變革型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-05 18:13:42 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征

（1）它超越了交換的誘因，通過(guò)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)、智力激勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工為群體的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展前景而超越自我的利益，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)；（2）集中關(guān)注較為長(zhǎng)期的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，并改變和調(diào)整整個(gè)組織系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)造良好的氛圍；（3）引導(dǎo)員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔(dān)更多的責(zé)任。（4）變革型領(lǐng)導(dǎo)能在組織中制造興奮點(diǎn)，產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力和沖擊力。也能幫助個(gè)人發(fā)現(xiàn)工作與生活的價(jià)值與興奮點(diǎn)。但如果其目標(biāo)和價(jià)值體系與文明社會(huì)基本準(zhǔn)則相反，則會(huì)對(duì)社會(huì)構(gòu)成極大威脅。

變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征

2，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工求助行為的作用

我認(rèn)為不對(duì)。變革型領(lǐng)導(dǎo)首先是有創(chuàng)新式思維，要有對(duì)時(shí)局理智分析、準(zhǔn)確把握判斷的能力，以此為基礎(chǔ)的行動(dòng)和行為才是變革型領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，否則行動(dòng)就是盲動(dòng)，行為就可能隨心所欲，甚至胡作非為。僅供參考啊。

變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工求助行為的作用

3，變革型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變適用性

情境因素將緩沖變革型和交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)績(jī)效的影響。存在變革傾向和風(fēng)險(xiǎn)承受趨勢(shì)的組織中，容易接受變革型領(lǐng)導(dǎo)者；相反，受傳統(tǒng)的習(xí)慣、規(guī)章和法令所約束的組織中，常把對(duì)現(xiàn)狀存有疑慮、完成任務(wù)時(shí)常尋求改進(jìn)方法的領(lǐng)導(dǎo)者看作是缺乏穩(wěn)定性，變革型領(lǐng)導(dǎo)者不適合干具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和連貫性的組織。因此，革新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和開(kāi)放性較高的組織與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、秩序井然的組織相比，前者對(duì)變革型的領(lǐng)導(dǎo)者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對(duì)于智力、個(gè)人化考慮的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作績(jī)效間的相關(guān)性具有緩沖效應(yīng)，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為與績(jī)效間的關(guān)系，并不受革新支持的影響，主要有兩個(gè)方面的原因：（l）具有較高領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常希望擁有內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和目標(biāo)的員工，并誘導(dǎo)下屬超越即時(shí)的環(huán)境，完成領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。準(zhǔn)力型領(lǐng)導(dǎo)者不受生產(chǎn)率高低標(biāo)準(zhǔn)的影響，能使下屬達(dá)到高任務(wù)績(jī)效、高任務(wù)調(diào)整及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和群體的高適應(yīng)性；（2）與較為規(guī)范和穩(wěn)定的環(huán)境相比，在較為混亂和不穩(wěn)定的環(huán)境中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的績(jī)效影響更大。

變革型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變適用性

4，變革型領(lǐng)導(dǎo)適合用在哪些場(chǎng)景中舉例

變革型領(lǐng)導(dǎo)適合用在各種各樣的場(chǎng)合，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)能力都非常強(qiáng)，而且思想覺(jué)悟都非常出，在改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)處，更能夠應(yīng)對(duì)各種場(chǎng)合場(chǎng)景。

變革型的領(lǐng)導(dǎo) 我覺(jué)得適合于各種需要打破常規(guī) 前天見(jiàn)到成效的工作

ab型的人，隨著年齡的變化，大都出現(xiàn)戲劇性的性格變化。幼兒和少年時(shí)期非常認(rèn)生，不愿接觸人，而隨著年齡的增長(zhǎng)，則變成另外一種人：積極發(fā)言，好提意見(jiàn)，交際廣泛，對(duì)人落落大方，擅長(zhǎng)交往。但是，也許是過(guò)于自信的緣故，當(dāng)他們對(duì)自己的成績(jī)和功勞自滿時(shí)，便變得傲慢起來(lái)。性格隨著場(chǎng)所變化，這一現(xiàn)象時(shí)時(shí)處處可見(jiàn)。最常見(jiàn)的是有的人出了家門(mén)笑容滿面，進(jìn)了家門(mén)則怒氣沖沖。當(dāng)然，也有相反的例子。有的人在家里活潑開(kāi)朗，而一出門(mén)就變得沉默寡言。在血型研究中，這種“性格隨著場(chǎng)所變化”的現(xiàn)象也是可以找到規(guī)律的。 ab型人具有雙重性格，有時(shí)表現(xiàn)在家庭內(nèi)外差異很大，在外面是個(gè)冷靜的事務(wù)家，在家里則是興趣廣泛的樂(lè)天派。

