家樂園供應(yīng)鏈，邢臺(tái)家樂園集團(tuán)的采購(gòu)部的采購(gòu)一個(gè)一個(gè)見了供商都老是黑著臉都

來源：整理時(shí)間：2022-11-11 02:27:32 編輯：上海本地生活手機(jī)版

1，邢臺(tái)家樂園集團(tuán)的采購(gòu)部的采購(gòu)一個(gè)一個(gè)見了供商都老是黑著臉都

供應(yīng)商沒有讓他們撈到好處、八成是這樣問題。還有可能是供貨時(shí)間不準(zhǔn)時(shí)……

邢臺(tái)家樂園集團(tuán)的采購(gòu)部的采購(gòu)一個(gè)一個(gè)見了供商都老是黑著臉都

2，家樂園供應(yīng)鏈系統(tǒng)怎樣安裝什么插件以便查銷售

問題涉及到專業(yè)，你說的又那么籠統(tǒng)，很難有人會(huì)回答你

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3，沃爾沃公司為什么要進(jìn)行供應(yīng)鏈流程的改進(jìn)

你好，EMBA中也就是運(yùn)營(yíng)管理，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵饕膬?nèi)容。進(jìn)行供應(yīng)鏈流程的改進(jìn)就是改善運(yùn)營(yíng)。每個(gè)公司都在改善運(yùn)營(yíng)，方法不同而已。所以沃爾沃公司改善供應(yīng)鏈就是在改善運(yùn)營(yíng) 加強(qiáng)管理，屬于正常的企管內(nèi)容。

你好！物流在流程比企業(yè)用產(chǎn)品圈采購(gòu)比希望對(duì)你有所幫助，望采納。

沃爾沃公司為什么要進(jìn)行供應(yīng)鏈流程的改進(jìn)

4，家樂園供應(yīng)鏈進(jìn)銷存聯(lián)通網(wǎng)怎么打開

建議你試試生財(cái)寶進(jìn)銷存，他家最大的優(yōu)點(diǎn)是客服處理問題很及時(shí)，而且他家還有很多功能是免費(fèi)的呢

5，樂遞供應(yīng)鏈地址在哪里

深圳市樂遞供應(yīng)鏈啊，它有三個(gè)分店哦，你要看看什么地方比較近就去那里，那里都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人的。機(jī)場(chǎng)操作中心是在深圳寶安區(qū)西鄉(xiāng)黃田金碧工業(yè)區(qū)23棟102，華強(qiáng) 營(yíng) 業(yè) 是在深圳福田華強(qiáng)北寶華大廈A座附樓A035-36(停車場(chǎng)），坂田營(yíng) 業(yè) 是在深圳龍崗區(qū)坂田五和大道光雅園村北1巷3號(hào)（富麗華酒店旁。

6，邢臺(tái)家樂園供應(yīng)商供應(yīng)鏈為什么打不開就是在家里打不開在公司能打開

屬于外網(wǎng)訪問，是否配置了外網(wǎng)訪問。比如遠(yuǎn)程通或者VPN的連接。在公司打開的話，是屬于局域網(wǎng)吧，在家的話，就屬于外網(wǎng)了。。您可以把信息描述全一點(diǎn)，是哪款產(chǎn)品。T3\T6\U8\U9\NC。。。。如果是NC肯定可以外網(wǎng)連接的。其他的話，需要配置的

8，中國(guó)十大連鎖超市排名

中國(guó)十大連鎖超市排名：華潤(rùn)萬家、永輝超市、大潤(rùn)發(fā)超市、聯(lián)華超市、家家悅超市、胖東來、物美超市、步步高超市、紅旗連鎖、盒馬鮮生。1、華潤(rùn)萬家華潤(rùn)萬家創(chuàng)立于1984年，是國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，旗下?lián)碛腥A潤(rùn)萬家、蘇果、Olé、blt、V+、樂購(gòu)express、V>nGO等多個(gè)著名品牌。2、永輝超市永輝超市成立于1998年，總部設(shè)在福建省福州市。永輝各門店的生鮮經(jīng)營(yíng)面積都達(dá)到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、魚等品種一應(yīng)俱全；在集團(tuán)總銷售額中，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額占到總銷售額50%以上。3、大潤(rùn)發(fā)超市大潤(rùn)發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店。商品不論從種類、價(jià)位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顧客，實(shí)現(xiàn)一站式就能購(gòu)足需求物品。4、聯(lián)華超市聯(lián)華超市是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)為特色的超市公司，目前聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場(chǎng)）、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、家家悅超市成立于1974年。家家悅集團(tuán)以超市連鎖為主業(yè)，以區(qū)域一體化物流為支撐，以發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地和食品加工產(chǎn)業(yè)鏈為保障，以經(jīng)營(yíng)生鮮為特色的全供應(yīng)鏈、多業(yè)態(tài)的綜合性零售渠道商。參考資料來源：百度百科-華潤(rùn)萬家參考資料來源：百度百科-永輝超市參考資料來源：百度百科-大潤(rùn)發(fā)超市參考資料來源：百度百科-聯(lián)華超市參考資料來源：百度百科-家家悅超市

