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1，激勵的管理方式是一個什么樣的過程

這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：　　第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。　　第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫唬岢鲞m當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。　　第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。　　第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。　　第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設(shè)性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。　　全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。

簡單說一下: 1賞罰分明 2重每年公司的凈利潤中那出一部分(公積金)用做員工的福利 3控制好員工數(shù)量4減少財務支出 5完善產(chǎn)業(yè)鏈 6員工職務清晰(管理井然有序) 7挖掘人才 8員工的薪水一定要>=同行

激勵的管理方式是一個什么樣的過程

2，管理激勵理論

這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以后在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位后，在加州大學伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以后，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這個模式的特點是： 1．“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度； 2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務； 3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物； 4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。 1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。另一種報酬是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi)在報酬”。是不是“內(nèi)在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。

激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。　　各學派的激勵理論　　激勵理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應，做出最大成績。自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結(jié)合現(xiàn)代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側(cè)面不同，可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。　　行為主義激勵理論　　本世紀20年代，美國風行一種行為主義的心理學理論，其創(chuàng)始人為華生。這個理論認為，管理過程的實質(zhì)是激勵，通過激勵手段，誘發(fā)人的行為。在“刺激—反應”這種理論的指導下，激勵者的任務就是去選擇一套適當?shù)拇碳ぃ醇钍侄危砸鸨患钫呦鄳姆磻獦藴屎投ㄐ偷幕顒印? 新行為主義者斯金納在后來又提出了操作性條件反射理論。這個理論認為，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據(jù)新行為主義理論，激勵手段的內(nèi)容應從社會心理觀點出發(fā)，深入分析人們的物質(zhì)需要和精神需要，并使個體需要的滿足與組織目標的實現(xiàn)一致化。新行為主義理論強調(diào)，人們的行為不僅取決于刺激的感知，而且也決定于行為的結(jié)果。當行為的結(jié)果有利于個人時，這種行為就會重復出現(xiàn)而起著強化激勵作用。如果行為的結(jié)果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態(tài)。　　認知派激勵理論　　行為簡單地看成人的神經(jīng)系統(tǒng)對客觀刺激的機械反應，這不符合人的心理活動的客觀規(guī)律性。對于人的行為的發(fā)生和發(fā)展，要充分考慮到人的內(nèi)在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。因此，這些理論都著重研究人的需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，以及如何推動人們的行為。認知派激勵理論還強調(diào)，激勵的目的是要把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為。屬于這一類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。這些理論認為，人的行為是外部環(huán)境刺激和內(nèi)部思想認識相互作用的結(jié)果。所以，只有改變外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認識相結(jié)合，才能達到改變?nèi)说男袨榈哪康摹！　【C合型激勵理論　　行為主義激勵理論強調(diào)外在激勵的重要性，而認知派激勵理論強調(diào)的是內(nèi)在激勵的重要性。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發(fā)展，它為解決調(diào)動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。心理學家勒溫提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論。這個理論強調(diào)，對于人的行為發(fā)展來說，先是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。外界環(huán)境的刺激實際上只是一種導火線，而人的需要則是一種內(nèi)部的驅(qū)動力，人的行為方向決定于內(nèi)部系統(tǒng)的需要的強度與外部引線之間的相互關(guān)系。如果內(nèi)部需要不強烈，那么，再強的引線也沒有多大的意義。波特和勞勒于1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內(nèi)在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質(zhì)和能力、個體知覺、內(nèi)部激勵、外部激勵和滿足等變量。在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程。一般人都認為，有了滿足才有績效。而他們則強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結(jié)果的相互關(guān)系。他們指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。主要的激勵理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

管理激勵理論可分為(內(nèi)容型、過程型、強化型和綜合型)四大理論類型.它們分別強調(diào)了激勵的不同方面.理論所描述的只是一般性原理和規(guī)律,而實踐中所遇到的問題是千變?nèi)f化的,將各種理論應用于實踐是一個創(chuàng)造性的過程,這就需要靈活運用各種激勵理論,創(chuàng)造出行之有效的激勵方式.

