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1，公司的一般構架是什么

公司的一般構架是什么：根據人力資源管理學和管理心理學，處理朋友和親屬裙帶關系的最佳方法從源頭做起，要么老板通過某些方法讓女股東離開實權管理崗位（只分紅），或者老板完全買斷女股東的股份，讓女股東完全從公司里脫出來。要么或者老板自己退出。不管誰退出。企業領導者只能有一個聲音。其他小勢力其實是墻頭草的縮影。因為對目前雙方來說他們都有作用。但是如果最上層只有1個聲音，那么，他們就不成氣候。

公司的一般構架是什么

2，企業管理的架構

加企業組織架構設計沒有固定的模式，Q 根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。9 但是，組織架構變革的思路與章法還是能夠借鑒的。　　3 組織架構變革應該解決好以下四個結構：　　9 職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，4 因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，5 然后確定各職能間的比例與相互之間的關系。　　0 層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。　　0 部門結構，即各管理部門的構成，3 也就是組織在橫向需要設置多少部門。　　1 職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

企業組織架構設計沒有固定的模式，根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。q 但是，組織架構變革的思路與章法還是能夠借鑒的。 9 組織架構變革應該解決好以下四個結構：職能結構，一項業務的成功運作需要多項職3 能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，9 然后確定各職能間的比例與相互之間的關系。 4 層次結構，即各管理層次的構成，5 也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。 0 部門結構，即各管理部門的構成，0 也就是組織在橫向需要設置多少部門。3 職權結構，即各層次、1 各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

企業管理的架構

3，文旅公司組織架構

去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶:悠楓文旅公司組織架構翰林農業公司組織機構設置方案一、組織架構二、部門職責及崗位編制（一）行政辦公室（人員3~5名。其中主管1人，文員1-2人，法務主管1人）1、負責公司規章制度及重大事項的調查研究工作；2、審核或起草重要文件、匯報材料，負責公文流轉及印章管理工作；3、負責公司各種會議準備工作，協助公司領導組織會議決定事項的實施；4、督查公司各部門貫徹上級文件、公司會議決定事項及領導批示的執行情況；矚慫潤厲釤瘞睞櫪廡賴賃軔朧。5、負責組織、協調和管理公司的大型活動；6、負責公司值班工作、信訪工作，協助領導處理突發事件和重大事故；7、負責公司信息系統建設、應用和管理工作；8、負責機關后勤、內保事務和辦公用品管理工作；9、負責公司對外宣傳工作；聞創溝燴鐺險愛氌譴凈禍測樅。10、負責公司法律事務的協調及處理；11、完成公司交辦的其他工作。（二）財務部（人員3~4人。其中會計1人，出納1人，票務主管1人）1、負責公司的會計核算工作，定期編制各類會計報表和財務報告，提供真實完整的會計信息;殘騖樓諍錈瀨濟溆塹籟婭騍東。2、負責公司的會計管理，并對本部門人員進行培訓、考核;3、負責對公司的各項經濟活動進行控制和監督，保證公司資產的安全完整17崗位描述：（（（崗位描述：（（（（（

原發布者:管理資源吧公司組織架構圖一、組織架構：2、各部門職責：（1）總經理：1．根據提出的戰略目標，組織制定公司中長期發展戰略與經營方案，并推動實施。2．審定公司工資獎金分配方案和經濟責任掛鉤辦法并組織實施。3．審核簽發以公司名義（蓋公章）發出的文件。4．主持公司的全面經營管理工作。5．推進公司企業文化的建設工作，樹立良好的企業形象。6．從事經營管理的全局開創性工作，為公司發展做出艱巨的探索和嘗試。總結工作、聽取匯報，檢查工作、督促進度和協調矛盾等。（二）人事行政部：1.人事行政部門的工作職責：負責本部的行政管理和日常事務，協助總經理搞好各部門之間的綜合協調，落實公司規章制度，溝通內外聯系，保證上情下達和下情上報，負責對會議文件決定的事項進行催辦，查辦和落實，負責全公司組織系統及工作職責研討和修訂。2.人力資源管理與發：(1)組織架構的設計、崗位描述、人力規劃編制、考勤管理的工作。(2)招聘使用：提供工作分析的有關資料，使部門人力資源計劃與組織的戰略協調一致，對申請人進行面試作最終錄用和委派決定，對提升、調遷、獎懲和辭退做出決定，職務分析和工作分析的編寫，制定人力資源計劃，通過這些使企業內部“人事宜”即采用科學的方法，按照工作崗位要求，將員工安排到合適的崗位，來實現人力資源合理配制。3.負責公司各項規章制度的修訂，制定及檢查監督。2）建立健全營銷信息系統，收集整理各類市場情報及相關行業政策與信息，為本部門和其

