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1，如何做好員工績效考核工作

首先，要出臺各部門員工的考核細則；其次，要有足夠的人力進行員工考核細則的考核、填寫、匯總；最后，要有完善的獎懲制度與監督機制。

如何做好員工績效考核工作

2，績效考核是個什么工作

企業績效考核對專業的咨詢公司（如：銳略咨詢公司）來說是一項系統工程，涉及到方案企業的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

績效就是每個員工這一個月工作所產生的效益，考核這一項工作一般都是每個部門的負責人負責，然后由綜合辦公室統計績效分，發績效獎。其實也不是什么復雜的事，只是打打分，但也很重要，因為直接關系到員工的績效獎金的。所以負責這個工作的權力很大的。

績效考評從內涵上是指進行評價，即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價愿你開心!

績效考核就是下面一線的領班、組長之類的把員工的加班工時、平常表現、業務熟練度分級打分，然后由你匯總，給員工績效獎金。

績效考核是個什么工作

3，如何對職能部門進行績效考核

您好，職能部門的工作大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，所以在進行績效考核時，我們要針對職能部門的工作特點進行績效考核。下面是我們之前做過的職能部門績效考核體系搭建的項目紀實，希望對你有所幫助。1.從工作職責出發，設計量化考核指標。從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化。（1）工作量維度。例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。（2）工作質量維度。例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。 2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對“組織安排培訓”這個指標的考核標準，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的“按時組織培訓”。3、建立量化記錄體系。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。希望以上建議對您有所幫助

