欧美激情20,久久男人av资源站,蜜桃传媒视频第一区入口在线看

1，市場營銷的案例

為你推薦一個成功的市場營銷案例： http://www.001seo.net/seoanli.html

把木梳賣給和尚，向愛斯基摩人推銷冰，把鞋子賣給不穿鞋的人，白加黑，腦白金，農夫山泉，果粒橙，蒙牛、、、這些關鍵字，你去搜案例吧，太多了。

市場營銷的案例

2，市場營銷案例分析

　　編者按：這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。　　市場營銷案例分析：舊上海有一家永安公司，以經營百貨著稱。老板郭樂的經營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語：customers are always right!(顧客永遠是對的!)作為每個營業員必須格守的準則。　　為了攏住一批常客，公司實行了這樣一些服務方式：　　一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。　　二是公司鼓勵營業員爭取顧客的信任，密切與顧客的關系，對那些“拉”得主顧客的營業員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。　　三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現款，只需到存折上記上賬。。　　四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。　　日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠是正確的。”大倉飯店的職工受到嚴格的訓練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實的“顧客之家”。　　“顧客是永遠正確的”這個觀點對不對? 　　這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。　　一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業的奮斗目標”。　　在處理與顧客的關系時，企業應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業自身的利益是一致的，企業越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。　　但顧客與企業并非沒有矛盾，特別是當企業與顧客發生沖突時，這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品，服務不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客采取了粗暴無禮的態度，或者向上申訴，都是無可非議的;當顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。　　此時，企業當事人應體諒顧客之心，給與耐心和氣的解釋，曉之以理，動之以情，導之以行，做到有理有節，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業人員最好也不要與之頂撞，應送保安部門處理。　　日本大倉飯店的這種企業精神，充分體現該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現。企業經營者應該記住：尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤。

市場營銷案例分析

3，市場營銷案例

上面有很多 http://www.szmarketing.com/data.asp

定制營銷并非十全十美　　當然，定制營銷也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特征得到有區別的對待，使企業更好地服務于顧客。但另一方面也將導致市場營銷工作的復雜化，經營成本的增加以及經營風險的加大。其次，技術的進步和信息的快速傳播，使產品的差異日趨淡化，今日的特殊產品及服務，到明天則可能就大眾化了。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。定制營銷的實施條件，定制營銷的實施要求企業具有過硬的軟硬件條件。首先企業應加強信息基礎設施建設。信息是溝通企業與顧客的載體，沒有暢捷的溝通渠道，企業無法及時了解顧客的需求，顧客也無法確切表達自己需要什么產品，目前，Internet、信息高速公路、衛星通信、聲像一體化可視電話等的發展為這一問題提供了很好的解決途徑。

市場營銷案例

4，市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那么下面是我整理的市場營銷案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。市場營銷案例一：水果營行：燒錢催不熟生鮮電商自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業內的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走…… 水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。逆向O2O：理念正確下光鮮的壞水果在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預付卡”。尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。但這并不屬于本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎后再進軍線上的路數，是當下許多浮在網絡之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。遠離社區的專賣店不叫小業態在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。” 顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內，極不利于競爭和拓展。更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。然而這一“互聯網+小業態”的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強大的物流體系和財力布局社區的“嘿客”亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。何況，它還只賣水果…… 生鮮電商先從爆款玩起在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統完善后……”。一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯網+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。但這并非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區別。這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標準化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。 “我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意于眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者“眼見為實”的習慣。燒錢擴大規模不一定能增強黏性在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20余個城市，并計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。即便是在“互聯網+”的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便宜”的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預付卡”真正對消費者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。此外，還有幾點教訓值得一點：一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目“本來便利”就是采取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。二是使用線上平臺建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別于各自為戰式的傳統水果店的關鍵。三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。市場營銷案例二：大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案 2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么! 與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損? 但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。終于，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。逼迫在花樣翻新 2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和; 其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。 2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出“轉型”戰略，要點是“產品升級”“管理復制”和“費用檢核”。其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣; 其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源; 其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來! 在營銷高層看來，“轉型”成功的關鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程： 1.任務分解任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼后，經銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。 2. 合同簽訂要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來! 由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。 3. 費用逼迫首先，將公司產品進行梳理，將數只占銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標準，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低于這個數，促銷費用只能報銷50%。最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高于20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。最后，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。過度逼迫引發的“血案” 2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始： 1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。 2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。 3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。 4.再看“產品升級”策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，于是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。 5.雖然后來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什么! 老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，并且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分! 老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法? 隨后的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區后腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分! 比老高更悲催的是老劉。兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設了不少終端“專營”店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那里帶。這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。于是，2016年3月，春節剛過，老高就不干了。拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。至于許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。老高放棄代理時，周新還說：“我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?” 可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤? 1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里像老高那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經營風險，到最后，只能被迫接受廠家設計。經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品? 經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。 2.聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全” 對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?! 但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。 3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。 4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