文旅公司組織架構

4，一般公司的管理組織架構是什么樣的啊

企業基本組織架構形式有五種：直線制、職能制、直線－職能制、模擬分權制、矩陣制。【直線制】直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是：－企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。－廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。適用企業：規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。【職能制】職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔；缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現企代業不一般都采用職能制。【直線－職能制】直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。【事業部制】事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。【模擬分權制】這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。【矩陣制】在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

公司組織結構的形式 (一)直線制組織結構形式直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：①直線經理被授予的職權是全面的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經理有領導廣告部門的全部權力，等等。由于有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。直線制結構的主要優點是：（1）指揮系統單純，從而決策迅速，命令統一，很容易貫徹到底。（2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。（3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。直線制結構的缺點是：（1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。（2）幾乎沒有什么橫向聯系，部門之間的協調完全要依靠總經理，所以總經理的工作負擔很重。（3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結構形式隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。直線經理與參謀經理的區別在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執行。例如，當銷售部門很小時，銷售經理能夠直接領導本部門的各項業務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產品等業務直接作決策。但隨著公司規模的擴大和銷售業務的增加，銷售經理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經理（參謀經理）幫助他擬訂公司的廣告戰略。廣告經理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業內部，只要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領域）內也可以有向直線人員發布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業范圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經理的工作負擔。直線—參謀制結構的優點是：（1）直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持。（2）直線經理可以不再陷入日常業務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。直線—參謀制結構的缺點是：（1）直線部門和參謀部門之間很容易發生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發揮。（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 (三)事業部制組織結構形式事業部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業務單位—事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每一個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業部制組織結構形式，類似于直線—參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線—參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似于一個直線——參謀制組織結構單位。正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發什么樣產品？公司的基本經營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優秀人力資源的運用，即事業部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。事業部制組織結構的優點是：（1）它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業單位充分發揮自己的主觀能動性。（2）它既具有高度的穩定性，又有很強的適應性。穩定性表現在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調整。適應性是指事業部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據市場環境的需要以及公司戰略的要求，改變一個或幾個事業部的產品，或在一個事業部內發展某種新產品；當某個事業部的規模發展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業部過度膨脹，出現過大的直線—參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。（3）事業部制有利于經理人員的培養與發展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業部正是培養這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業部經理必須從整體來組織其各項業務活動。（4）由于各事業部都是利潤中心，事業部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。事業部制組織結構的缺點是：它容易使各事業部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業部一般總是要龐大起來的。一般來說，事業部制組織結構形式適用于規模較大，產品種類較多，市場環境不穩定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結構形式當一個公司的規模發展到使直線—參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產、技術內在聯系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線—參謀制與事業部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個“事業部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業部”，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、制鋁工業公司等等，在這類公司中，生產活動的連續性及經營活動的整體性都很強，并且規模又很大，因此，它既不宜采用事業部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業部制等其他組織結構形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式(五)矩陣組織結構形式矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，并可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。項目經理相對于縱向的部門經理來說，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大于其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。職權差距的存在，對項目小組經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才干，在各部門之間進行有效的溝通與協調，項目經理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。矩陣組織結構有以下優點：（1）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。（2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。（3）矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協作。（4）對于各部門的專家，有更多的機會提高其業務水平。矩陣組織結構的缺點是：（1）項目經理與部門經理之間，常常發生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。（2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則（3）項目小組經理相對于部門經理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結構形式，應考慮公司的規模，產品種類，生產技術特點以及市場環境等因素。

一、先來看下組織架構的含義。狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關系類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。二、設計關鍵因素：管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素——工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。三、企業組織結構的形式直線制、職能制、直線－職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制等。他們各有優缺點，適用的起因范圍不同：直線制：只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能制：容易造成多頭領導，現代企業一般都不采用職能制。直線-職能制：是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。事業部制：它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。