績效考核是企業人力資源管理的難點，而績效考核的公正往往是績效考核成敗的關鍵，如果績效考核不公平不合理，極易帶來企業人員的負面情緒，甚至引起人才的流失。但是在實際績效考核過程中沒有絕對的公平，考核公平只是相對的，最終目的是企業戰略的達成。　　想要保證績效考核的公平性，就要做好績效的平衡，其中，部門之間績效考核的平衡又是企業績效考核平衡的難點。在一些企業考核過程中，工作難度大的部門和崗位考核分數反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉升的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現在很多企業將績效考核結果與績效獎金、薪酬調整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。因此，我們要對績效考核進行平衡，職能部門之間的績效考核平衡大體上可以分為兩類：職能部門內部員工間績效的平衡和職能部門間員工績效的平衡。　　一、那么如何做到職能部門之間的績效考核平衡呢？職能類部門（人力資源部、企業管理部、行政管理部等）的績效考核存在以下問題：　　1.如部分職能部門、崗位行使的是監督職能，很多指標都是定性指標，難以量化。　　2.職能部門、崗位的工作內容也有較大差異，如人力資源部考勤專員崗位工作內容基本固定不變，而基建專員的工作內容隨公司基建安排不斷變化。　　3.職能部門員工過程性工作比較多，監控困難。　　4.考核目標值、考核標準及職能部門之間考核結果受直接上級的影響較大。　　二、要解決上述問題，應考慮以下幾個方面：　　1. 考核目標值及評分標準的平衡　　（1）公司目標值與部門目標值的平衡　　在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應當考慮公司目標值如何實現，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現。另外，設定部門目標值時應參照指標的完成情況。　　（2)部門與部門之間、部門崗位之間評分標準的平衡　　職能部門所承擔的考核指標一般由公司戰略分解指標、部門職責指標、部門年度重點工作等。　　根據指標完成的難易程度不同，將指標分為挑戰性指標，理想指標和門檻指標三類。其中挑戰性指標指所需資源充足的條件下，仍難以完成的，主要針對那些近三年內未有成功完成記錄的指標；理想指標：在狀況、條件很好的時候，通過努力能夠達到的層次；門檻指標：各部門所必須達到的指標。部門職責指標多為門檻指標，部門年度重點工作指標和戰略分解指標多為理想指標和挑戰性指標。　　通過對上述三類指標設置難度系數和固定不同指標的所占比例或設置加分項目等方式保證考核的平衡，其中以難度系數為例，設挑戰性指標、理想指標、門檻指標的難度系數分別為1.2、1.0、0.8，某項門檻指標的權重為10（即考該項指標滿分為10分），完成該項指標得分為8分（權重*難度系數），只有創新完成工作才能給予10分。這樣可以保證不同職能部門考核指標的平衡。同理，在設計職能類崗位指標的同時也應符合上述要求，從而避免承擔部門關鍵業績的崗位考核偏低、承擔部門日常工作崗位的員工考核偏高的情況。　　2.考核指標的平衡　　（1）公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡　　設計指標的主要目的是公司戰略目標的達成，因此在設計職能部門考核指標時，應當首先從公司層面指標進行分解至部門，形成關鍵業績指標(KPI指標)，然后再從部門的職責來進行設計普通業績指標（CPI指標），以公司戰略分解指標為主，部門職責指標為輔。保證職能部門能夠從公司整理利益出發，避免部門各自為政的現象。在職能類崗位指標的同時也應符合上述要求。　　（2）定性類和定量類指標的平衡　　定性指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標；定量指標是可以準確數量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。　　針對職能部門的定量指標設計可使用格里波特四分法工具，從時間維度、成本維度、質量維度、數量維度四個方面確定指標的名稱。由于定性指標反映的被考核者的業績往往是籠統的、涵蓋多方面內容的，進行指標設計時也可以使用格里波特四分法，盡量減少這種籠統和模糊。但對職能部門的考核應以定量指標為主，定性指標為輔。　　針對職能部門若完全采用定量指標進行考核，會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核耗時耗力、成本極高，還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取。　　（3）結果類指標和過程類指標的平衡　　職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，無明確的工作輸出，特別是職能部門崗位員工的工作動態性很強，很難體現在長期的經營結果中。在設計指標時，較短的考核周期中過程類的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業績考核指標。員工考核指標中過程類的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權重就越少，結果性的關鍵業績指標占的權重就越多。如公司的前臺接待員，其考核中有一項前臺衛生，沒有明顯的輸出結果，什么樣的衛生才是達標的，無明確標準。對其只能考核過程類指標，考核設定為前臺每天清理兩次，要求做到無紙屑等雜物等。　　3.考核評分的平衡　　（1）職能部門之間的平衡　　職能部門考核指標中定性指標占一定的比重，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現象。因此，在考核結束后，需要對考核結果進行一定的平衡處理才能使用。可在評分結束后，一是由績效小組對成績進行討論，考核評分結果進行二次處理后再使用。二是給不同職能部門設定一定的難度系數，比如部門成績為80分，其指標的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分，也可以考慮每項指標設定“難度系數”，通過最終累加，得出部門最終成績。　　（2）職能部門員工之間的平衡　　由于部門員工的指標大部分是由直接上級（部門負責人）制定的，考慮到各部分負責人對員工設定指標目標值和考核標準時松緊程度不一，導致各部門員工之間成績的可比性較弱。不同部門員工之間考核評分進行統一處理時，不能直接采用員工的原始成績，可采用如下方式均衡調整：　　（a)首先根據各職能部門工作性質的不同，設置部門難度系數，然后將各職能部門員工原始成績按照公式轉化后再進行使用，比如員工成績為80分，其部門難度系數為1.2，則員工最終成績為80*1.2=96分。　　(b)采用“均值法處理”考核評分，將部門的考核成績與員工的成績掛鉤，再進行成績處理，比如員工成績為80分，部門內員工平均成績為85分，公司員工的平均成績為75分，則員工最終成績=80*75/85=70.59分。　　采用上述方法可以保證部門內部員工仍保持原來的業績結構差異，在一定程度上避免員工或部門指標過寬或過嚴的風險，防止出現為了提高成績故意壓低考核指標難度的現象，并有利于員工不斷的改進工作，向高難度的目標挑戰。　　4.考核結果運用的平衡　　(1)績效獎金的平衡　　員工績效獎金的高低是基于公司效益、部門業績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門業績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優秀的部門，部門內部員工評定為優秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優秀級員工比例高。　　(2)不同階段的績效結果運用的平衡　　職能部門和職能崗位員工考核根據企業的實際情況一般分為月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的側重點在于一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重于一些結果性的業績指標。所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。　　上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案和指標設計等方面來避免一些因績效管理問題，能夠在一定程度上解決績效考核過程中出現的各種不公平現象。但在實際的績效管理過中，還需要不斷的對考核責任人進行培訓，提高其績效管理和控制能力，使其能夠有效的執行績效管理方案，績效管理體系才能更加有效地為企業戰略目標的實現服務。

