工作績(jī)效考核，如何做好員工績(jī)效考核工作

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-04-13 06:13:36 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，如何做好員工績(jī)效考核工作

首先，要出臺(tái)各部門員工的考核細(xì)則；其次，要有足夠的人力進(jìn)行員工考核細(xì)則的考核、填寫、匯總；最后，要有完善的獎(jiǎng)懲制度與監(jiān)督機(jī)制。

如何做好員工績(jī)效考核工作

2，績(jī)效考核是個(gè)什么工作

企業(yè)績(jī)效考核對(duì)專業(yè)的咨詢公司（如：銳略咨詢公司）來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到方案企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)方法等，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。　　明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。

績(jī)效就是每個(gè)員工這一個(gè)月工作所產(chǎn)生的效益，考核這一項(xiàng)工作一般都是每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，然后由綜合辦公室統(tǒng)計(jì)績(jī)效分，發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)。其實(shí)也不是什么復(fù)雜的事，只是打打分，但也很重要，因?yàn)橹苯雨P(guān)系到員工的績(jī)效獎(jiǎng)金的。所以負(fù)責(zé)這個(gè)工作的權(quán)力很大的。

績(jī)效考評(píng)從內(nèi)涵上是指進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，要通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說(shuō)是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià) 愿你開心!

績(jī)效考核就是下面一線的領(lǐng)班、組長(zhǎng)之類的把員工的加班工時(shí)、平常表現(xiàn)、業(yè)務(wù)熟練度分級(jí)打分，然后由你匯總，給員工績(jī)效獎(jiǎng)金。

績(jī)效考核是個(gè)什么工作

3，如何對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核

您好，職能部門的工作大多是事務(wù)性工作，沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績(jī)難以用數(shù)字來(lái)衡量，所以在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，我們要針對(duì)職能部門的工作特點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效考核。下面是我們之前做過(guò)的職能部門績(jī)效考核體系搭建的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)，希望對(duì)你有所幫助。1.從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)。從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。（1）工作量維度。例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數(shù)量來(lái)衡量工作量。有些工作不是單純的一個(gè)步驟就可以完成，則進(jìn)行流程化分析，從每個(gè)流程步驟對(duì)整個(gè)工作進(jìn)行考核。例如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量等量化指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行衡量。（2）工作質(zhì)量維度。例如撰寫文稿，質(zhì)量不過(guò)關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來(lái)衡量工作質(zhì)量。（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時(shí)性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對(duì)某項(xiàng)工作約定一個(gè)合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。 2、明確考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績(jī)效考核提供依據(jù)。例如，對(duì)“組織安排培訓(xùn)”這個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門每月25號(hào)前組織一次安全培訓(xùn)，而不是以往的“按時(shí)組織培訓(xùn)”。3、建立量化記錄體系。設(shè)計(jì)工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表格，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績(jī)效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對(duì)考核實(shí)施的影響。希望以上建議對(duì)您有所幫助

