無邊界組織，創(chuàng)新型企業(yè)如何構建扁平化無邊界組織結構

來源：整理時間：2023-08-25 13:14:07 編輯：好學習手機版

本文目錄一覽

1，創(chuàng)新型企業(yè)如何構建扁平化無邊界組織結構
2，什么是無邊界組織
3，跨國公司多國公司全球公司無邊界組織和初始全球化組織的區(qū)別
4，管理思想是怎么來的 2查閱羅明的書解釋無邊際疆界組織
5，企業(yè)如何運用無邊界管理
6，弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論出自哪本書

1，創(chuàng)新型企業(yè)如何構建扁平化無邊界組織結構

一、扁平化無邊界組織結構要素分析扁平化無邊界組織結構作為新名詞,尚無權威的定義,這里我們僅從其構成要素方面對其進行詮釋。其構成要素:一是工作專業(yè)化。扁平化無邊界組織結構具有工作專門化程度低,倡導工作擴大化的特點;二是部門化。扁平化無邊界組織結構打破了傳統(tǒng)的按職能進行的部門劃分,倡導跨部門組建工作團隊;三是指揮鏈。扁平化無邊界組織結構倡導權力下放到基層;四是管理幅度。扁平化無邊界組織結構具有管理幅度“無限大”,管理層次少的特點;五是集權與分權。扁平化無邊界組織結構倡導低集權,高分權的平衡模式;六是正規(guī)化。扁平化無邊界組織結構具有工作低正規(guī)化的特點;七是組織邊界模糊化、柔性化。

同問。。。

創(chuàng)新型企業(yè)如何構建扁平化無邊界組織結構

2，什么是無邊界組織

無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。在今天的環(huán)境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。說明在無邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？答：橫向邊界是由工作專門化和部門專門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸于不同組織層級的結果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔墻。①通過運用諸如跨層級團隊和參與式?jīng)Q策等結構性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結構扁平化。②管理者還可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。③另外，可通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。

什么是無邊界組織

3，跨國公司多國公司全球公司無邊界組織和初始全球化組織的區(qū)別

跨國公司（Transnational Corporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（International Firm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，聯(lián)合國經(jīng)濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于 1974年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。多國公司、全球公司同上。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。在今天的環(huán)境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。初始全球化組織不一個獨立完整的概念，可以理解為無邊界組織的開始或籌備的階段。

我是來看評論的

跨國公司多國公司全球公司無邊界組織和初始全球化組織的區(qū)別

4，管理思想是怎么來的 2查閱羅明的書解釋無邊際疆界組織

管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權威就是成就。深入工層，關注人的理想性、價值觀判斷力，才能發(fā)揮管理的器官作用，明白我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應該是什么。無邊際組織可從字面上理解

銅球！我也考

管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權威就是成就。深入工層，關注人的理想性、價值觀判斷力，才能發(fā)揮管理的器官作用，明白我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應該是什么。無邊際組織可從字面上理解其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權威就是成就。深入工層，關注人的理想性、價值觀判斷力，才能發(fā)揮管理的器官作用，明白我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應該是什么。企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。

你好！企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。打字不易，采納哦！

其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權威就是成就。深入工層，關注人的理想性、價值觀判斷力，才能發(fā)揮管理的器官作用，明白我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應該是什么。