在績效考評的實踐中，一個普遍存在的難題是對人力資源部、辦公室、企劃部、財務部等職能部門如何進行績效考評。這些部門所承擔的職責通常對公司核心業務流程起輔助和支持作用，其績效目標難以量化，業績結果也很難進行評價。在我們所接觸過的企業當中，有些單位對這些部門沒有提出明確的績效目標，期末進行績效考評時，往往是采用簡單的評議方法，僅對行為態度方面進行評價，如協調配合性、工作態度、勞動紀律等。這樣的績效考評結果當然是很模糊的，久而久之，使績效管理流于形式。還有些單位干脆繞開職能部門，只考評一線部門，使職能部門成為權力機構，一線部門扮演著被監督管理的對象，導致職能部門與一線部門成為對立面。從本質上講，在一個組織中，職能部門是為一線部門提供服務和支持的部門，不應當是權力部門。如果對這些職能部門不能進行有效的績效管理，就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業的長遠發展是極為不利的。下面結合一個咨詢案例，談談對職能部門進行績效考評的基本思路和做法。我們曾為西北一家發電企業做過整套人力資源管理方案的咨詢項目。項目工作重點之一，是利用平衡計分卡、kpi等管理工具，建立企業級和部門級業績指標體系，改進績效管理制度。該公司原來有績效考評制度，并且運行了半年多。通過管理診斷，我們把該企業在職能部門的績效管理方面存在的問題歸納如下：1、績效計劃與公司發展戰略脫節，經營策劃部和人力資源部未能承擔起戰略推進的職能；2、總體上，對職能部門的績效考評效果劣于對一線部門的考評效果，較多地流于形式，造成一、二線部門之間不平衡，員工之間不平衡；3、職能部門未承擔相應的公司級關鍵指標，而這些指標不可能都落到一線部門，于是這些公司級關鍵指標成了老總個人的指標；職能部門吃公司的大鍋飯；4、職能部門的考核指標偏重于日常職責和行為態度，重點不突出，過多、過細；多數職能部門月度考核指標多達20余項，看上去很全面，但操作上很困難，結果可想而知；5、一些中層領導對職能部門的定位上有錯誤認識，認為職能部門就是監督和管理部門，是“法官”，代表公司老總檢查一線部門是否出問題，而出了問題后要扣責任單位分數，但不能扣職能部門。因此實際操作上形成了這種局面：當一線部門在業績上出現問題時，影響到公司的整體業績，全體員工獎金扣減，而職能部門并不承擔相應的監督管理不利的責任。在咨詢過程中，項目小組與客戶有關人員進行多次溝通和研討，引進管理思想與引導觀念轉變并舉。我們提出對職能部門的績效管理，要針對職能部門的業務特點，以推進公司戰略為導向，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，把持續改進績效作為績效管理的重要目標；強調職能部門既是公司戰略的推進者，負有監督、管理、支持和服務一線部門的責任，也是公司戰略的具體執行者，在相應職能領域內負有實現業績目標的責任。職能部門的定位如圖1所示。為了突出績效考評重點，減少管理成本，在設計業績指標體系時我們首先確定一個思路，就是部門把業績指標分為關鍵業績指標和基礎業績指標兩大類。關鍵業績指標（kpi）是指基于戰略目標的具有增值作用的績效指標，盡可能量化，主要依據公司目標、部門目標、部門關鍵職能等因素確定，強調輸入和輸出過程的控制。部門級kpi指標在不同階段會有些變化和調整，是部門績效考評的主要內容。基礎業績指標（cpi）是指基于部門正常工作職責范圍的績效指標，具有一定的通用性和穩定性，一般出現較大波動時才會對公司整體績效產生影響。在對部門進行績效考評時，cpi指標相對次要，不需要耗費大量精力收集數據和進行復雜的評價。kpi業績指標體系的建立步驟如圖2所示。以上的思路適合于所有職能部門和一線部門。實踐上，職能部門的kpi指標數量一般會比一線部門的少，但一定能夠確定一些指標。kpi指標體系的建立，是使公司戰略落地，將戰略目標轉化為各部門、各崗位的行動目標，讓績效管理成為推動公司戰略的有效工具。以經營策劃部為例。經營策劃部的主要職責有：發展規劃、生產經營計劃及統計；管理制度建設；商務及商務合同管理；電力市場研究與拓展；公司業績考評；全面預算管理。當前的重點工作是，以“三標一體”認證為契機，加強企業管理全面基礎建設。在以前的績效考評制度中，經營策劃部同大多數職能部門一樣，月度業績考評指標多達20幾個，多為對日常工作完成情況及工作態度之類的指標，而在實際考評中幾乎沒有多少地方可被扣分。實踐中，部門考評成績優秀并不表明該部門在相關領域的工作都完成得很好，原因就在于衡量業績的指標設置不合理，“不能衡量，就不能管理”。在進行業績指標設計時，我們重點把握了這幾個方面：①指標的數量不應過多，要使重點突出；②能量化的指標一定要量化；③擺正經營策劃部既是戰略推進者又是具體實施者的關系，強調職能部門也是公司級kpi指標的承接者；④某項工作未達成目標，責任單位要承擔責任，經營策劃部也要承擔推進實施不利的責任；⑤按照全面預算管理體系的要求，職能部門同樣要承擔成本和費用的指標；⑥引導大家關注對公司整體業績產生重要影響的指標，一些相對次要的日常管理工作雖不作為考評重點，但同樣不可忽視；⑦隨著公司的重點項目或任務變化，職能部門的指標要相應調整。最后形成的經營策劃部業績指標如表1所示。表1 經營策劃部業績指標

如何對職能部門進行績效考核