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，而績(jī)效考核的公正往往是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵，如果績(jī)效考核不公平不合理，極易帶來(lái)企業(yè)人員的負(fù)面情緒，甚至引起人才的流失。但是在實(shí)際績(jī)效考核過(guò)程中沒(méi)有絕對(duì)的公平，考核公平只是相對(duì)的，最終目的是企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。　　想要保證績(jī)效考核的公平性，就要做好績(jī)效的平衡，其中，部門之間績(jī)效考核的平衡又是企業(yè)績(jī)效考核平衡的難點(diǎn)。在一些企業(yè)考核過(guò)程中，工作難度大的部門和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的部門和崗位錯(cuò)得多，這些部門和崗位員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬晉升的機(jī)會(huì)也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。因此，我們要對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行平衡，職能部門之間的績(jī)效考核平衡大體上可以分為兩類：職能部門內(nèi)部員工間績(jī)效的平衡和職能部門間員工績(jī)效的平衡。　　一、那么如何做到職能部門之間的績(jī)效考核平衡呢？職能類部門（人力資源部、企業(yè)管理部、行政管理部等）的績(jī)效考核存在以下問(wèn)題：　　1.如部分職能部門、崗位行使的是監(jiān)督職能，很多指標(biāo)都是定性指標(biāo)，難以量化。　　2.職能部門、崗位的工作內(nèi)容也有較大差異，如人力資源部考勤專員崗位工作內(nèi)容基本固定不變，而基建專員的工作內(nèi)容隨公司基建安排不斷變化。　　3.職能部門員工過(guò)程性工作比較多，監(jiān)控困難。　　4.考核目標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)及職能部門之間考核結(jié)果受直接上級(jí)的影響較大。　　二、要解決上述問(wèn)題，應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：　　1. 考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡　　（1）公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值的平衡　　在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績(jī)目標(biāo)值共同努力，部門目標(biāo)值也才能更好地實(shí)現(xiàn)。另外，設(shè)定部門目標(biāo)值時(shí)應(yīng)參照指標(biāo)的完成情況。　　（2)部門與部門之間、部門崗位之間評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡　　職能部門所承擔(dān)的考核指標(biāo)一般由公司戰(zhàn)略分解指標(biāo)、部門職責(zé)指標(biāo)、部門年度重點(diǎn)工作等。　　根據(jù)指標(biāo)完成的難易程度不同，將指標(biāo)分為挑戰(zhàn)性指標(biāo)，理想指標(biāo)和門檻指標(biāo)三類。其中挑戰(zhàn)性指標(biāo)指所需資源充足的條件下，仍難以完成的，主要針對(duì)那些近三年內(nèi)未有成功完成記錄的指標(biāo)；理想指標(biāo)：在狀況、條件很好的時(shí)候，通過(guò)努力能夠達(dá)到的層次；門檻指標(biāo)：各部門所必須達(dá)到的指標(biāo)。部門職責(zé)指標(biāo)多為門檻指標(biāo)，部門年度重點(diǎn)工作指標(biāo)和戰(zhàn)略分解指標(biāo)多為理想指標(biāo)和挑戰(zhàn)性指標(biāo)。　　通過(guò)對(duì)上述三類指標(biāo)設(shè)置難度系數(shù)和固定不同指標(biāo)的所占比例或設(shè)置加分項(xiàng)目等方式保證考核的平衡，其中以難度系數(shù)為例，設(shè)挑戰(zhàn)性指標(biāo)、理想指標(biāo)、門檻指標(biāo)的難度系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，某項(xiàng)門檻指標(biāo)的權(quán)重為10（即考該項(xiàng)指標(biāo)滿分為10分），完成該項(xiàng)指標(biāo)得分為8分（權(quán)重*難度系數(shù)），只有創(chuàng)新完成工作才能給予10分。這樣可以保證不同職能部門考核指標(biāo)的平衡。同理，在設(shè)計(jì)職能類崗位指標(biāo)的同時(shí)也應(yīng)符合上述要求，從而避免承擔(dān)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)的崗位考核偏低、承擔(dān)部門日常工作崗位的員工考核偏高的情況。　　2.考核指標(biāo)的平衡　　（1）公司層分解指標(biāo)與從部門職責(zé)得出指標(biāo)的平衡　　設(shè)計(jì)指標(biāo)的主要目的是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此在設(shè)計(jì)職能部門考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先從公司層面指標(biāo)進(jìn)行分解至部門，形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI指標(biāo))，然后再?gòu)牟块T的職責(zé)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)普通業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPI指標(biāo)），以公司戰(zhàn)略分解指標(biāo)為主，部門職責(zé)指標(biāo)為輔。保證職能部門能夠從公司整理利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。在職能類崗位指標(biāo)的同時(shí)也應(yīng)符合上述要求。　　（2）定性類和定量類指標(biāo)的平衡　　定性指標(biāo)是指無(wú)法直接通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算分析評(píng)價(jià)內(nèi)容，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來(lái)反映評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)；定量指標(biāo)是可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的考核指標(biāo)。　　針對(duì)職能部門的定量指標(biāo)設(shè)計(jì)可使用格里波特四分法工具，從時(shí)間維度、成本維度、質(zhì)量維度、數(shù)量維度四個(gè)方面確定指標(biāo)的名稱。由于定性指標(biāo)反映的被考核者的業(yè)績(jī)往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容的，進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)也可以使用格里波特四分法，盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。但對(duì)職能部門的考核應(yīng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。　　