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1，什么是流程優(yōu)化
2，流程優(yōu)化與再造實踐實務(wù)實例
3，業(yè)務(wù)流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的
4，如何做流程優(yōu)化
5，流程優(yōu)化的方法
6，如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

1，什么是流程優(yōu)化

一個流程就是優(yōu)化。。

什么是流程優(yōu)化

2，流程優(yōu)化與再造實踐實務(wù)實例

因從事流程管理的工作，需要尋找一本講解流程優(yōu)化的專業(yè)書籍，經(jīng)比較，我選擇了《流程優(yōu)化與再造：實踐、實務(wù)、實例》。書送貨上門后，我看后對書中的具體內(nèi)容還是比較滿意的。書的第一篇為流程管理實踐篇，旨在告訴讀者流程管理和實施的最佳實踐及經(jīng)驗總結(jié)；第二篇為流程管理實務(wù)篇，告訴讀者流程優(yōu)化與再造的具體操作步驟和方法；第三篇為流程管理實例篇，旨在通過流程優(yōu)化與再造的具體案例，幫助讀者更好地理解流程優(yōu)化與管理。此書的內(nèi)容具體包括：流程基本概念、流程管理的核心目的在于增值、流程類別劃分、流程層級劃分、流程特征分析；戰(zhàn)略、流程與組織；企業(yè)戰(zhàn)略決定流程；流程決定企業(yè)組織；戰(zhàn)略、流程與組織的關(guān)系；流程優(yōu)化與再造；流程優(yōu)化與再造的基本概念；流程優(yōu)化和再造的價值體現(xiàn)；流程優(yōu)化和再造的主要目標(biāo)；華為企業(yè)流程管理借鑒；青啤企業(yè)流程管理借鑒；流程管理實務(wù)；流程管理實例。書中的案例比較詳細(xì)，特別是講解了一些知名企業(yè)的流程管理方法，比如：華為、青啤等，對從事流程管理的企業(yè)工作人員來說，這是一本比較實用的好書。現(xiàn)在，我們給每個部門的流程管理人員都買了一本，作為他們工作的參考資料。京東的送貨很給力，網(wǎng)上下單后2天就送了貨，服務(wù)速度令人滿意。

流程優(yōu)化與再造實踐實務(wù)實例

3，業(yè)務(wù)流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一項流程工作，它關(guān)系到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。在具體的流程設(shè)計與實施工作中，企業(yè)要不斷地對流程進(jìn)行更新和改進(jìn)，這樣才能取得很好的效果。對企業(yè)目前業(yè)務(wù)優(yōu)化來說做流程改進(jìn)和完善的過程就是流程優(yōu)化的過程。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，要掌握一定的方法，這里，我們給大家簡單地介紹一些業(yè)務(wù)流程具體有哪些優(yōu)化方法： 1.優(yōu)化的第一步是要進(jìn)行流程問題的匯總和細(xì)化。在這個步驟中，企業(yè)先要識別一些關(guān)鍵性的流程，關(guān)鍵性的流程設(shè)計需要有提前有一個調(diào)查統(tǒng)計，搜集大量的資料之后再進(jìn)行后續(xù)的設(shè)計。確定好關(guān)鍵流程之后，要對這些流程進(jìn)行高階繪制，之后大致進(jìn)行問題的匯總，然后通過量化描述來確定下一步的工作。 2.優(yōu)化的第二步是進(jìn)行優(yōu)化方案的設(shè)計，可以說這是整個優(yōu)化工作中的重點。要想設(shè)計出科學(xué)合理的優(yōu)化方案。首先要確定優(yōu)化的目標(biāo)。優(yōu)化目標(biāo)的設(shè)計要從四個方面來看，這四個方面分別是質(zhì)量、成本、時間和風(fēng)險，要保證優(yōu)化的方案與流程前景是一致的。設(shè)計完成之后，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據(jù)這個流程可以繪制出新的流程圖，并進(jìn)行相應(yīng)的流程描述。在設(shè)計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標(biāo)。 3.流程優(yōu)化的第三步是優(yōu)化方案的細(xì)化以及調(diào)整，這一步驟是優(yōu)化設(shè)計的完善與總結(jié)，在優(yōu)化過程中也是必不可少的。在優(yōu)化方案細(xì)化和調(diào)整過程中，企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，實施計劃安排，保障體系調(diào)整能夠順利完成。方案完成之后要嘗試運(yùn)行一下，通過運(yùn)行從中找出問題，并對這些問題進(jìn)行整理。等到搜集整理完成之后，再最后進(jìn)行方案的完善和修改。以上就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要方法，由此可見，在流程優(yōu)化設(shè)計中要考慮的問題是很多的，只有經(jīng)過詳細(xì)周全的流程設(shè)計，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程才能完全真正實施展開。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，需要掌握一定的方法，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的效率如何與其優(yōu)化方法是密不可分的，這點大家要注意。