5，市場營銷策劃有關的案例

（1）市場營銷觀念的演變過程由起初的生產觀念——產品觀念——推銷觀念——（都是以產定銷為范疇的），到后來的市場營銷觀念——社會營銷觀念（以顧客為范疇的）這一系列的演變，這5種市場營銷觀念的產生與存在，各有其歷史的必然性和合理性，都是與一定的生產力發展水平、一定的商品供求狀況和企業規模等相互聯系相互適應的。從理論上講，為了更好地滿足社會消費的需求，一方面要求生產配合消費，另一方面也要求生產走在消費者前面創造消費。在了解市場環境的前提下，企業今后不能只消極適應消費者和用戶的需求，而必須積極主動創造或改變目標客戶的需要，只有這樣，才能實現潛在交換，擴大銷售。這就是日本索尼公司所說的創造市場。（2）首先要了解市場，了解市場環境從人口，經濟，自然，技術環境等方面了解市場，做市場調查，做好市場調查，只有在了解消費著的需求的基礎上才能讓企業獲得更大的利潤。（3）啟示：以前在各種市場環境以及經濟形式下，各種行業層出不窮，但是能在市場上站穩腳跟的卻極少，因為企業不了解消費者的需求，不了解市場環境，所以只有走在消費著前面，企業創造什么產品，顧客就會感覺我需要這樣的產品。只有這樣企業才能在市場上立于不敗之地。但愿能幫到你，希望采納，謝謝！

市場營銷案例分析，市場營銷策劃，市場營銷策劃書，市場營銷策略?太重要了。現在推廣你不用網絡來推廣還能用什么呢？專業展會和專業雜志都沒有太大意義了。【阿里巴巴誠信通】：在這里做廣告的話較有機會接觸到外商，因此對于外貿行業有幫助。【pyt網絡群發】：群發你的廣告到一些排名較高的博客和商貿網，關鍵詞覆蓋面較廣，內銷外銷都可以用。【搜索引擎的競價】：最直接了，馬上競價就馬上能看見排名。【搜索引擎競價服務】：這個方式最直接，馬上做馬上就能看見你的排名。

6，市場營銷案例分析

（1）索尼所說的“創造市場”是建立在了解整體市場格局和現實生活中消費者的潛在需求上的（其真正含義還是要真實的了解消費者的潛在的需求，創造新的市場的機會，而非你提到的“市場終究是掌握在企業家手中的”）（2）“企業如何做到“讓市場跟我們走”？”（同（1）。必須在現有市場上有發現消費者明顯性和隱藏性的消費需求和消費趨勢的“嗅覺”和能力：才能顛覆現有市場，做市場的領導者，才能達到“市場跟我們走”）（3）這一案例對我的啟示——要想改變傳統市場，“創新”是唯一的出路。而“創新”必須要做的事有以下幾點： A.面對傳統的市場，首先要做的是深入市場當中，收集有關行業的一切的市場資料。即市場調查 B.面對繁雜的市場資料，冷靜的思考，分析出未來消費需求。制定未來的戰略和細致的執行。 C.市場的不斷變化的。對于A和B必須反復的進行，才能達到不斷的“創新”。就這么多了我的水平有限。抱歉！！

（1）這里所說的“創造市場”還是以顧客為主體，顧客的需求始終決定著市場，但是如果提前了解并掌握了顧客的需求，也就掌握了市場，這里所說的就是大力了解顧客的市場需求，進而掌握，然后第一個做出顧客需要的產品，是通過了解、分析、掌握，然后創造出市場。（2）有一種就是已經做大做響的產品，已經被顧客認為是好的，顧客就想買這個品牌的東西，但是這種不是一定的；再一個就是了解顧客，分析顧客，進而了解市場，分析市場，做出顧客需要的產品，其實還是顧客決定市場，因為我們的了解、分析，讓我們掌握顧客，也就掌握了市場，這樣就是“讓市場跟我們走”。（3）顧客始終決定市場，只有了解了顧客需求，分析，然后掌握，我們就可以“創造出市場”，就可以做到“讓市場跟我們走”