針對(duì)職能部門若完全采用定量指標(biāo)進(jìn)行考核，會(huì)給考核數(shù)據(jù)收集帶來(lái)很大的工作量，導(dǎo)致考核耗時(shí)耗力、成本極高，還會(huì)導(dǎo)致主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)因?yàn)闊o(wú)法量化而被舍棄，次要的業(yè)績(jī)因?yàn)榭梢粤炕贿x取。　　（3）結(jié)果類指標(biāo)和過(guò)程類指標(biāo)的平衡　　職能部門和職能類崗位不少工作是過(guò)程性的，無(wú)明確的工作輸出，特別是職能部門崗位員工的工作動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，很難體現(xiàn)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，較短的考核周期中過(guò)程類的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長(zhǎng)的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。員工考核指標(biāo)中過(guò)程類的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一管理層級(jí)，考核指標(biāo)中工作計(jì)劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占的權(quán)重就越多。如公司的前臺(tái)接待員，其考核中有一項(xiàng)前臺(tái)衛(wèi)生，沒(méi)有明顯的輸出結(jié)果，什么樣的衛(wèi)生才是達(dá)標(biāo)的，無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)其只能考核過(guò)程類指標(biāo)，考核設(shè)定為前臺(tái)每天清理兩次，要求做到無(wú)紙屑等雜物等。　　3.考核評(píng)分的平衡　　（1）職能部門之間的平衡　　職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)占一定的比重，不同部門的考核評(píng)分人又不同，這樣勢(shì)必造成打分的主觀性比較強(qiáng)、打分的尺度不一的現(xiàn)象。因此，在考核結(jié)束后，需要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行一定的平衡處理才能使用。可在評(píng)分結(jié)束后，一是由績(jī)效小組對(duì)成績(jī)進(jìn)行討論，考核評(píng)分結(jié)果進(jìn)行二次處理后再使用。二是給不同職能部門設(shè)定一定的難度系數(shù)，比如部門成績(jī)?yōu)?0分，其指標(biāo)的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分，也可以考慮每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定“難度系數(shù)”，通過(guò)最終累加，得出部門最終成績(jī)。　　（2）職能部門員工之間的平衡　　由于部門員工的指標(biāo)大部分是由直接上級(jí)（部門負(fù)責(zé)人）制定的，考慮到各部分負(fù)責(zé)人對(duì)員工設(shè)定指標(biāo)目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)松緊程度不一，導(dǎo)致各部門員工之間成績(jī)的可比性較弱。不同部門員工之間考核評(píng)分進(jìn)行統(tǒng)一處理時(shí)，不能直接采用員工的原始成績(jī)，可采用如下方式均衡調(diào)整：　　（a)首先根據(jù)各職能部門工作性質(zhì)的不同，設(shè)置部門難度系數(shù)，然后將各職能部門員工原始成績(jī)按照公式轉(zhuǎn)化后再進(jìn)行使用，比如員工成績(jī)?yōu)?0分，其部門難度系數(shù)為1.2，則員工最終成績(jī)?yōu)?0*1.2=96分。　　(b)采用“均值法處理”考核評(píng)分，將部門的考核成績(jī)與員工的成績(jī)掛鉤，再進(jìn)行成績(jī)處理，比如員工成績(jī)?yōu)?0分，部門內(nèi)員工平均成績(jī)?yōu)?5分，公司員工的平均成績(jī)?yōu)?5分，則員工最終成績(jī)=80*75/85=70.59分。　　采用上述方法可以保證部門內(nèi)部員工仍保持原來(lái)的業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)差異，在一定程度上避免員工或部門指標(biāo)過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的風(fēng)險(xiǎn)，防止出現(xiàn)為了提高成績(jī)故意壓低考核指標(biāo)難度的現(xiàn)象，并有利于員工不斷的改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。　　4.考核結(jié)果運(yùn)用的平衡　　(1)績(jī)效獎(jiǎng)金的平衡　　員工績(jī)效獎(jiǎng)金的高低是基于公司效益、部門業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上的，所以在考核結(jié)果運(yùn)用中，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整等都應(yīng)當(dāng)與公司效益和部門業(yè)績(jī)相互結(jié)合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結(jié)果優(yōu)秀的部門員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬晉級(jí)的機(jī)會(huì)也應(yīng)當(dāng)更多，例如在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級(jí)為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評(píng)定為優(yōu)秀的比例應(yīng)當(dāng)比考核等級(jí)為良好的部門的優(yōu)秀級(jí)員工比例高。　　(2)不同階段的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的平衡　　職能部門和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過(guò)程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。所以在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升、表?yè)P(yáng)、培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長(zhǎng)、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。　　上述職能部門和職能崗位績(jī)效考核平衡方法是從績(jī)效管理的方案和指標(biāo)設(shè)計(jì)等方面來(lái)避免一些因績(jī)效管理問(wèn)題，能夠在一定程度上解決績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的各種不公平現(xiàn)象。但在實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)中，還需要不斷的對(duì)考核責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)，提高其績(jī)效管理和控制能力，使其能夠有效的執(zhí)行績(jī)效管理方案，績(jī)效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