業(yè)務(wù)流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

4，如何做流程優(yōu)化

在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個車輪，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團(tuán)請我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團(tuán)三年前并購A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分?jǐn)偫麧櫤蛷S房拆遷結(jié)余費(fèi)用，主營業(yè)務(wù)凈利潤只占總收入的0.463%。我們進(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務(wù)流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導(dǎo)向與公司經(jīng)營目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績效考核，不關(guān)心公司的利潤，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤很低。一、主要問題及表現(xiàn)： 1、 A公司按照經(jīng)營價值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個有機(jī)整體，通過協(xié)作關(guān)系實現(xiàn)公司利益最大化，而事實上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A...在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個車輪，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團(tuán)請我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團(tuán)三年前并購A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分?jǐn)偫麧櫤蛷S房拆遷結(jié)余費(fèi)用，主營業(yè)務(wù)凈利潤只占總收入的0.463%。我們進(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務(wù)流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導(dǎo)向與公司經(jīng)營目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績效考核，不關(guān)心公司的利潤，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤很低。一、主要問題及表現(xiàn)： 1、 A公司按照經(jīng)營價值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個有機(jī)整體，通過協(xié)作關(guān)系實現(xiàn)公司利益最大化，而事實上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，導(dǎo)致銷售、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶利益的本位主義傾向，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績效達(dá)標(biāo)，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下; 4、由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對問題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn); 2、廣泛地了解企業(yè)各級管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進(jìn)內(nèi)容舉例： 1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，使各個部門形成責(zé)任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系; 2、在整體流程體系中，重點改進(jìn)四個核心環(huán)節(jié): A、完善營銷策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進(jìn)銷售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進(jìn)成交價格水平的提高; C、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制; D、改進(jìn)采購流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進(jìn)降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題：如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨立檢驗控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。我們對所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，對一些影響利潤的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行優(yōu)化。客戶對流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達(dá)到5053萬元; 我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級員工的心理動機(jī)，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業(yè)改進(jìn)管理的難點不是管理技術(shù)方法，而是要克服人的習(xí)慣和利益動機(jī)，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，這對于一些沒有管理經(jīng)驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術(shù)成分要遠(yuǎn)大于管理技術(shù)成分的把握和應(yīng)用。

5，流程優(yōu)化的方法

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶:陳蕊康企業(yè)流程管理方法與工具企業(yè)流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM)目錄1什么是企業(yè)流程管理2流程管理項目宗旨3流程管理的三種不同層次4流程管理的基本特征5流程管理的目的6流程管理的目標(biāo)7流程管理原則7.1　一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造7.2　二、改變流程上傳遞的信息流7.3　三、改變流程上的知識流8流程管理項目流程9幾種流程管理方法與工具10流程管理方案實施11流程管理項目的關(guān)鍵成功因素11.1　一、與內(nèi)部顧問團(tuán)隊精誠合作11.2　二、項目界限明確界定什么是企業(yè)流程管理　　企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理項目宗旨1.通過精細(xì)化管理提高受控程度2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化4.通過流程化管理提高資源合理配置程度5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制流程管理的三種不同層次　　1.流程規(guī)范　　整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營時期。　　2.流程優(yōu)化　　適合企業(yè)任何時期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。流程管理的基本特征　　企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：流程管理的目的

鷹騰咨詢“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，目前流行的流程優(yōu)化主要有以下幾種方法：1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法/基準(zhǔn)化分析法（benchmarking，BMK），又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)，是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足。2．DMAIC模型DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業(yè)統(tǒng)計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質(zhì)量改進(jìn)項目的環(huán)節(jié)中。3．ESIA分析法所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設(shè)計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調(diào)整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。4．ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。5．SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。

1、發(fā)現(xiàn)問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什么，而不是決策者。這是工業(yè)品銷售的基層環(huán)節(jié)。 2、項目可行性研究：這個階段使用者已經(jīng)將發(fā)現(xiàn)的問題向上層匯報，客戶內(nèi)部在醞釀要不要采購計劃、考慮預(yù)算等問題。 3、項目立項：這一階段一般會組建有使用部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門、決策部門等人員共同組成的項目采購小組。 4、確定采購的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：在這一階段，是客戶關(guān)于采購標(biāo)準(zhǔn)制定階段。通常由客戶使用部門和技術(shù)部門分析需求，再把需求轉(zhuǎn)化成采購標(biāo)準(zhǔn)。 5、招標(biāo)：采購標(biāo)準(zhǔn)制定好以后，客戶將以標(biāo)書的形式發(fā)布出來，準(zhǔn)備投標(biāo)的廠家那到表述就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本產(chǎn)品的優(yōu)點，客戶一般不會改動采購方案，除非發(fā)現(xiàn)了致命的缺陷。因為對他們來說，采購方案的改動是“牽一發(fā)而動全身”的，成本很高。 6、項目評標(biāo)：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進(jìn)行洽談，以便進(jìn)行評估和比較，得到更好的商業(yè)條件。這個階段會確立首選供應(yīng)商。 7、合同審核：這一階段客戶會通過商務(wù)談判，努力爭取一些附加價值。產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格、數(shù)量以及付款方式等都是合同審核的內(nèi)容。 8、簽訂協(xié)議：本階段是簽訂合同，交付產(chǎn)品，實施安裝。合同的簽訂并不意味著交易的結(jié)束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同認(rèn)真履行承諾，準(zhǔn)時交貨，按進(jìn)度完成。了解客戶內(nèi)部采購流程，是工業(yè)品營銷說對話、找對人、做對事的前提。