5，變革型領(lǐng)導(dǎo)有什么問(wèn)題

(transactional leadership)領(lǐng)導(dǎo)的交易模式 (transactional model)系1978年賀蘭德(hollander)所提出。 hollander認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為乃發(fā)生在特定情境之下時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足的交易過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)者藉由明確的任務(wù)及角色的需求來(lái)引導(dǎo)與激勵(lì)部屬完成組織目標(biāo)。leaders who guide and motivate their followers in the direction of established goals by clarifying roles and tasks。交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征是強(qiáng)調(diào)交換，在領(lǐng)導(dǎo)者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)給部下提供報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)等，以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮，完成其所交給的任務(wù)作為回報(bào)。伯恩斯認(rèn)為，這種領(lǐng)導(dǎo)的效果要視領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領(lǐng)導(dǎo)建立在一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的官僚制權(quán)威和合法性基礎(chǔ)上。它強(qiáng)調(diào)任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，往往關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來(lái)影響員工。交易型領(lǐng)導(dǎo)的突出特點(diǎn)在于，它十分強(qiáng)調(diào)績(jī)效。通過(guò)明確的規(guī)定角色分工和任務(wù)分配，交易型領(lǐng)導(dǎo)可以帶領(lǐng)或動(dòng)員下屬實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。此種領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵詞包括：控制、評(píng)估、調(diào)度、結(jié)果等等。對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)可預(yù)測(cè)的、可持續(xù)的結(jié)果的追求，是所有交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)生動(dòng)力。在一個(gè)交易型領(lǐng)導(dǎo)主持的企業(yè)組織中，我們將會(huì)看到如下的特征：1.明確的界限——在角色和功能、技術(shù)流程、控制幅度、決策權(quán)以及影響力范圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期達(dá)到預(yù)想的商業(yè)結(jié)果。2.井然的秩序——對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，任何事情都有時(shí)間上的要求，地點(diǎn)上的規(guī)定，以及流程上的實(shí)用意義。通過(guò)維系一個(gè)高度有序的體制，交易型領(lǐng)導(dǎo)得以長(zhǎng)時(shí)間、系統(tǒng)性地獲得比較一致的結(jié)果。3.規(guī)則的信守——交易型領(lǐng)導(dǎo)十分注重規(guī)則，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的每一層面都設(shè)定了具體的操作標(biāo)準(zhǔn)與方式，任何背離程序、方法和流程的行為都被視為問(wèn)題，要加以解決和清除。也就是說(shuō)，工作結(jié)果必須是可預(yù)測(cè)的，不允許意外發(fā)生。4.執(zhí)著的控制——交易型領(lǐng)導(dǎo)厭惡混亂的和不可控的環(huán)境，他們力圖使企業(yè)獲得有序結(jié)構(gòu)。所以，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是強(qiáng)力型的，企業(yè)內(nèi)部通常缺乏“濕潤(rùn)感”。

6，變革型領(lǐng)導(dǎo)適合在怎樣的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮作用

這是我認(rèn)真為你整理的，希望能夠真心的幫助到你，祝你快樂(lè) ，謝謝一：首先，是企業(yè)行為的組織者，負(fù)責(zé)所有的變革活動(dòng)；其次，無(wú)論一個(gè)團(tuán)隊(duì)是正式的部門(mén)還是臨時(shí)項(xiàng)目組，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力都以不同形式存在于組織之中；第三，領(lǐng)導(dǎo)者有使所有成員貢獻(xiàn)自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力。二：1、直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；2、責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；2、部門(mén)間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：1、管理工作分工較細(xì)；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：1、由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；2、各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；4、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實(shí)不存在3 、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門(mén)和人員，一類是參謀部門(mén)和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1、各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；2、每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：1、下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門(mén)之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門(mén)和直線指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織4 、直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征5 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè)6、矩陣結(jié)構(gòu)：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；優(yōu)點(diǎn)：1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：1、小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目7 、多維立體組織結(jié)構(gòu)：跨國(guó)公司或跨地區(qū)的大公司8、虛擬組織：虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來(lái)的沖擊。