在績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐中，一個(gè)普遍存在的難題是對(duì)人力資源部、辦公室、企劃部、財(cái)務(wù)部等職能部門如何進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。這些部門所承擔(dān)的職責(zé)通常對(duì)公司核心業(yè)務(wù)流程起輔助和支持作用，其績(jī)效目標(biāo)難以量化，業(yè)績(jī)結(jié)果也很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。在我們所接觸過(guò)的企業(yè)當(dāng)中，有些單位對(duì)這些部門沒(méi)有提出明確的績(jī)效目標(biāo)，期末進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往是采用簡(jiǎn)單的評(píng)議方法，僅對(duì)行為態(tài)度方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，如協(xié)調(diào)配合性、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律等。這樣的績(jī)效考評(píng)結(jié)果當(dāng)然是很模糊的，久而久之，使績(jī)效管理流于形式。還有些單位干脆繞開職能部門，只考評(píng)一線部門，使職能部門成為權(quán)力機(jī)構(gòu)，一線部門扮演著被監(jiān)督管理的對(duì)象，導(dǎo)致職能部門與一線部門成為對(duì)立面。從本質(zhì)上講，在一個(gè)組織中，職能部門是為一線部門提供服務(wù)和支持的部門，不應(yīng)當(dāng)是權(quán)力部門。如果對(duì)這些職能部門不能進(jìn)行有效的績(jī)效管理，就會(huì)嚴(yán)重影響一線部門的績(jī)效和組織核心流程的效率，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。下面結(jié)合一個(gè)咨詢案例，談?wù)剬?duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基本思路和做法。我們?cè)鵀槲鞅币患野l(fā)電企業(yè)做過(guò)整套人力資源管理方案的咨詢項(xiàng)目。項(xiàng)目工作重點(diǎn)之一，是利用平衡計(jì)分卡、kpi等管理工具，建立企業(yè)級(jí)和部門級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，改進(jìn)績(jī)效管理制度。該公司原來(lái)有績(jī)效考評(píng)制度，并且運(yùn)行了半年多。通過(guò)管理診斷，我們把該企業(yè)在職能部門的績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題歸納如下：1、績(jī)效計(jì)劃與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)策劃部和人力資源部未能承擔(dān)起戰(zhàn)略推進(jìn)的職能；2、總體上，對(duì)職能部門的績(jī)效考評(píng)效果劣于對(duì)一線部門的考評(píng)效果，較多地流于形式，造成一、二線部門之間不平衡，員工之間不平衡；3、職能部門未承擔(dān)相應(yīng)的公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)，而這些指標(biāo)不可能都落到一線部門，于是這些公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)成了老總個(gè)人的指標(biāo)；職能部門吃公司的大鍋飯；4、職能部門的考核指標(biāo)偏重于日常職責(zé)和行為態(tài)度，重點(diǎn)不突出，過(guò)多、過(guò)細(xì)；多數(shù)職能部門月度考核指標(biāo)多達(dá)20余項(xiàng)，看上去很全面，但操作上很困難，結(jié)果可想而知；5、一些中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能部門的定位上有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為職能部門就是監(jiān)督和管理部門，是“法官”，代表公司老總檢查一線部門是否出問(wèn)題，而出了問(wèn)題后要扣責(zé)任單位分?jǐn)?shù)，但不能扣職能部門。因此實(shí)際操作上形成了這種局面：當(dāng)一線部門在業(yè)績(jī)上出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，影響到公司的整體業(yè)績(jī)，全體員工獎(jiǎng)金扣減，而職能部門并不承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理不利的責(zé)任。在咨詢過(guò)程中，項(xiàng)目小組與客戶有關(guān)人員進(jìn)行多次溝通和研討，引進(jìn)管理思想與引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變并舉。我們提出對(duì)職能部門的績(jī)效管理，要針對(duì)職能部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以推進(jìn)公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，把持續(xù)改進(jìn)績(jī)效作為績(jī)效管理的重要目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)職能部門既是公司戰(zhàn)略的推進(jìn)者，負(fù)有監(jiān)督、管理、支持和服務(wù)一線部門的責(zé)任，也是公司戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，在相應(yīng)職能領(lǐng)域內(nèi)負(fù)有實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的責(zé)任。