讓企業(yè)單純的考慮局部利益最大化，忽略了集團整體效益最大化。在東方的市場環(huán)境中，容易讓集團專注于專業(yè)化，帶來潛在的該行業(yè)利潤波動，導致的企業(yè)集團經(jīng)營的不穩(wěn)定。對于東方多元化集團應該采用構建性戰(zhàn)略，全局考慮集團利益，華彩一直倡導用構建性戰(zhàn)略對企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃，追求集團利益最大化。

為什么說集團戰(zhàn)略五要素設計是一個頂層設計他解決了西方思想所不

2，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有哪些

（1）總體經(jīng)營戰(zhàn)略——第一層次（又稱公司級或總公司級經(jīng)營戰(zhàn)略）總體戰(zhàn)略：指對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行深入調(diào)查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業(yè)實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率和指導企業(yè)全局和長遠發(fā)展的謀劃和方略。分類： A.企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢（發(fā)展型；穩(wěn)定型；緊縮型） B.企業(yè)經(jīng)營領域（專業(yè)化；多元化） C.企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同（保守型；可靠型；風險型） D.企業(yè)資源配置和增長方式不同（粗放型；集約化）（2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略——第二層次經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位在總公司或集團公司總體戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總公司發(fā)展目標，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展作出的長遠性謀劃和方略。（3）職能戰(zhàn)略——第三層次職能戰(zhàn)略：也叫分戰(zhàn)略，指為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實現(xiàn)，運用各種專業(yè)的職能，使企業(yè)開展經(jīng)營活動更加有效地適應內(nèi)外環(huán)境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容體系（1）戰(zhàn)略思想（統(tǒng)帥，靈魂，導向作用）（2）戰(zhàn)略目標（戰(zhàn)略的核心）（3）戰(zhàn)略重點（4）戰(zhàn)略方針（綜合性，單項性，目的性，手段性）（6）戰(zhàn)略對策（又稱經(jīng)營策略）

如果你不想要復制的那些一大堆的資料的話，我說說我個人的看法。首先，多元化是成功企業(yè)的一個特性，尤其在電器領域。中國學日本，日本學歐美，以日本的許多成功品牌來看，像松下、索尼凡是帶電的，他都做，這就是多元化。第二，多元化是趨勢。但凡一個領域，當你成為該領域前一、二名的時候，再想突破，再想擴大規(guī)模，也都是有限的。特別是海爾這樣的上市公司，報表有要求，只能走擴張路線。利用現(xiàn)有資源，投資相關領域，擴大贏利面。第三，國內(nèi)競爭對手在往這個方向走，而且也有成功的跡象。海爾在走多元化路線前，tcl已經(jīng)開始這樣做了幾年，相當?shù)某晒ΑＦ鋵嵰恢币詠恚柖疾蝗鐃cl。只是后期，因為海爾模式轉(zhuǎn)變學習tcl，而tcl卻恰恰開始學習海爾模式，導致最終結(jié)果的如此不同。感嘆一下，誰能想到都是改革和學習，為什么結(jié)果這樣的不同呢。如果你是要寫論文或演講什么的，我這樣說你肯定不能直接復制，不過你可以按照這個思路去找尋一下相關資料，大致就是這么幾個方向去理解和闡述吧。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有哪些

