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1，什么是管控
2，管控的意思是什么
3，品質管控中的GPC是啥意思
4，管控是什么意思
5，什么是風險管控
6，什么是五個一管控措施
7，落實管控幾家什么意思
8，行政制度管理中的標準管控指什么
9，集團管控模式有什么作用

1，什么是管控

管理控制，也是讓自己的管理掌握在可控的范圍內！

什么是管控

2，管控的意思是什么

管控的意思是：管理控制；管制：嚴加管控。例如：場分析認為，在成品油、天然氣等國家管控產品價格無法上漲情況下，中石化只好通過對下游產品提價來應對虧損。近義詞：約束統制控制經管料理執掌管束束縛辦理治理處理拘束詞語解釋：1、管束加以約束，使不越軌?！都t樓夢》第四回：“只是薛蟠起初原不欲在賈府中居住，生恐姨父管束，不得自在?！毙爝t《入峽記》：“父母在管束孩子，不讓奔跑；情人們在戀愛，難分難舍?！?、控制掌握住不使任意活動或超出范圍。魏巍《東方》第三部第五章：“他咬著牙控制著自己的感情，終于沒掉下一滴眼淚。”

管控的意思是什么

3，品質管控中的GPC是啥意思

GPC: Green Process Control無鉛制程監控

品質管控中的GPC是啥意思

4，管控是什么意思

管控【guǎn kòng】管理控制；管制：嚴加～。 “管控”造句：在國家安全監察部門的嚴格管控下，煤礦發生安全事故的頻率有所下降。生活是十八只吊桶打水，我們很難管控其上下。水喝完了，總還是要下桶的，否則，人人豈不都守著井欄渴得冒煙。太多的人不知道，向上提水是解渴，向下落桶是向上提桶的必須步驟。這件工程的經費管控有問題，一路追加預算還是完成不了，真是尾大不掉。談到道德倫理和當前瘧疾研究及管控，喀麥隆怎能置身事外？中國人口數龐大，合理管控是關鍵；計劃生育最科學，少生優生惠萬民；素質提升強中華，利國利民福無邊。中國人口日，執行計劃生育，人人有責責無旁貸！所以，在最近些年，經過敖德薩的性交易變得更加難于管控更難阻止。中國人口十幾億，科學管控是正解；計劃生育好政策，優生優育惠國民；提升素質很重要，強我中華國運昌。中國人口日，執行計劃生育，利國利民！介紹了錘擊沉管夯擴樁的沉管控制原則.重組后，澳柯瑪公司完善了公司治理，建立了財務管控體系，危機管理取得了較好的效果。足以媲美合資巨頭的品質管控能力以及在品質上追求極致完美的作風，是瑞風品牌擁有持久動力的源泉。

5，什么是風險管控

企業風險管控是對企業內可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經濟合理的方法來綜合處理風險，以實現最大安全保障的一種科學管理方法。企業風險是指由于企業內外環境的不確定性、生產經營活動的復雜性和企業能力的有限性而導致企業的實際收益達不到預期收益，甚至導致企業生產經營活動失敗的可能性。

6，什么是五個一管控措施

轉載什么是五個一管控措施一是成立一個管控班子。針對“兩釋人員”人員相對分散的特點，由各鄉（鎮）司法所、綜治辦、派出所和居委會主任等人員組成社區管控班子，專門負責“兩釋人員”人員的思想教育、法律學習等事項，嚴密防范“兩釋人員”人群再次犯罪。二是準備一套防范預案?！皟舍屓藛T”人員的思想情緒相對不穩定，管控班子專門制定一套有針對性的防范預案，落實相關責任人和各自職責，并組織進行實戰演練，使社區矯正管控隊伍熟練掌握預案，確保應對及時果斷、萬無一失。三是疏通一條信息渠道。在“兩釋人員”人員的親戚、朋友中選擇一名與其關系密切的人員建立日常聯系，及時準確掌握“兩釋人員”人員的動態情況。依托社區矯正移動管理平臺，加強對“兩釋人員”人員的管控，嚴格執行請假報告制度，違反人員在考核記錄上如實反映。四是安插一名情報“眼線”。選擇一名政治素質高、為人處事穩重的社區矯正志愿者作為“眼線”，在“兩釋人員”人員表現正常的情況下，要求該社區矯正志愿者定期聯系、正常匯報，如有特殊情況第一時間向管控班子匯報，以爭取處置時間。五是組織開展一次走訪慰問活動。利用節假日對家庭困難的“兩釋人員”人員進行走訪慰問，對生活確有困難的“兩釋人員”社區矯正對象，盡最大可能從生活補貼、工作崗位等方面提供幫扶，積極協調相關部門解決其就業、子女上學等困難，預防和減少“兩釋人員”人員的重新違法犯罪。