管理激勵理論

3，激勵理論在管理中的運用500字

激勵理論的分類：分為內(nèi)在激勵和外在激勵。激勵理論的要素：激勵方向，激勵強度，激勵持續(xù)性。主要是運用在公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等1.需要層次理論：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。2.雙因素理論：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。3.期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。任何時候，一個人從事某一行動的動力；將取決于他的行動的全部結(jié)果的期望值乘以他預期這種結(jié)果將會達到所要求目標的程度。4.其他理論：一.公平理論。二.強化理論。。。。。。。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。（詳細見百度百科http://baike.baidu.com/view/404894.htm）

一、激勵是企業(yè)管理的有效手段激勵是激發(fā)人的動機的心理過程，通過內(nèi)部刺激，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中，從而引起積極的行為反應，并達到一定目的，滿足個體的需要。激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素的效用，使企業(yè)目標得以實現(xiàn)的有效手段。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不僅僅是高精設(shè)備和高新技術(shù)的組合，更是人有意識有目的的實踐活動。因此只有把勞動對象和勞動手段同人這最活躍、最基本的生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會變成現(xiàn)實的生產(chǎn)力，才能使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動得到持續(xù)的發(fā)展，才能順利地實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標。激勵手段反映到管理實踐中，就是調(diào)動人的積極性的各種措施。激勵是管理工作的重要環(huán)節(jié)。二、應用激勵理論的原則運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中應遵守以下幾個原則： (一)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵作為兩種不同的激勵類型，各有其不同的作用，但其目的都是為了調(diào)動人的積極性。而它們之所以能夠調(diào)動人的積極性，則是因為它們能夠從不同的方面滿足人的某種需要。物質(zhì)激勵是對人們物質(zhì)需要的滿足，精神激勵是對人們精神需要的滿足。物質(zhì)需要是人賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)，人們關(guān)心自己切身的物質(zhì)利益，這是必然的。但人是有頭腦、有思想的，不僅要有物質(zhì)方面的滿足，還有精神方面的追求，包括對工作的興趣、責任感、自尊心、事業(yè)心、榮譽感、自實現(xiàn)等心理方面的需要。所以，要提高人的積極性，就必須把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來。（二）正激勵與負激勵并舉，以正激勵為主正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，它能夠振奮人的精神，保持飽滿的工作熱情和高漲的積極性和主動性。負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。（三）內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合采用屬于工作條件、工作環(huán)境方面的因素實施的激勵，叫做外在激勵；由工作本身所產(chǎn)生的激勵稱為內(nèi)在激勵。根據(jù)雙因素理論，外在激勵能夠消除不滿，但不會激發(fā)人的工作熱情；只有內(nèi)在激勵才能激發(fā)人的工作熱情，但如果沒有外在激勵，人將產(chǎn)生不滿情緒。因此，這兩者必須結(jié)合起來。（四）系統(tǒng)設(shè)計激勵體系激勵手段多種多樣，必須綜合運用并優(yōu)化組合，在空間上相輔相成，在時間上相互銜接，形成綜合激勵的格局。人的行為的復雜性，影響因素的眾多和交叉性，決定了激勵必須采取綜合的方式。綜合激勵就是根據(jù)影響人的行為的各個因素之間相互聯(lián)系、相互制約的特點及系統(tǒng)理論，使若干項激勵措施有機地結(jié)合起來，綜合使用。這樣做一方面可防止顧此失彼，保證激勵措施奏效；另一方面，可以利用幾項措施的結(jié)合效果，即系統(tǒng)的“組織效應”來達到激勵的目的。當前，國企業(yè)職工積極性問題相當突出，原因是多方面的。僅僅采取一兩項措施難以從根本上解決問題，必須從宏觀與微觀、企業(yè)與社會、物質(zhì)和精神等多方面著手，研究影響積極性的因素，繼而尋找出合理的激勵因素，科學地設(shè)計激勵體系。三、激勵的方法（一）工作激勵工作激勵是指通過分配恰當?shù)墓ぷ鳎枰郧‘數(shù)氖跈?quán)，讓職工參與管理，豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。在雙因素理論中，們清楚地看到，在各種因素中，真正能起到激勵作用的因素是工作本身，使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義以及引導員工參與管理都可以極大地調(diào)動員工的積極性。