1）產品銷售群面向兒童和婦女，而且是零食消費。所以在包裝上講究小型化、方便化，價格上講究零用消費化（即元的最小單位）。 2）變廢為寶，本身就是了不起的創新。但是如果要使人們接受，還需要一個時間過程。而且要瞄準消費群體的擴大潛力（大眾普及型）。 3）當人們對一件新產品上市之際，會有懷疑態度。一旦影響面大了，接受的人多了，銷售量就會成倍擴大，雖然產品的價格不高，但已經創收得了不得了。如果隨著銷售量大增，將價格提高，這樣在人們的心目中形成逆反心理，反而會對產品產生懷疑了。是不是又上當了。于是人們可能會轉向買另外的食品了，反而對產品產生了不信任的感覺。有效商家不明這個道理，一旦自己的商品銷售好了，就迫不期待低提價，結果反而銷售量大量下降，甚至賣不動了，時間長了，倒閉了，失敗了。要知道，獲得更多的利潤，不是靠提價賺取的，而是產品的信譽和銷售群體。

1)很正常的從賣方市場到買方市場的過渡2）客戶為中心（商品的叫座比叫好要來的重要）3）啟示：你在寫作業！

（1）：你剛才已經說過了，80年代索尼的口號是“創造市場”，為什么？因為80年代是人均收入水平很低，那個時候剛開始普及電器，消費者根本不知道什么電器好什么不好，也就是不知道買什么（2）：企業如何做到“讓市場跟我們走”？想做到這點得需要非常難，只有大型企業會改變市場，其實讓市場跟我們走也是我們跟市場走，因為你做出來的東西老百姓覺得好，這就是老百姓的需要，也就等于“消費者需要什么，我就生產什么”。（3）從這幾點能看出很多問題 1.大型企業都有一個經營方針，和策略 2.達到一定規模以上你會帶領市場，甚至帶領社會對物質需要的看法 3.一個好的企業他對社會的需求就相當有數的，如果對社會需求都不了解那這個企業可以關門大吉了

