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1，什么是流程優化
2，流程優化與再造實踐實務實例
3，業務流程的具體優化方法是怎樣的
4，如何做流程優化
5，流程優化的方法
6，如何優化企業流程管理

1，什么是流程優化

一個流程就是優化。。

什么是流程優化

2，流程優化與再造實踐實務實例

因從事流程管理的工作，需要尋找一本講解流程優化的專業書籍，經比較，我選擇了《流程優化與再造：實踐、實務、實例》。書送貨上門后，我看后對書中的具體內容還是比較滿意的。書的第一篇為流程管理實踐篇，旨在告訴讀者流程管理和實施的最佳實踐及經驗總結；第二篇為流程管理實務篇，告訴讀者流程優化與再造的具體操作步驟和方法；第三篇為流程管理實例篇，旨在通過流程優化與再造的具體案例，幫助讀者更好地理解流程優化與管理。此書的內容具體包括：流程基本概念、流程管理的核心目的在于增值、流程類別劃分、流程層級劃分、流程特征分析；戰略、流程與組織；企業戰略決定流程；流程決定企業組織；戰略、流程與組織的關系；流程優化與再造；流程優化與再造的基本概念；流程優化和再造的價值體現；流程優化和再造的主要目標；華為企業流程管理借鑒；青啤企業流程管理借鑒；流程管理實務；流程管理實例。書中的案例比較詳細，特別是講解了一些知名企業的流程管理方法，比如：華為、青啤等，對從事流程管理的企業工作人員來說，這是一本比較實用的好書。現在，我們給每個部門的流程管理人員都買了一本，作為他們工作的參考資料。京東的送貨很給力，網上下單后2天就送了貨，服務速度令人滿意。

流程優化與再造實踐實務實例

3，業務流程的具體優化方法是怎樣的

業務流程優化是一項流程工作，它關系到企業的競爭戰略優勢。在具體的流程設計與實施工作中，企業要不斷地對流程進行更新和改進，這樣才能取得很好的效果。對企業目前業務優化來說做流程改進和完善的過程就是流程優化的過程。業務流程的優化，要掌握一定的方法，這里，我們給大家簡單地介紹一些業務流程具體有哪些優化方法： 1.優化的第一步是要進行流程問題的匯總和細化。在這個步驟中，企業先要識別一些關鍵性的流程，關鍵性的流程設計需要有提前有一個調查統計，搜集大量的資料之后再進行后續的設計。確定好關鍵流程之后，要對這些流程進行高階繪制，之后大致進行問題的匯總，然后通過量化描述來確定下一步的工作。 2.優化的第二步是進行優化方案的設計，可以說這是整個優化工作中的重點。要想設計出科學合理的優化方案。首先要確定優化的目標。優化目標的設計要從四個方面來看，這四個方面分別是質量、成本、時間和風險，要保證優化的方案與流程前景是一致的。設計完成之后，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據這個流程可以繪制出新的流程圖，并進行相應的流程描述。在設計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標。 3.流程優化的第三步是優化方案的細化以及調整，這一步驟是優化設計的完善與總結，在優化過程中也是必不可少的。在優化方案細化和調整過程中，企業要進行業務流程管理，實施計劃安排，保障體系調整能夠順利完成。方案完成之后要嘗試運行一下，通過運行從中找出問題，并對這些問題進行整理。等到搜集整理完成之后，再最后進行方案的完善和修改。以上就是業務流程優化的主要方法，由此可見，在流程優化設計中要考慮的問題是很多的，只有經過詳細周全的流程設計，企業的業務流程才能完全真正實施展開。業務流程的優化，需要掌握一定的方法，業務流程優化的效率如何與其優化方法是密不可分的，這點大家要注意。

業務流程的具體優化方法是怎樣的

4，如何做流程優化

在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前并購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業務凈利潤只占總收入的0.463%。我們進入A公司，做完管理診斷后發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。一、主要問題及表現： 1、 A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關系實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A...在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前并購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業務凈利潤只占總收入的0.463%。我們進入A公司，做完管理診斷后發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。一、主要問題及表現： 1、 A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關系實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下; 4、由于各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進; 2、廣泛地了解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進內容舉例： 1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系; 2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節: A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高; C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制; D、改進采購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題：如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元; 我能做好流程優化得益于我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對于一些沒有管理經驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大于管理技術成分的把握和應用。

5，流程優化的方法

去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶:陳蕊康企業流程管理方法與工具企業流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM)目錄1什么是企業流程管理2流程管理項目宗旨3流程管理的三種不同層次4流程管理的基本特征5流程管理的目的6流程管理的目標7流程管理原則7.1　一、改變流程的結構或構造7.2　二、改變流程上傳遞的信息流7.3　三、改變流程上的知識流8流程管理項目流程9幾種流程管理方法與工具10流程管理方案實施11流程管理項目的關鍵成功因素11.1　一、與內部顧問團隊精誠合作11.2　二、項目界限明確界定什么是企業流程管理　　企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。流程管理項目宗旨1.通過精細化管理提高受控程度2.通過流程的優化提高工作效率3.通過制度或規范使隱性知識顯性化4.通過流程化管理提高資源合理配置程度5.快速實現管理復制流程管理的三種不同層次　　1.流程規范　　整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。　　2.流程優化　　適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。流程管理的基本特征　　企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：流程管理的目的