7，落實管控幾家什么意思

一、風險管理的定義為，當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。那么風險管理體系就是說與市場財務，營銷，生產等有關的一切不確定性的因素。二、風險管理的基本程序包括風險識別、風險估測、風險評價、風險控制和風險管理效果評價等環節。三、風險種類： 1、市場風險：市價波動對于企業營運或投資可能產生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關部位損益的影響。 2、信用風險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。 3、流動性風險：影響企業資金調度能力之風險，如負債管理、資產變現性、緊急流動應變能力。 4、作業風險：作業制度不良與操作疏失對企業造成之風險，如流程設計不良或矛盾、作業執行發生疏漏、內部控制未落實。 5、法律風險：契約之完備與有效與否對企業可能產生之風險，如承作業務之適法性、外文契約及外國法令之認知。 6、會計風險：會計處理與稅務對企業盈虧可能產生之風險，如帳務處理之妥適性、合法性、稅務咨詢及處理是否完備。 7、資訊風險：資訊系統之安控、運作、備援失當導致...一、風險管理的定義為，當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。那么風險管理體系就是說與市場財務，營銷，生產等有關的一切不確定性的因素。二、風險管理的基本程序包括風險識別、風險估測、風險評價、風險控制和風險管理效果評價等環節。三、風險種類：1、市場風險：市價波動對于企業營運或投資可能產生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關部位損益的影響。2、信用風險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。3、流動性風險：影響企業資金調度能力之風險，如負債管理、資產變現性、緊急流動應變能力。4、作業風險：作業制度不良與操作疏失對企業造成之風險，如流程設計不良或矛盾、作業執行發生疏漏、內部控制未落實。5、法律風險：契約之完備與有效與否對企業可能產生之風險，如承作業務之適法性、外文契約及外國法令之認知。6、會計風險：會計處理與稅務對企業盈虧可能產生之風險，如帳務處理之妥適性、合法性、稅務咨詢及處理是否完備。7、資訊風險：資訊系統之安控、運作、備援失當導致企業之風險，如系統障礙、當機、資料消滅，安全防護或電腦病毒預防與處理等。8、策略風險：于競爭環境中，企業選擇市場利基或核心產品失當的風險。注意：風險處理方式（1）回避風險。（2）預防風險。（3）自留風險。（4）轉移風險。