3，關于集團戰(zhàn)略案例

關于集團戰(zhàn)略方面的，你可以去一家咨詢公司網(wǎng)站看看，叫“華彩咨詢”。這家咨詢公司專門從事這方面的業(yè)務的。我這里有一個他們的咨詢案例，不知道會不會有所幫助。　　【華彩咨詢】集團戰(zhàn)略經(jīng)典案例——某集團戰(zhàn)略及管集團控管理咨詢項目　　【項目背景】　　某控股公司是經(jīng)天津市人民政府批準，于1999年1月28日由天津港保稅區(qū)管委會出資注冊成立，受濱海新區(qū)工委、保稅區(qū)管委會領導，承擔區(qū)域的公共服務職能，代表保稅區(qū)管委會對區(qū)屬國有資產(chǎn)進行經(jīng)營管理，承擔國有資產(chǎn)保值增值的責任，具有國家授權投資機構職能的區(qū)域性、綜合性大型國有控股公司，并擁有一個擔負區(qū)域循環(huán)經(jīng)濟研發(fā)的的企業(yè)博士后科研工作站。　　某控股在發(fā)展的過程中，逐漸形成了基礎設施建設和能源供應、物流、房地產(chǎn)、汽車展貿(mào)，物業(yè)服務等經(jīng)營領域。截至2008年5月底，公司系統(tǒng)成員企業(yè)共計104家。現(xiàn)有總資產(chǎn)超過300億元。　　作為保稅區(qū)管委會出資的直屬國有控股公司，自成立以來，緊緊抓住區(qū)域快速發(fā)展的有利時機，一方面承擔保稅區(qū)內(nèi)的公共服務職能，為保稅區(qū)的發(fā)展做出了積極貢獻。另一方面結(jié)合保稅區(qū)的發(fā)展，不斷加大改革力度，強化企業(yè)經(jīng)營管理，通過對企業(yè)的資產(chǎn)進行結(jié)構調(diào)整和重組，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善，業(yè)務范圍不斷擴大，綜合實力顯著增強。　　為了實現(xiàn)公司決戰(zhàn)三年，力爭進入國內(nèi)500強的戰(zhàn)略目標，某控股公司領導審時度勢，在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，力爭實現(xiàn)跨越式發(fā)展，將企業(yè)帶入能又快又好地發(fā)展的新高度。　　【項目內(nèi)容】　　1、發(fā)展歷程回顧及戰(zhàn)略評估　　進行發(fā)展歷程回顧及戰(zhàn)略評估和報告工作的目的，主要基于兩個方面：一是初步評估某控股公司的綜合能力和基本資源狀況，為戰(zhàn)略制定提供初步依據(jù)；二是了解組織變革的內(nèi)部環(huán)境，為項目實施提供參考。　　通過問卷調(diào)查、內(nèi)外部訪談、內(nèi)部資料審閱以及內(nèi)部研討，華彩項目組對某控股公司的發(fā)展歷程、戰(zhàn)略管理、內(nèi)部資源能力和集團管控、組織管理現(xiàn)狀的進行了全面診斷，并對問題提出了初步改進建議，繼而為后期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎。　　提交的階段性成果：《天津某控股有限公司發(fā)展歷程回顧及戰(zhàn)略評估報告》(ppt)、《某控股內(nèi)部管理問題匯總及改進建議》（word）。　　2、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及管控原則設計　　隨著濱海新區(qū)納入國家發(fā)展戰(zhàn)略布局，天津港保稅區(qū)作為濱海新區(qū)的核心區(qū)之一，面臨著巨大的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，某控股作為保稅區(qū)管委會直屬的大型國有控股公司，更是迎來了千載難逢的發(fā)展機遇。因此，準確把握當前的形勢，制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定公司的發(fā)展規(guī)模，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，建立健全管理體制和經(jīng)營機制，進一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、任務及舉措，對公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重要意義。　　面對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，某控股面臨多種戰(zhàn)略選擇，需要重新定位，深入思考，認真研究制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)客戶要求，華彩項目組此階段著重對某控股的發(fā)展戰(zhàn)略進行了更為細致的診斷和系統(tǒng)化梳理，并將各位核心決策者的戰(zhàn)略思路綜合化、體系化，并采取專項研討方式幫助其達成上下一致認同的戰(zhàn)略共識，統(tǒng)一了戰(zhàn)略思想。通過對某控股面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素診斷和分析，結(jié)合“決戰(zhàn)三年，進入國內(nèi)500強”的戰(zhàn)略目標要求，制定了公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。　　為了能夠使某控股的發(fā)展戰(zhàn)略落地與實施，根據(jù)某控股的實際情況，從完善管控體系、優(yōu)化組織結(jié)構、建立學習型組織、打造戰(zhàn)略管理平臺、加強人力資源管理、強化風險控制、推進信息化管理進程等七個方面提出了保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的保障措施。　　提交的階段性成果：《天津某控股有限公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告》（word）、《天津某控股有限公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告》(ppt)、《某控股外部環(huán)境分析報告》(ppt) 、《產(chǎn)融結(jié)合專項研討》(ppt)、《金融行業(yè)分析》(ppt) 、《某控股戰(zhàn)略規(guī)劃報告匯報串講》(ppt) 。　　【項目效果評價】　　項目啟動后，華彩管理咨詢專家團隊首先對特別可觀及其下屬子公司進行了全方面的調(diào)研和診斷，敏銳的捕捉到了企業(yè)在集團戰(zhàn)略和母子管控體系等方面所存在的瓶頸問題，提交的發(fā)展歷程回顧及戰(zhàn)略評估報告，獲得了客戶一致的認同和共鳴。　　其后，華彩管理咨詢專家團隊開始進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設計，通過內(nèi)外部環(huán)境分析，以及開展專項研討，明確了企業(yè)發(fā)展指導思想和原則、發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展目標，并根據(jù)某控股的實際情況，從完善管控體系等七個方面提出了保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的保障措施。　　該發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案有效地幫助某控股上下重新系統(tǒng)思考公司未來戰(zhàn)略走向，統(tǒng)一思想、達成共識、厘清發(fā)展思路。從目前實施反饋的情況來看，基本按照我們所描繪和構想的戰(zhàn)略方向發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展啟動起到了強大的推動作用。　　總之，該項目在某控股和華彩咨詢集團的共同努力下，完全達到了預期目標，取得了重要成果。

