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1，戰略管理案例是指的什么呢

新戰略產生的背景、原因以及實施過程、實施細則、實施效果。

戰略管理案例是指的什么呢

2，關于企業戰略管理舉幾個例子

新興行業：節能環保、新興信息產業、生物產業、新能源、新能源汽車、高端裝備制造業和新材料成熟行業：鋼鐵，石油，化工，集中生產單一產品戰略：

關于企業戰略管理舉幾個例子

3，戰略管理案例分析題

1.要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。2.該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。3.該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。4.降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

競爭分析與競爭者戰略

戰略管理案例分析題

4，企業戰略管理的案例分析

原發布者:管理資源吧案例分析題案例分析：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫JohnStythPemberton的醫生發明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團ErnestWoodruff。RobertW．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發展戰略，成立了海外銷售部門，并開發出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區設有工廠。百事可樂公司創建于1898年，生產與可口可樂公司大致相同的產品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業中進行著直接的競爭。近百年來，

目前階段選擇第一種。理由：1、設置全資子公司或成立合資公司應該短期內的資金和運作成本會很高，不利用發展。2、由代理公司做，容易快速進入中國市場，同時營銷管理模式更容易推廣。3、尋則方式與該公司的戰略定位有關。前期應該是屬于產品推廣、占領市場戰略，如后期發展良好，則可考慮2、3方式，屬于戰略擴張階段。

你好！我建議你采用第一中方案。首先，日本的小型企業目前是擁有先進的技術但是要涉及到投資的經費問題第二，考慮到中日合作的問題他必須要想到中國的立場第三，可做為長期了發展經營方式，也可做為初步的了解產品市場需求

建議選擇第（3）種。我覺得應該充分利用本土優勢，俗話說強龍不壓地頭蛇嘛，特別是外資企業應該注重本土資源的挖掘，充分發揮本土資源的優勢，以促進運營營銷等工作的開展，避免或減輕受到本土保護主義的影響，繼而贏取更大的市場。

5，企業戰略管理如何做好案例分析

企業戰略管理案例分析：一、每一職工全是銷售在互聯網技術+時期，美的更改了以往傳統式的設計方案-產品研發-生產制造-銷售的方式，變成并聯式的，每一個人或是一個小精英團隊全是銷售工作人員，以往單純性承擔產品研發生產制造設計方案的工作人員，務必應以顧客為導向性，已銷售為總體目標，并不是單純性的生產制造出去隨后有銷售推銷產品出來，只是在全部步驟里必須充分考慮，這是否客戶滿意度的，如何帶來顧客更強的感受以提升銷售額。二、“士兵互選”的公司文化在美的內部一直采用“士兵互選”的公司文化和規章制度，即一個領導干部在建立一個精英團隊的那時候，能夠自身挑選精英團隊組員，值得一提的是，職工還可以挑選領導干部，是一個雙向交流，假如沒人挑選你，不管你也是職工還是領導干部，都是淘汰。華為手機“必須一批教育家和謀略家”一、智能化戰斗要訓戰融合，黨員干部要有農村基層實踐經驗為任職資格，“丞相必源于州郡，虎將必發于卒伍”。華為手機規定各個黨員干部要是沒有取得成功的新項目實踐經驗，就沒有資質出任管理人員，真正的勇士，都是以做好本職工作成才起來的，在做好本職工作中展示出自身的才氣，不有意營造大將。通過培訓，把握了專用工具，但是根據創造財富，不斷提升自身的工作能力和奉獻，才會被公司慢慢認可。二、推行新項目全費用預算制，新項目尺寸是按對企業的奉獻而定，并非僅以經營規模。三、尊重勞模精神綠茶餐廳精準定位精確每日排長隊1-2個鐘頭;5年里發展趨勢到30家連鎖加盟店，現階段0停業;平均消費僅60元，但各家店面都贏利;門店日人流量超出1500人數，這個餐廳的名字叫綠茶葉。綠茶餐廳精準定位精確把握住飲食業“黃金十年”。政府部門撤銷了“三公消費”，大眾化餐館邁入了黃金十年。綠茶餐廳的精準定位是做一家潮流化、人性化的大眾化中餐館加盟品牌。而向客戶出示好的優美環境、高性價比的特色美食及其服務項目變成綠茶餐廳迎來“黃金十年”的關鍵措施。綠茶餐廳運用好的門店部位確保基礎人流量、高性價比的菜肴確保客戶體驗、O2O營銷方法輔助，并根據O2O服務平臺開展數據收集和管理方法來提升平時管理方法服務質量。企業戰略課程可以去陳列共和了解一下。

導致山居小棧經營不理想的主要原因是： a. 地處風景區邊緣，如果來客是68%的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦，那么從山居小棧到景區的距離已經影響一部分年老夫婦入住。 b. 38%的游客是第一次來此游覽，并且是提前已預訂上酒店、住所，失去了這部分市場。 c. 并沒有與旅游公司合作，只做散客生意，已經在某種程度上失去了大部分旅游客戶市場。 d. 旅游區居住不論是酒店，還是樸實方便的住所，提供的就是服務，而羅生卻認為重要的不是提供的服務，而是管理，在戰略上失去山居小棧的定位。 e. 從內部管理講，不斷接到顧客抱怨，增設了簡單的免費早餐后，經營情況比羅生預料的還要糟，說明內部管理并不到位，達到讓客戶滿意的效果。 f. 山居小棧是否夠一個旅游團居住，66%的游客在當地停留超過三天，需要住同一旅店，在某種程度上，或許會因規模限制失去了與旅游團的合作機會。 2.山居小棧的發展前景：優勢：具有資金優勢，山居小棧位于一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風景名勝區游覽，有市場發展潛力。劣勢：不夠酒店規模，管理不到位，不注重服務，沒有給自身定位，所以不夠清晰客戶來源，沒有與旅游團合作或周邊其它類似風格的住所合作，可夠一個旅游團人員入住，自身宣傳不夠，無論網上，還是借用旅游社，或知名的平臺如攜程、去哪兒網等等，沒有旅館的休閑娛樂設施，對于超過一天的住客的飲食解決機會：目前人們旅游的觀念有部分是觀景，不需高檔酒店入住；對于在當地停留時間長的客戶都是潛在客戶群體；風景名勝區，有源源不斷的客戶。威脅：這一帶旅店的平均入住率是68%，而山居小棧入住率較低，沒有明晰定位，失去客戶；很多游客還是轉轉然后去別家投宿了，前臺銷售定位及人員水平都不足；78%的游客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要，而山居小棧硬件設施不足以讓客戶滿意；如果沒有營銷策略，將失去38%的第一次旅游客戶；除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭，競爭力激烈。 3.改變山居小棧現在的不利局面的措施： a. 與旅游社或知名平臺合作，與個體導游合作 b. 對于山居小棧的定位要明晰，定位于家居式，價位中檔，服務規范 c.與同檔次的同行合作，成為兄弟單位，爭取旅游團的合作; 也解決偶然性的客戶多的情況。 d. 網絡營銷，以增加網上預訂的銷售量。 e.考慮山居小棧到景區距離，嘗試解決方案，不投資，找個體出租車司機合作，或找旅游區的旅游車合作，延長路線等 f.休閑娛樂設施投資進行評估預算，在三到五年內不能回收的話，則需要考慮出手山居小棧。