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變革型領導,變革型領導的特征

來源:整理 時間:2023-07-05 18:13:42 編輯:好學習 手機版

1,變革型領導的特征

(1)它超越了交換的誘因,通過對員工的開發、智力激勵來鼓勵員工為群體的目標、任務和發展前景而超越自我的利益,實現預期的績效目標;(2)集中關注較為長期的目標,強調以發展的眼光,鼓勵員工發揮創新能力,并改變和調整整個組織系統,為實現預期目標創造良好的氛圍;(3)引導員工不僅為了他人的發展,也為了自身的發展承擔更多的責任。(4)變革型領導能在組織中制造興奮點,產生強大的影響力和沖擊力。也能幫助個人發現工作與生活的價值與興奮點。但如果其目標和價值體系與文明社會基本準則相反,則會對社會構成極大威脅。

變革型領導的特征

2,變革型領導對員工求助行為的作用

我認為不對。變革型領導首先是有創新式思維,要有對時局理智分析、準確把握判斷的能力,以此為基礎的行動和行為才是變革型領導的基本素質,否則行動就是盲動,行為就可能隨心所欲,甚至胡作非為。僅供參考啊。
(1)它超越了交換的誘因,通過對員工的開發、智力激勵來鼓勵員工為群體的目標、任務和發展前景而超越自我的利益,實現預期的績效目標;(2)集中關注較為長期的目標,強調以發展的眼光,鼓勵員工發揮創新能力,并改變和調整整個組織系統,為實現預期目標創造良好的氛圍;(3)引導員工不僅為了他人的發展,也為了自身的發展承擔更多的責任。(4)變革型領導能在組織中制造興奮點,產生強大的影響力和沖擊力。也能幫助個人發現工作與生活的價值與興奮點。但如果其目標和價值體系與文明社會基本準則相反,則會對社會構成極大威脅。

變革型領導對員工求助行為的作用

3,變革型領導的權變適用性

情境因素將緩沖變革型和交換型領導行為對績效的影響。存在變革傾向和風險承受趨勢的組織中,容易接受變革型領導者;相反,受傳統的習慣、規章和法令所約束的組織中,常把對現狀存有疑慮、完成任務時常尋求改進方法的領導者看作是缺乏穩定性,變革型領導者不適合干具有結構穩定和連貫性的組織。因此,革新、風險承擔和開放性較高的組織與結構穩定、秩序井然的組織相比,前者對變革型的領導者更具有吸引力。有研究顯示,革新支持對于智力、個人化考慮的領導行為和工作績效間的相關性具有緩沖效應,而魅力型領導行為與績效間的關系,并不受革新支持的影響,主要有兩個方面的原因:(l)具有較高領導魅力的領導者通常希望擁有內化領導者價值觀和目標的員工,并誘導下屬超越即時的環境,完成領導所布置的任務,達到預期的目標。準力型領導者不受生產率高低標準的影響,能使下屬達到高任務績效、高任務調整及對領導和群體的高適應性;(2)與較為規范和穩定的環境相比,在較為混亂和不穩定的環境中,魅力型領導者對員工的績效影響更大。

變革型領導的權變適用性

4,變革型領導適合用在哪些場景中舉例

變革型領導適合用在各種各樣的場合,現在的領導能力都非常強,而且思想覺悟都非常出,在改革發展的關鍵時間節點處,更能夠應對各種場合場景。
變革型的領導 我覺得適合于各種需要 打破常規 前天見到成效的工作
ab型的人,隨著年齡的變化,大都出現戲劇性的性格變化。幼兒和少年時期非常認生,不愿接觸人,而隨著年齡的增長,則變成另外一種人:積極發言,好提意見,交際廣泛,對人落落大方,擅長交往。但是,也許是過于自信的緣故,當他們對自己的成績和功勞自滿時,便變得傲慢起來。 性格隨著場所變化,這一現象時時處處可見。 最常見的是有的人出了家門笑容滿面,進了家門則怒氣沖沖。 當然,也有相反的例子。有的人在家里活潑開朗,而一出門就變得沉默寡言。 在血型研究中,這種“性格隨著場所變化”的現象也是可以找到規律的。 ab型人具有雙重性格,有時表現在家庭內外差異很大,在外面是個冷靜的事務家,在家里則是興趣廣泛的樂天派。