鷹騰咨詢“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，目前流行的流程優化主要有以下幾種方法：1．標桿瞄準法標桿瞄準法/基準化分析法（benchmarking，BMK），又稱競標趕超、戰略競標，是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。2．DMAIC模型DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。3．ESIA分析法所有企業的最終目的都應該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結構方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。4．ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。5．SDCA循環SDCA循環就是標準化維持，即“標準、執行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。

1、發現問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什么，而不是決策者。這是工業品銷售的基層環節。 2、項目可行性研究：這個階段使用者已經將發現的問題向上層匯報，客戶內部在醞釀要不要采購計劃、考慮預算等問題。 3、項目立項：這一階段一般會組建有使用部門、技術部門、財務部門、決策部門等人員共同組成的項目采購小組。 4、確定采購的技術標準：在這一階段，是客戶關于采購標準制定階段。通常由客戶使用部門和技術部門分析需求，再把需求轉化成采購標準。 5、招標：采購標準制定好以后，客戶將以標書的形式發布出來，準備投標的廠家那到表述就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本產品的優點，客戶一般不會改動采購方案，除非發現了致命的缺陷。因為對他們來說，采購方案的改動是“牽一發而動全身”的，成本很高。 6、項目評標：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進行洽談，以便進行評估和比較，得到更好的商業條件。這個階段會確立首選供應商。 7、合同審核：這一階段客戶會通過商務談判，努力爭取一些附加價值。產品的技術標準和規格、數量以及付款方式等都是合同審核的內容。 8、簽訂協議：本階段是簽訂合同，交付產品，實施安裝。合同的簽訂并不意味著交易的結束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同認真履行承諾，準時交貨，按進度完成。了解客戶內部采購流程，是工業品營銷說對話、找對人、做對事的前提。

6，如何優化企業流程管理

優化企業流程管理方法如下：1. 在經營方面，實現pda終端全覆蓋。為銷售企業的每個終端店面配備上pda(personal digital assistant)設備，提供記事、通訊錄、名片交換及行程安排等功能，通過這種數字工具輔助個人工作。這一項舉措，使得公司店面間的聯系加強，提高了對市場的快速反應能力。2. 在流程和供應鏈管理方面，細分產品銷售系統，更新現代通訊設備。a公司目前銷售2條生產線的產品，石料生產線和選礦生產線。不同的生產線配置不同的生產機械設備，企業應該細分兩條生產線產品的目標市場，針對不同的目標客戶群，組織不同的銷售團隊和銷售策略，實現對細分市場的占領。3. 在組織結構和人才配置方面，需要做到三點：a、設立多個標準化、統一管理的庫存中心，實現對市場的快速反應，降低庫存成本。依據企業目前的終端布局，設置多個標準化的中心庫房，實現市場訂單的及時處理，縮短從訂單——備貨——發貨——物流——客戶的時間。b、設立it部，實現企業供應鏈的信息化控制，提高客戶服務的能力。建立終端信息通訊設備和庫存中心信息系統，都對企業的信息安全管理提出了更高的要求，為此，企業設立單獨的信息技術部，配備信息技術人才，為企業的供應鏈和物流系統提供技術的支撐。c、實行差異化薪酬。根據目前調查的情況，a公司內部員工的工作積極性不高。究其原因在于薪酬的區分度不高。薪酬的激勵作用大打折扣。不同職位等級和崗位特點的薪酬差異不明顯。為此，我們的建議是將內部員工薪酬分設5個等級，等級間合理拉開差距。在對銷售人員的績效考評指標中，一方面強調銷售業績，另一方面還要強調客戶維護的指標考核。

摘要：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。一個企業開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構，在整個企業范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在iso體系、企業現有的規章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業務執行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優化項目結束了，文件柜里產生了一堆流程文件，但在業務部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業務還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業帶來切實的價值，結合經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優化三個核心環節的關鍵成功要素進行分析總結。1、建立流程框架構建流程框架本身是一個理清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。企業的一級流程框架反映企業的整體業務模式，體現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。企業的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業的戰略，同時使企業里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰略的實現和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發對業務的分類，不同分類的業務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區分管理的差異化，再實現標準化，切忌統一的流程應對所有類型業務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業務都有交叉影響作用，從而形成企業的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協同等。2、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環節，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續流程梳理優化工作按時按質完成。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區分不同的業務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業務以wbs格式梳理，強調運作節拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優化、搭建管理體系的過程，流程體現什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什么方向優化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業務持續優化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。3、流程優化流程優化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化；另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是后續流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多輪反復和陷入泥潭。首先，將流程優化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。在流程優化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；流程梳理優化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優化的過程中，讓企業各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為后續的流程實施推廣落地奠定基礎。

1。將別人幫你寫的流程先放一邊去。2。重新審視所有流程，將不完善的，不足的、不順暢的，逐一修改。修改后再試行，再審查，再修改，直至滿意為止。3。重新審視企業中的記錄圖表，沒有在使用的，刪了，不好用的，改了，沒有的，加了。總之，要搞清楚，記錄圖表有沒有用？給誰用？內容是否不夠或太多，圖表記錄是否簡捷，時效如何？4。手流程圖來表示企業工作流程。（少用文件）讓企業相關人員都清楚，該流每個工作流程的目的，在何時何地記錄何種圖表，圖表有何用，在何時何地該干什么事。