在激勵的過程中對職工委以恰當?shù)墓ぷ鳎ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。這主要包括兩方面的內(nèi)容：一是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，人盡其才；二是要使工作的要求既具有挑戰(zhàn)性，又能為職工敢于接受。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，有許多不同工作的要求略高于職工本身的實際能力，使職工認為經(jīng)過努力是可以達到目標的。這樣的結(jié)果，可以激發(fā)起職工奮發(fā)向上的工作熱情，同時還可以在工作中提高工作能力。值得注意的是，工作豐富化的激勵作用是有限定條件的，其效果大小往往因人及情況而異。這是由于，首先，并非所有職工都具有豐富工作內(nèi)容的心理需要。研究表明，技術(shù)水平較低的職工通常更加注重職業(yè)安定、增加工資、良好的人際關(guān)系、領(lǐng)導的關(guān)心等外部因素的滿足。只有那些具有較高成就欲和自實現(xiàn)需要的職工，才渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華，展示個人價值。其次，并非所有工作都適宜豐富化。某些技術(shù)性、專業(yè)性較強的工種，流水線作業(yè)，嚴格受機器運轉(zhuǎn)規(guī)律制約的勞動，以及頻繁變換人員會嚴重影響工作效率，難以實現(xiàn)工作豐富化。因此，運用工作豐富化實施激勵時，必須充分考慮職工的需求差異和工作性質(zhì)的特點，切忌簡單劃一。（二）環(huán)境激勵環(huán)境主要是指工作與生活環(huán)境，包括組織中的行為規(guī)范、人際關(guān)系、工作與生活條件等方面的內(nèi)容。組織的各項規(guī)章制度的基本目的是使人們的行為規(guī)范化。一方面，規(guī)章制度往往與物質(zhì)利益聯(lián)系在一起，對職工的消極行為有約束作用；另一方面，規(guī)章制度為職工提供行為規(guī)范，提供社會評價標準。職工遵守規(guī)章制度的情況與自肯定、社會輿論等精神需要相聯(lián)系，因此，其激勵作用是綜合的。而良好的人際關(guān)系能激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性與創(chuàng)造性。創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境，首先要求上級主管人員要對下屬尊重、關(guān)心和信任；其次是要保持工作團體內(nèi)人際關(guān)系融洽，及時調(diào)解各種矛盾。創(chuàng)造良好人際關(guān)系的基本方法就是溝通。通過溝通，能加深領(lǐng)導者之間、上下級之間，以及下級之間的相互了解，交流感情，避免各種誤會、矛盾乃至沖突等。另外，良好的工作條件、清潔美化的工作環(huán)境，能使員工安心工作，心情舒暢、精神飽滿。因此工作環(huán)境激勵也是一項十分重要的激勵手段。（三）成果激勵成果激勵是一種重要的激勵手段，即利用人們對于成就感的追求來激發(fā)人們的工作積極性。成果激勵首先是正確評價工作，合理給予報酬。正確評價職工的工作結(jié)果，在此基礎(chǔ)上給每個職工以合理的報酬，這也是激發(fā)職工積極性的一個重要因素。報酬可分為物質(zhì)上的和精神上的兩種，物質(zhì)上的報酬主要是指工資和獎金，精神上的報酬則主要是通過各種形式的表揚以及工作條件的改善和地位的提升等等。其次，幫助職工創(chuàng)造成果。追求成就，滿足自價值的實現(xiàn)是人們高層次的需求，尤其是對于高層人員和專業(yè)技術(shù)人員可能更顯得重要。因此，領(lǐng)導者若能創(chuàng)造條件，幫助職工獲得成果，激勵作用將是巨大的。對于一般職工，允許他們參與與其工作相關(guān)的決策，接受他們的合理化建議，并幫助他們實現(xiàn)這些建議，也會起到很大的激勵作用；對于專業(yè)技術(shù)人員，給予必要的支持，改善他們的研究開發(fā)條件，解決他們在研究工作中的各種困難以促進他們的研究獲得成果，這要比給他們物質(zhì)獎勵的作用可能要大得多。（四）目標激勵目標激勵即通過層層制定目標，使每個人的行動都與目標聯(lián)系起來，從而激發(fā)每個人的積極性，為實現(xiàn)共同目標而自覺勞動的一種激勵方法。由于每個職工都有自己的具體目標，這一目標又與部門以及整個組織的目標聯(lián)系在一起，這樣，不僅使職工的行動有了方向，而且增強了集體責任感。同時，由于在目標的制訂和實施過程中，實行“參與管理”和“自控制”，目標、責任、權(quán)限、利益互相掛鉤，就必然有利于激發(fā)人們的動機，對工作產(chǎn)生興趣，自覺地控制行為，極大地發(fā)揮自己的主動性和積極性。（五）員工持股激勵員工持股激勵是在市場經(jīng)濟條件下，員工激勵的最根本的方法之一。在某些西方國家已經(jīng)相當普遍，其出發(fā)點是實行產(chǎn)權(quán)多元化，激勵員工在企業(yè)持股，利潤共享。著名的威爾頓鋼鐵公司過去長期虧損，在全廠7000多名員工用3.8億美元買下公司的全部資產(chǎn)后，當年就實現(xiàn)扭虧增盈4800萬美元，其原因就在于員工持股增加了他們對企業(yè)的認同感，使他們迸發(fā)出巨大的工作熱情和責任感，促使了企業(yè)效益的提高。除此之外，還有危機激勵。危機激勵的實質(zhì)是樹立全體員工的憂患意識，做到居安思危，無論是在企業(yè)順利還是困難的情況下，都永不松懈，永不滿足，永不放松對競爭對手的警惕。喚醒全體員工的危機意識，確保企業(yè)立于不敗之地。

激勵理論在管理中的運用500字