關于集團戰(zhàn)略案例

4，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略有哪些種類財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)目標應該如何定位搜

論企業(yè)集團財務戰(zhàn)略及其實施策略依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團進行財務戰(zhàn)略定位，同時制定了相應的實施策略。財務戰(zhàn)略是指企業(yè)通過最適當?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段，最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團具有不同的經(jīng)營特征，應選擇不同的財務戰(zhàn)略，同時為了使財務戰(zhàn)略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。一、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略 1、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位由于初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團必須采取規(guī)范的一體化財務戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經(jīng)營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的特性主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。（1）權益資本型的籌資戰(zhàn)略在集團初創(chuàng)階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是采用權益資本籌資方式。對于權益資本籌資，由于這一時期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負數(shù)，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由于這一階段企業(yè)并無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經(jīng)營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節(jié)稅功能）。從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權益資本的籌措應當強調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團應在相對較長時間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負債率（如不高于40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統(tǒng)一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。（2）一體化的投資戰(zhàn)略強化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應當實施一體化的投資戰(zhàn)略。對于企業(yè)集團而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發(fā)展的方向，它類似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優(yōu)先級，以給子公司項目所需的資金，在經(jīng)過管理總部審批確認后，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數(shù)額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。（3）無股利政策由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。 2、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施重點在制定財務戰(zhàn)略的基礎上，企業(yè)面臨的第二個問題就是如何落實該戰(zhàn)略，即實施財務戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實施遵循以下原則與程序：（1）全方位落實財務戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達成共識，付諸于行動之中。（2）制定財務戰(zhàn)略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。（3）財務管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導向與市場導向等戰(zhàn)略重點的落實。二、發(fā)展期財務戰(zhàn)略 1、發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位發(fā)展期資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經(jīng)歷了強制性集權的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略的認知共識度、執(zhí)行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容：（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。（2）適度分權的投資戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨于分權。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次；二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資項目，可能是基于擴充生產(chǎn)能力而進行的，因此其決策風險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要采用更為集權式的直接決策制；三是采用靈活的項目資本供應方式。對于大型企業(yè)（如企業(yè)集團），其投資項目所需資本，可采用自主供應與集中供應相結(jié)合。 2、發(fā)展期財務戰(zhàn)略的實施發(fā)展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰(zhàn)略的實施并保持有效的監(jiān)控對集團的發(fā)展至關重要。一般認為，發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施主要從以下方面考慮：（1）合理測定集團的發(fā)展速度。企業(yè)集團的發(fā)展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規(guī)劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務戰(zhàn)略服務。商業(yè)信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產(chǎn)的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營、強化制度管理提供良好的基礎。三、成熟期財務戰(zhàn)略 1、成熟期財務戰(zhàn)略定位競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現(xiàn)，標志著成長階段的結(jié)束，這時，銷售高而穩(wěn)定且利潤空間合理的成熟階段開始出現(xiàn)，經(jīng)營風險會再次降低。