5，企業(yè)如何運用無邊界管理

因而，大型和超大型企業(yè)的高層領導必須通過必要的組織機構和層級管理來管理企業(yè)。如果一個企業(yè)組織沒有一個相對的邊界，那就是一盤散沙。無邊界是在基本的邊界的基礎上從運作方面突破邊界的障礙，使整個組織成為一個靈活的系統(tǒng)。李玉萍認為，無邊界組織也就是一種有機組織，其主要強調： 1. 共同的組織目標和價值觀。李玉萍在《文化道》認為，文化是企業(yè)運行之道，文化可以使組織達成目標，形成共同的價值觀。無邊界組織需要企業(yè)具有自身獨特的企業(yè)文化，否則人們習慣了傳統(tǒng)的管理模式，很難實施無邊界管理。只有通過企業(yè)文化的培養(yǎng)形成一個良好的觀念，員工才能真正認識傳統(tǒng)體制的弊端，才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業(yè)融為一體。GE公司通過長期的培養(yǎng)形成了獨特的價值觀：我們所有人永遠堅定地保持正直的品格;堅持做到卓越，決不容忍官僚主義;按照無邊界模式的方式行事，時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處;珍視全球的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團隊。正是在這樣的價值觀指導下，GE才真正整合為一個運作良好的系統(tǒng)。 2. 扁平化組織管理體系和嚴密的管理流程。任何一個組織都要建立嚴密的層級管理體系，否則就不可能保證整個組織的正常運行。只有具備基本的嚴密的層級管理體系才能使上情下達，才能使信息和資源能夠按照一定的規(guī)則流通，各項任務得以完成，從而達到企業(yè)的目標，這就要求企業(yè)的層級管理體系要扁平化。同時，組織內外的任何單位、崗位和個人，既要做好本職工作，但又不能僅僅限于自身的職責，而是要向所能承擔的職責轉化。 3. 無邊界組織強調無為控制。這種控制不同于一般企業(yè)組織的控制。無邊界是在熟悉嚴格的層級管理的基礎上得以實施的，只有熟悉邊界的人才可能去突破邊界。如果一開始就實行無邊界管理方法，容易使組織陷入混亂無序的狀態(tài)。既然穩(wěn)定和秩序是無邊界組織存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段來保證這種穩(wěn)定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩(wěn)定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應性。 4.符合人性發(fā)展需要的現(xiàn)代人力資源激勵制度李玉萍認為，人力資源管理的本質就是激發(fā)人的能力，為組織提供有益貢獻的工作熱情，去實現(xiàn)管理者為組織制定的目標。只有形成合理的現(xiàn)代人力資源管理制度才能使組織成員有創(chuàng)新的動力，真正激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在無邊界管理中，獎勵制度也要創(chuàng)新，不僅要獎勵千里馬，還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。獎勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。

6，弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論出自哪本書

雙因素理論于1959年出版的《工作的激勵因素》中提出。　　雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。　　該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。解釋：　　第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的。　　保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”。　　激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應該是“沒有滿意”。　　"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."即“滿意的對立面并不是不滿意而是沒有滿意；不滿意的對立面并不是滿意而是沒有不滿意。”

*激勵-保健理論，即“雙因素理論（Motivation-hygiene theory）這一理論是美國著名學者赫茨伯格（F. Herzberg）于1959年出版的《工作的激勵因素》中提出的。*馬斯洛的五層次需求馬斯洛在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

1、組織及組織的形式2、組織工作的目的3、組織結構的含義4、組織設計的要素5、組織部門化的類型、各自的優(yōu)缺點5、指揮鏈及其相關概念6、管理跨度、管理層次與組織形態(tài)的關系。7、影響管理幅度的因素。8、職權、職位、職責的關系9、直線職權、參謀職權和職能職權10集權和分權、授權，制度分權與授權的概念以及兩者間的區(qū)別11有機式組織和機械式組織12、組織設計的影響因素。13、經(jīng)營環(huán)境如何影響組織設計？14、經(jīng)營戰(zhàn)略如何影響組織設計？15、企業(yè)技術類型與組織結構特征間的相互關系。16、企業(yè)發(fā)展階段與組織結構特征間的關系。17、經(jīng)營規(guī)模如何影響組織設計？14、簡單組織結構及優(yōu)缺點15、職能型結構及優(yōu)缺點16、事業(yè)部結構及優(yōu)缺點。17、矩陣型結構及優(yōu)缺點。18、無邊界組織的含義。19、學習型組織的設計20、關鍵名詞：組織、營利性組織、非營利性組織、互利性組織、組織設計、組織結構、工作專門化、組織部門化、職能部門化、產(chǎn)品或服務部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、指揮鏈、職權、職責、管理跨度、管理層次、直線職權、參謀職權、職能職權、集權、分權、制度分權、授權、正規(guī)化、機械式組織、有機式組織、簡單組織結構、職能型組織結構、事業(yè)部型結構、矩陣型結構、無邊界組織、