8，行政制度管理中的標準管控指什么

行政制度管理中的標準管控有以下：一、行政人事管理工作1、負責公司內部的人事管理工作，辦理公司員工的招聘、錄用、調動、辭退、離職等手續。2、負責公司的考勤管理，監管公司勞動紀律，每月5日前按時公布、上報上月全員考勤，統計公布違章記分表。3、負責公司內部人事檔案的收集，歸檔及公司文件的上報，歸檔工作。4、負責技術資料及技術書籍的管理工作，包括建檔、借閱、歸還等。5、處理日常行政對外事務，包括辦理暫住證、戶口、租賃收費、交費等。6、負責安排、監管公司前臺服務工作，樹立良好公司形象。7、協助生產部經理做好文明生產管理，檢查落實生產衛生、安全、消防等。8、打印、復印公司各類文件、資料，收發文件資料。9、負責公司員工宿舍、食堂等后勤工作的管理，包括衛生、保安、消防等。10、行政人事部經理要嚴格遵守保密制度（包括人事，檔案，計劃等），對相關泄密事件負責。二、辦公用品管理辦法1、各部門每月需用辦公用品，須在每月10日前向行政人事部提出申購計劃，行政人事部將各部門申購計劃參考庫存量和月平均用量后匯總，填寫申購單，經公司領導批準后，統一購買。特殊情況另行安排。2、公司辦公用品由行政人事部安排專責人員負責管理，每月辦公用品購買后，由行政人事部指定專人負責驗收保管。辦公用品的采購和保管人員要分開。3、各部門領用辦公用品，按工作需要辦理領用手續，經本部門經理審核，常務副總經理批準后領用。對工作沒有直接需要的崗位和個人，未經公司領導批準不得領用。4、對非消耗性辦公用品，如剪刀、訂書機、裁紙刀、直尺、文件夾、筆筒等，由部門經理領取，本部門員工共同使用，部門內不可重復領用。5、對消耗性物品辦公用品，如簽字筆、圓珠筆、鉛筆、軟面抄、膠水等，一個月最多申領一次，再次領用時需以舊換新。信紙等用品領用一次不得少于兩個月。6、非消耗性辦公用品不慎遺失，由本人負責賠償，行政人事部不予再領用。7、嚴禁把公司領用的辦公用品拿回家私用。8、領用人員離職時，對非消耗性辦公用品一并交還行政人事部，再由該部門人員到行政區人事部領取。9、行政人事部每月對辦公用品進行一次盤點，并將盤點結果上報公司主管領導。三、關于公司電話和Inter網管理的有關規定1、公司根據工作需要在各部門有關崗位安排程控交換電話和計算機網線，對內線、外線和局域網等實行不限量使用，對長途電話實行限量限額管理，對Inter網實行定時管理。2、一般員工在正常上班時間不能使用Inter網，如工作需要可以經申請后，經公司辦公室領導批準后，就可使用定。3、行政人事部每月統計上報長途電話使用情況，必要時輸出長途話單，檢查長途電話使用情況。4、所有員工上班工作時間不得打私人電話，確有急事需要打私人電話可以在下班以后使用。因私使用長途電話時，可在行政人事部登記，由行政人事部核查使用金額后，報財務部在工資中代扣。5、未經申請登記私自使用長途電話電話者，經查證后罰款30元，并在工資中扣除所打的長途電話費用。6、所有已經授權的計算機可以在指定的時間內上Inter網瀏覽信息，查閱資料，發送電子郵件。對一些不良網站禁止瀏覽。7、如果發現不按公司規定上“英特爾”網的處罰30元。8、所有公司員工不得利用Inter網泄露公司技術、商務情報，損害公司利益。對上述行為一經查實，必將嚴肅處理。四、辦公室制度1、辦公室員工上班應穿戴整潔，有廠服應時常穿廠服，在上班時間不準穿拖鞋和穿一些艷詐、露骨的衣服，打扮要淡抹；上班時間要帶廠牌，并且廠牌要掛在胸前或放在上衣口袋里。2、在上下班時間要時常保持辦公桌面整潔，要分清要用的資料和不用的資料、急要處理的文件和待處理的文件；在下班時要整理好文件，把文件盡量放入辦公抽屜，使辦公室桌干凈整齊。3、在公司中任何時間任何人不得坐在辦公桌上，也不能隨便脫鞋或把腳放在辦公桌上影響公司的形象。4、辦公室人員不得擅自用公司給外來人員提供一次性杯子，如果發現給予10元的處罰。5、辦公室人員在下班時應自覺關掉自己所用的辦公設備，辦公室每天值班人員應負責電器和燈的關閉情況；如果公司發現下班沒有關燈和辦公電器的罰值班人10元，辦公室人員值班進行輪流值班。6、辦公室人員需要丟掉的東西應丟進辦公垃圾籃里，要時常保持辦公室清潔干凈。7、辦公室內的廁所應時常保持清潔，上完廁所后應進行沖廁，時常保持良好的素養。8、辦公室人員應愛護一切辦公設備，時常保持辦公設備的清潔，不能有意損壞辦公設備，如發現有意損壞辦公設備的應給予賠償和處罰。9、辦公室提倡無煙辦公環境，如果需要吸煙可以去辦公室外面吸煙，以便給他人造成影響。10、辦公室人員在接電話時應先問聲好再報公司名，然后談正題。