在此期間，戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移的一個方面是保持現(xiàn)有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現(xiàn)金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現(xiàn)金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經(jīng)營風險和財務特征相對應，此階段的財務戰(zhàn)略主要包括：（1）激進的投資戰(zhàn)略激進是相對于保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩(wěn)固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業(yè)資本成熟期的企業(yè)集團在財務上的最大優(yōu)勢就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團借機改善資本結(jié)構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營為依托，通過財務運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略以技術改造為重點，開展投資活動。處于成熟期的企業(yè)集團，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，并進行產(chǎn)品的深度開發(fā)？應對環(huán)境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足于現(xiàn)實。（4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位成熟期是企業(yè)集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在于它有現(xiàn)存的現(xiàn)金流作保障，沒有信用危機，沒有經(jīng)營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由于對集團的未來走向需要從現(xiàn)在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析并決策。（5）扎實的成本管理戰(zhàn)略成熟企業(yè)集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現(xiàn)反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。 2、成熟期財務戰(zhàn)略的實施步入成熟期的企業(yè)集團，不僅因為在其市場上所占份額相對穩(wěn)定，而且還由于其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰(zhàn)略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題：（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規(guī)范制度，控制風險。成熟期企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略總體趨于激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團置于死地而后生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩(wěn)妥地利用負債經(jīng)營的優(yōu)勢。四、衰退期財務戰(zhàn)略 1、衰退期財務戰(zhàn)略定位企業(yè)在成熟期創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的能力不可能永遠持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場，并能無限制地持續(xù)），因為市場對產(chǎn)品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經(jīng)營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負債融資，在此期間，企業(yè)不需要為再投資而籌資，負債經(jīng)營的潛能應用于產(chǎn)生現(xiàn)金流，而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要盡快支付給投資者。企業(yè)所制定的財務戰(zhàn)略涵蓋以下內(nèi)容：（1）財務資源集中配置戰(zhàn)略企業(yè)集團在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調(diào)整時，由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調(diào)配。面對這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。（2）高負債率籌資戰(zhàn)略對于進入再生期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構，這是因為：一是再生期是企業(yè)集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發(fā)達的情況下，如果新進行業(yè)的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘愿冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業(yè)市場并不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒有財務實力，而是說它未來經(jīng)營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價值，才能降低未來財務危機的成本。（3）高支付率的分配戰(zhàn)略出于經(jīng)營結(jié)構調(diào)整的需要，更加之未來股權結(jié)構變動與調(diào)整的可能，因此，再生期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現(xiàn)有股東投資機會的補償，也作為對其初創(chuàng)期與發(fā)展期“高風險——低報酬”的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。 2、衰退期財務戰(zhàn)略的實施衰退期財務戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效的實施退與進相結(jié)合的財務戰(zhàn)略，必須在財務上著重解決以下問題：（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。（2）改善與加強現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領域中去；調(diào)整股權結(jié)構，出售分部的股權和部分資產(chǎn)（此為財務放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其存續(xù)有損于集團現(xiàn)金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務經(jīng)營，以減少更大的財務損失。（3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。五、結(jié)束語財務戰(zhàn)略與成功的競爭策略相比所產(chǎn)生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業(yè)面臨的外部環(huán)境而調(diào)整，而財務戰(zhàn)略必須適應于企業(yè)的發(fā)展階段，并和利益相關者的風險及收益特征相聯(lián)系。很顯然，財務戰(zhàn)略主要關注的是戰(zhàn)略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰(zhàn)略問題，財務戰(zhàn)略如同企業(yè)的其他次級戰(zhàn)略一樣，應該放在企業(yè)制訂和實施的合作與競爭總戰(zhàn)略中才能評判其是否恰當。