7，營銷成功的案例有哪些

營銷成功的案例包括：耳熟能詳的鉆石、西捷航空的圣誕禮物、雀巢咖啡打開日本市場、拼多多的宣傳、米其林“帶貨”模式、杜蕾斯緊跟熱點快速創作、農夫山泉有點甜、三只松鼠顛覆傳統等等。營銷是關于企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求,同時獲取利潤的學科。以下是成功營銷的一些比較經典的案例。1、耳熟能詳的鉆石全球最大的鉆石開采公司戴比爾斯，先是通過與愛情拉上關系，創作出廣告界金句：鉆石恒久遠，一顆永流傳，引得男女談個戀愛都與鉆石斗個你死我活。接著把自家的開采工人裁掉，減少全球鉆石供應量，以提高鉆石價值。再出版一個鉆石切割標準，即做裁判也做球員，徹底壟斷鉆石產業。無可否認，戴比爾斯的鉆石，是過去一個世紀里最成功的營銷策略。2、西捷航空的圣誕禮物圣誕前夕的一個夜晚，西捷航空機場工作人員將一個巨大的“藍色禮盒”秘密送往候機大廳。第二天，候機中的乘客們被這個巨型禮盒所吸引，原來這是與“圣誕老人”進行交流的對話屏幕。只需要掃描自己的登機牌，屏幕中就會出現一位藍衣圣誕老人，他不僅知道你的名字，而且對你想要的圣誕禮物也充滿興趣。乘客們紛紛走到屏幕前，向這位總是“呵呵”笑的圣誕老人說出了自己的圣誕禮物心愿。小到玩具、運動裝備，大到大屏幕電視機，這位圣誕老人收集到了一條長長的禮物心愿單。如果在無聊的候機時間中，能和圣誕老人開心對話已經讓你歡樂不已，那么接下來發生的絕對不只是驚喜。飛機降落，乘客們像往常一樣在傳送帶旁等待自己的行李。信號燈亮起，音樂聲響起，空中飄起雪花，圣誕奇跡登場！瞬間，一個個包裝精美的禮物出現在傳送帶上，等待被主人認領。幸福來得太突然，乘客們萬萬沒想到幾小時前許下的圣誕愿望居然真的變成了現實。在拿到專屬禮物的那一刻，大家臉上寫滿了驚喜和感動。而這次活動被制作成了視頻，在外國的一個視頻網站上獲得了極高的播放量，這是平時以相同的資源投入在廣告上帶來的收益不能比擬的。3、雀巢咖啡打開日本市場雀巢咖啡在當初打入日本的候非常困難，因為當時的日本人相對于苦澀的咖啡，更喜歡一直喝習慣的茶。雀巢咖啡曾經在日本做過調查，發現日本人表示喜歡雀巢咖啡的味道，但卻怎么樣都賣不出貨。后來雀巢咖啡請來了，常年兒童精神科工作的克洛泰爾·拉帕耶工作。力排眾議，他先從小孩入手，推出了咖啡糖。咖啡糖一下子受到了全日本的歡迎，自然而然，咖啡的銷量就逐年上升了。獨特的切入點帶來的是巨大的收益，從此雀巢咖啡便在日本打開市場，隨之而來的利潤自不必多說。4、拼多多的宣傳拼多多是2015年9月成立的，上線4個月的時候，單日成交量就突破了1000萬，僅一年時間，月成交量就達到了10億元。光這樣說你可能不是特別有概念，對比著說，這成交量相當于唯品會成立三四年后的成交量，可以說拼多多的發展非常迅猛了。拼多多發展如此神速，拼多多到底是如何迅速崛起的呢？相信大家一定曾被微信里拼多多的提現金活動鏈接叨擾過，而其提現機制就是為了讓新用戶了解并下載，達到宣傳效果。而且這個領現金的活動也有自己的排查機制，通過在一些APP上發布任務達成的條件很難領取到。在這樣的情況下，有很多人自發的為拼多多做宣傳，而拼多多看似為這樣的宣傳投入了大量的資金，而這樣做帶來的效果是無可估量的，現如今，拼多多的名號可謂無人不知，這樣的效益比之在春晚前后投放廣告所帶來的也不遑多讓。5、米其林“帶貨”模式相信愛去旅游的都知道《米其林旅游指南》，但米其林并不是專職做旅游的，而是做輪胎的，為了賣輪胎，米其林通過汽車旅游的領域切入，還順帶做軟廣。有沒有發現這套路好像有點熟悉？這個模式其實現在隨處可見，那些抖音網紅每天發視頻順帶賣貨，其實也是一樣的套路，一邊用視頻吸引，一邊賣自己的貨。而這樣通過內容進行帶貨的模式，米其林在1900年，也就是一百多年前就開始做了。6、杜蕾斯緊跟熱點，快速創作網絡紅人，商業大腕，娛樂明星，這些人的一舉一動都被網民看在眼里，同時也是網民茶余飯后的話題中心，利用熱門事件進行二次傳播是現在品牌營銷慣用的手段，玩的好不如玩的巧，在熱點出來時短時間內迅速做出反應，并且能夠很好的get受眾的G點，杜蕾斯無疑是其中的翹楚。杜蕾斯在快速跟進熱點的同時，其符合品牌調性的能力也是值得學習的。不可否認，性話題本身就具有天然的話題優勢。杜蕾斯的內容由一批在兩性行業摸索多年的人員執掌，溝通方式、溝通禁忌都非常有經驗，以產生相關內容或以另一種角度闡述的非常娛樂化方式與大眾談論兩性。7、農夫山泉有點甜1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。農夫山泉在這個時候切入市場，并在短短幾年內抵抗住了眾多國內外品牌的沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在于其差異化營銷之策。而差異化的直接表現來自于“有點甜”的概念創意——“農夫山泉有點甜”。“農夫山泉”真的有點甜嗎？非也，營銷傳播概念而已。農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的“出身”，怎樣形成美好的“甘泉”印象？這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。“農夫山泉有點甜”并不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻說味道好極了說明是好咖啡一樣。中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水。“甜”不僅傳遞了良好的產品品質信息，還直接讓人聯想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺“有點甜”。8、三只松鼠，顛覆傳統“三只松鼠”是由安徽三只松鼠電子商務有限公司于2012年強力推出的第一個互聯網森林食品品牌，代表著天然、新鮮以及非過度加工。僅僅上線65天，其銷售在淘寶天貓堅果行業躍居第一名，花茶行業躍居前十名，發展速度之快創造了中國電子商務歷史上的一個奇跡。在2012年天貓雙十一大促中，成立剛剛4個多月的“三只松鼠”當日成交近800萬元，一舉奪得堅果零食類目冠軍寶座，并且成功在約定時間內發完10萬筆訂單，創造了中國互聯網食品歷史突破。2013年1月份單月業績突破2000萬元，輕松躍居堅果行業全網第一。因為互聯網極大縮短了廠商和消費者的距離與環節，三只松鼠定位于做“互聯網顧客體驗的第一品牌”，產品體驗是顧客體驗的核心，互聯網的速度可以讓產品更新鮮、更快到達，這就是“三只松鼠”堅持做“互聯網顧客體驗的第一品牌”和“只做互聯網銷售”的原因。