6，如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

優(yōu)化企業(yè)流程管理方法如下：1. 在經(jīng)營方面，實現(xiàn)pda終端全覆蓋。為銷售企業(yè)的每個終端店面配備上pda(personal digital assistant)設(shè)備，提供記事、通訊錄、名片交換及行程安排等功能，通過這種數(shù)字工具輔助個人工作。這一項舉措，使得公司店面間的聯(lián)系加強(qiáng)，提高了對市場的快速反應(yīng)能力。2. 在流程和供應(yīng)鏈管理方面，細(xì)分產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，更新現(xiàn)代通訊設(shè)備。a公司目前銷售2條生產(chǎn)線的產(chǎn)品，石料生產(chǎn)線和選礦生產(chǎn)線。不同的生產(chǎn)線配置不同的生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備，企業(yè)應(yīng)該細(xì)分兩條生產(chǎn)線產(chǎn)品的目標(biāo)市場，針對不同的目標(biāo)客戶群，組織不同的銷售團(tuán)隊和銷售策略，實現(xiàn)對細(xì)分市場的占領(lǐng)。3. 在組織結(jié)構(gòu)和人才配置方面，需要做到三點：a、設(shè)立多個標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一管理的庫存中心，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，降低庫存成本。依據(jù)企業(yè)目前的終端布局，設(shè)置多個標(biāo)準(zhǔn)化的中心庫房，實現(xiàn)市場訂單的及時處理，縮短從訂單——備貨——發(fā)貨——物流——客戶的時間。b、設(shè)立it部，實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的信息化控制，提高客戶服務(wù)的能力。建立終端信息通訊設(shè)備和庫存中心信息系統(tǒng)，都對企業(yè)的信息安全管理提出了更高的要求，為此，企業(yè)設(shè)立單獨的信息技術(shù)部，配備信息技術(shù)人才，為企業(yè)的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)提供技術(shù)的支撐。c、實行差異化薪酬。根據(jù)目前調(diào)查的情況，a公司內(nèi)部員工的工作積極性不高。究其原因在于薪酬的區(qū)分度不高。薪酬的激勵作用大打折扣。不同職位等級和崗位特點的薪酬差異不明顯。為此，我們的建議是將內(nèi)部員工薪酬分設(shè)5個等級，等級間合理拉開差距。在對銷售人員的績效考評指標(biāo)中，一方面強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績，另一方面還要強(qiáng)調(diào)客戶維護(hù)的指標(biāo)考核。

摘要：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運(yùn)作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人間形成共識；第二步，進(jìn)入具體流程的優(yōu)化，基于可運(yùn)作的現(xiàn)實以及可改進(jìn)的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運(yùn)作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進(jìn)上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風(fēng)險。一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進(jìn)三個階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)，在為很多企業(yè)開展流程體系建設(shè)項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結(jié)果是在iso體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析總結(jié)。1、建立流程框架構(gòu)建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細(xì)化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認(rèn)識。企業(yè)的最高管理層的主要職責(zé)是制訂并傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機(jī)組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。在流程清單設(shè)計時需考慮不同產(chǎn)品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級細(xì)化需考慮不同細(xì)化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務(wù)流程整體描繪出來應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)務(wù)都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關(guān)聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。2、流程梳理流程框架搭建好后，進(jìn)入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個關(guān)鍵要素，第一個是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板；第二個是讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運(yùn)作的業(yè)務(wù)以wbs格式梳理，強(qiáng)調(diào)運(yùn)作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運(yùn)作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進(jìn)行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進(jìn)行評估判斷；其次，流程責(zé)任人是流程運(yùn)作績效的負(fù)責(zé)人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，需要流程責(zé)任人進(jìn)行思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實現(xiàn)，也是對流程責(zé)任人進(jìn)行考核。3、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過程的重點是目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導(dǎo)和推進(jìn)流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運(yùn)作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人間形成共識；第二步，進(jìn)入具體流程的優(yōu)化，基于可運(yùn)作的現(xiàn)實以及可改進(jìn)的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運(yùn)作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進(jìn)上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風(fēng)險。在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進(jìn)行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責(zé)不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；流程梳理優(yōu)化項目目標(biāo)不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運(yùn)作的習(xí)慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。

1。將別人幫你寫的流程先放一邊去。2。重新審視所有流程，將不完善的，不足的、不順暢的，逐一修改。修改后再試行，再審查，再修改，直至滿意為止。3。重新審視企業(yè)中的記錄圖表，沒有在使用的，刪了，不好用的，改了，沒有的，加了。總之，要搞清楚，記錄圖表有沒有用？給誰用？內(nèi)容是否不夠或太多，圖表記錄是否簡捷，時效如何？4。手流程圖來表示企業(yè)工作流程。（少用文件）讓企業(yè)相關(guān)人員都清楚，該流每個工作流程的目的，在何時何地記錄何種圖表，圖表有何用，在何時何地該干什么事。