沒看懂什么意思？

9，集團管控模式有什么作用

經常會有客戶問，管控模式一旦確定下來之后，會不會對應的有固定的"模板"，該怎么管就確定下來了。的確，這個疑問不僅僅存在于客戶，并且很多咨詢行業的新人們也有，對于這個問題，人民大學集團管控總裁班的理解是：　　(一)為企業把握總體管控思路提供綱領在為大型企業做咨詢的過程中，確定管控模式，具有類似"口號性"、"號召性"的意味。往往客戶不是對這方面的理論很熟悉，也沒有興趣去細讀方案中具體的項目，但最終提出諸如"兩大模式""五大定位"、"九項基本職能"的總結性話語，能夠起到簡單好記、提綱挈領的作用，能夠較為容易的在整個企業進行宣貫，被員工接受和理解。　　(二)為總部和下屬業務單位定位提供依據所謂定位，事實上是明確其扮演的角色，即在整個集團運營過程中應當發揮什么樣的作用、應當具備什么職能。比如，選擇了戰略型管控模型，進而總部定位為戰略管理中心，那么勢必要加強總部的戰略規劃、計劃預算、績效考核等職能。　　(三)為母子層級權責界面劃分提供指導管控模式一方面指導總部應當涵蓋哪些職能，另一方面還提示總部對下屬業務單位的管理深度，也就是對下屬業務單位所賦予的權限。比如，投資額度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一點，管控模式的確定并不意味著總部定位、權責界面劃分的確定。要根據不同企業的特點，進行個性化設計。沒有固定的模板一說。可能兩家企業同樣的戰略型管控，但其中的內容則會相差很大。

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

兄弟啊，集團管控模式早已過時了，看看這篇文章吧。以偏概全，窺豹一斑 ——論集團管控模式“三分法”的體系缺陷（華彩咨詢總裁：白萬綱）企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合并、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如制造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作?？梢哉f，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行“治理+控制+宏觀管理”的框架設計，然后通過權責界面的劃分，最后落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，并且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。但是，當前存在一種關于集團管控模式“三分法”的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。這種“三分法”的觀點通常存在的弊病有：第一，“三分法”武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用“一刀切”的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最后鉆入“三分法”的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平臺、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與權限如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平臺等等。第三，“三分法”從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基于集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、制造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住“母合效應”最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的“管控模式”的設計。因此，直接把“三分法”運用于集團管控是有巨大風險的。除了以上所說的弊病以外，“三分法”有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，“三分法”的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。首先，“三分法”缺少對于公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象“三分法”那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異于空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是“空中樓閣”。其次，不管“三分法”是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合并沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如制造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側重于戰略或財務條線，那顯然是無法滿足企業集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過于籠統，況且對于操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業帶來混亂。這是“三分法”理論在實踐中遇到的大麻煩。最后，如果把企業集團看成一個整體，那么我們就可以把整個集團納入內部控制的整體框架，并在此基礎上設計集團管控體系。內部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業務、職能條線搭建而成。目標和業務、職能條線暫且不說，僅從內部控制五要素來看，“三分法”的體系缺陷就顯而易見了。內部控制的五要素包括內部控制環境（包括公司治理、組織機構設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內部審計、人力資源政策、企業員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業文化等）、風險評估、內部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批準、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監督。比照這五要素，我們就可以發現，“三分法”理論側重于內部控制五要素中的“控制活動”，而對于其他要素則著眼甚少。內部控制要素是相互聯系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內部控制環境這個要素，它是其他內部控制要素的基礎。沒有內部控制環境的建設而想做好內部控制乃至集團管控是無法想象的。前面已經所過，“三分法”缺少對于公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內部控制環境中一個非常重要的組成部分。其他如企業集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在“三分法”中都沒有涉及。可以想象，缺少其他四個要素的“三分法”管控將給企業帶來多大的隱患，到最后只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環節，并與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內部控制標準的集團管控體系。此外，由于這個體系包含了所有內部控制要素，因此它可以隨著企業內外部環境的變化而隨機應變，具有很強的延展性和適應性，是一個具有組織智商的管理體系。總而言之，“三分法”的管控理論由于框架體系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合內部控制的要求，也無法全面滿足企業集團對于管控所要達到目的的需求。它的未來是灰暗的，必將被遺棄在歷史的塵埃中。

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管控是什么意思，什么是管控

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