職能部門的定位如圖1所示。為了突出績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)，減少管理成本，在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系時(shí)我們首先確定一個(gè)思路，就是部門把業(yè)績(jī)指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)兩大類。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）是指基于戰(zhàn)略目標(biāo)的具有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，盡可能量化，主要依據(jù)公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、部門關(guān)鍵職能等因素確定，強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。部門級(jí)kpi指標(biāo)在不同階段會(huì)有些變化和調(diào)整，是部門績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容。基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)（cpi）是指基于部門正常工作職責(zé)范圍的績(jī)效指標(biāo)，具有一定的通用性和穩(wěn)定性，一般出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)才會(huì)對(duì)公司整體績(jī)效產(chǎn)生影響。在對(duì)部門進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，cpi指標(biāo)相對(duì)次要，不需要耗費(fèi)大量精力收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行復(fù)雜的評(píng)價(jià)。kpi業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立步驟如圖2所示。以上的思路適合于所有職能部門和一線部門。實(shí)踐上，職能部門的kpi指標(biāo)數(shù)量一般會(huì)比一線部門的少，但一定能夠確定一些指標(biāo)。kpi指標(biāo)體系的建立，是使公司戰(zhàn)略落地，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位的行動(dòng)目標(biāo)，讓績(jī)效管理成為推動(dòng)公司戰(zhàn)略的有效工具。以經(jīng)營(yíng)策劃部為例。經(jīng)營(yíng)策劃部的主要職責(zé)有：發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及統(tǒng)計(jì)；管理制度建設(shè)；商務(wù)及商務(wù)合同管理；電力市場(chǎng)研究與拓展；公司業(yè)績(jī)考評(píng)；全面預(yù)算管理。當(dāng)前的重點(diǎn)工作是，以“三標(biāo)一體”認(rèn)證為契機(jī)，加強(qiáng)企業(yè)管理全面基礎(chǔ)建設(shè)。在以前的績(jī)效考評(píng)制度中，經(jīng)營(yíng)策劃部同大多數(shù)職能部門一樣，月度業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)多達(dá)20幾個(gè)，多為對(duì)日常工作完成情況及工作態(tài)度之類的指標(biāo)，而在實(shí)際考評(píng)中幾乎沒(méi)有多少地方可被扣分。實(shí)踐中，部門考評(píng)成績(jī)優(yōu)秀并不表明該部門在相關(guān)領(lǐng)域的工作都完成得很好，原因就在于衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)設(shè)置不合理，“不能衡量，就不能管理”。在進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，我們重點(diǎn)把握了這幾個(gè)方面：①指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過(guò)多，要使重點(diǎn)突出；②能量化的指標(biāo)一定要量化；③擺正經(jīng)營(yíng)策劃部既是戰(zhàn)略推進(jìn)者又是具體實(shí)施者的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)職能部門也是公司級(jí)kpi指標(biāo)的承接者；④某項(xiàng)工作未達(dá)成目標(biāo)，責(zé)任單位要承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)營(yíng)策劃部也要承擔(dān)推進(jìn)實(shí)施不利的責(zé)任；⑤按照全面預(yù)算管理體系的要求，職能部門同樣要承擔(dān)成本和費(fèi)用的指標(biāo)；⑥引導(dǎo)大家關(guān)注對(duì)公司整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的指標(biāo)，一些相對(duì)次要的日常管理工作雖不作為考評(píng)重點(diǎn)，但同樣不可忽視；⑦隨著公司的重點(diǎn)項(xiàng)目或任務(wù)變化，職能部門的指標(biāo)要相應(yīng)調(diào)整。最后形成的經(jīng)營(yíng)策劃部業(yè)績(jī)指標(biāo)如表1所示。表1 經(jīng)營(yíng)策劃部業(yè)績(jī)指標(biāo)

如何對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核