5,變革型領導有什么問題

(transactional leadership)領導的交易模式 (transactional model)系1978年賀蘭德(hollander)所提出。 hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時,領導者和被領導者相互滿足的交易過程,即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組織目標。leaders who guide and motivate their followers in the direction of established goals by clarifying roles and tasks。交易型領導的特征是強調交換,在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中,領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等,以滿足部下的需要與愿望;而部下則以服從領導的命令指揮,完成其所交給的任務作為回報。 伯恩斯認為,這種領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領導建立在一個人在組織中的與位置相關的官僚制權威和合法性基礎上。它強調任務目標、工作標準和產出,往往關注任務的完成和員工的順從,更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。交易型領導的突出特點在于,它十分強調績效。通過明確的規定角色分工和任務分配,交易型領導可以帶領或動員下屬實現既定目標。此種領導方式的關鍵詞包括:控制、評估、調度、結果等等。對交易型領導可預測的、可持續的結果的追求,是所有交易型領導的內生動力。 在一個交易型領導主持的企業組織中,我們將會看到如下的特征:1.明確的界限——在角色和功能、技術流程、控制幅度、決策權以及影響力范圍等方面都有劃分清晰的界限,所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下,以期達到預想的商業結果。2.井然的秩序——對交易型領導來說,任何事情都有時間上的要求,地點上的規定,以及流程上的實用意義。通過維系一個高度有序的體制,交易型領導得以長時間、系統性地獲得比較一致的結果。3.規則的信守——交易型領導十分注重規則,對業務經營的每一層面都設定了具體的操作標準與方式,任何背離程序、方法和流程的行為都被視為問題,要加以解決和清除。也就是說,工作結果必須是可預測的,不允許意外發生。4.執著的控制——交易型領導厭惡混亂的和不可控的環境,他們力圖使企業獲得有序結構。所以,他們的領導方式往往是強力型的,企業內部通常缺乏“濕潤感”。

6,變革型領導適合在怎樣的組織結構中發揮作用

這是我認真為你整理的,希望能夠真心的幫助到你,祝你快樂 ,謝謝一:首先,是企業行為的組織者,負責所有的變革活動;其次,無論一個團隊是正式的部門還是臨時項目組,領導者的領導力都以不同形式存在于組織之中;第三,領導者有使所有成員貢獻自己的力量,朝企業發展目標努力的領導魅力和影響力。二:1、直線型組織結構 :組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權;組織中每一個人只能向一位直接上級報告,即“一個人,一個頭”;管理者在其管轄的范圍內,有絕對的職權或完全的職權。優點:1、結構比較簡單;2、責任與職權明確。缺點:1、在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔,是比較困難的;2、部門間協調差。2、職能型組織結構:采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者;各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示,直接指揮下屬。優點:1、管理工作分工較細;2、由于吸收專家參加管理,減輕了上層管理者的負擔,使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點:1、由于實行多頭領導,妨礙了組織的統一指揮,容易千萬管理混亂,不利于明確劃分職責與職權;2、各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作,橫向聯系差;3、對于環境發展變化的適應性差,不夠靈活;4、強調專業化,使管理者忽略了本專業以外的知識,不利于培養上層管理者。現實不存在3 、直線——參謀型組織結構:按照組織職能來劃分部門和設置機構,實行專業分工;把組織管理機構和人員分為兩類,一類是直線指揮部門和人員,一類是參謀部門和人員;這種組織結構實行高度集權。優點:1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手,因而能夠對本部進行有效管理,以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點;2、每個部門都是由直線人員統一指揮,這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點:1、下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制;2、部門之間互通情報少,不能集思廣益地作出決策;3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一,容易產生矛盾,協調工作量大;4、難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員;5、整個組織系統的適合性較差。中、小型組織4 、直線——職能參謀型組織結構:結合了直線-參謀型組織和職能組織特征5 、事業部組織結構 :集中政策、分散經營;獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業6、矩陣結構: 有職能劃分垂直領導系統;又有按項目劃分的橫向領導系統的結構; 優點:1、靈活性、適應性強;2、集思廣益,有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來,加強各職能部門之間的協作。缺點:1、小組是臨時性的,所以穩定性較差;2、小組成員要接受雙重領導,當兩個意見不一致時,就會使他們的工作無所適從。臨時性項目7 、多維立體組織結構: 跨國公司或跨地區的大公司8、虛擬組織:虛擬組織與傳統的實體組織不同,它是圍繞核心能力,利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術,與全球企業進行互補、互利的合作,合作目的達到后,合作關系隨即解散。以此種形式,能夠快速獲取處于全球各處的資源,為我所用,從而縮短“從觀念到現金流”的周期。不僅如此,靈活的“虛擬組織”,可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
文章TAG:變革領導特征變革型領導

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