9，怎么找智能家居產(chǎn)品的供應(yīng)鏈

這一塊可能廣東那邊做的比較好，像有一家叫深智云的，他們有Z i g b e e的智能家居的供應(yīng) 鏈體系

在智能家居安防方面，做得比較好、比較全的廠商基本都集中在深圳了，可以來深圳考察一下，簡(jiǎn)舒智能家居非常不錯(cuò)

搜一下：怎么找智能家居產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？

10，高分求求求寫一篇文章公司與我共成長(zhǎng) 在線等

1984年以前，我是合肥江淮汽車制造廠的一名普通的技術(shù)人員，1984年我從清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)后回到了原先工作的工廠，從此走上了管理崗位。1990年我出任合肥江淮汽車制造廠的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的企業(yè)是一家地方小企業(yè)，規(guī)模較小、凈資產(chǎn)為負(fù)值，年產(chǎn)銷汽車不足千輛，處于虧損狀態(tài)。十多年來我不忘清華大學(xué)各位師長(zhǎng)的諄諄教誨，我和我的團(tuán)隊(duì)一起把在清華學(xué)習(xí)到的現(xiàn)代企業(yè)管理理念和知識(shí)運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之中，歷經(jīng)13年的堅(jiān)忍不拔的執(zhí)著追求，使一個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地方企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)擁有12個(gè)子公司（其中兩家為上市公司）、凈資產(chǎn)近30多億的產(chǎn)品門類比較齊全的綜合性汽車集團(tuán)；創(chuàng)造了連續(xù)13年銷售收入呈年均50％的速度增長(zhǎng)的佳績(jī)，一躍成為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的知名企業(yè)，業(yè)界稱為“江汽現(xiàn)象”。從九十年代初開始，江汽公司能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈和國(guó)家沒有投入，依靠自我積累滾動(dòng)發(fā)展成為安徽省的骨干企業(yè)，很多人認(rèn)為是一個(gè)奇跡。行家分析這一現(xiàn)象時(shí)，或說產(chǎn)品好，或說管理嚴(yán)。回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，在支撐江汽發(fā)展的諸多因素中，我認(rèn)為重要的是江汽公司一直保持著獨(dú)立思考的風(fēng)格，沒有跟風(fēng)經(jīng)營(yíng)，所以孕育了獨(dú)特的江汽文化。其中最核心的一條就是堅(jiān)持不懈地致力于學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，堅(jiān)持不懈地進(jìn)行人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，讓有限的人才發(fā)揮了最有效的作用。中華民族的偉大復(fù)興靠什么？最重要的因素是要靠一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。江汽公司如何能夠成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)呢？我們經(jīng)過認(rèn)真思考后認(rèn)為：從宏觀方面看，隨著經(jīng)濟(jì)和信息的全球化，當(dāng)今世界產(chǎn)品和技術(shù)的相互模仿和同質(zhì)化不可避免，而組織的學(xué)習(xí)力是難以被模仿的。在規(guī)模、人才總量、政策資源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平上江汽公司無法同國(guó)外汽車企業(yè)相比，與國(guó)內(nèi)的大汽車集團(tuán)也有很大差距，而組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)則是處于同一起跑線上。從微觀方面看，九十年代初，由于低基數(shù)的連續(xù)高速增長(zhǎng)，員工中“小富即安”的心態(tài)不在少數(shù)。在接觸到學(xué)習(xí)型組織理論之后，我們堅(jiān)信這是一種能夠防微杜漸、能夠保持企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展的方法。因此我們決定通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，來培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐步形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。九十年代以來，江汽公司正是通過締造學(xué)習(xí)型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學(xué)習(xí)力的提升帶動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行力和應(yīng)變市場(chǎng)的能力的全面提升，演繹從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程。以系統(tǒng)思考的理念構(gòu)筑“江汽大廈” “系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”是我們的核心理念，“江汽大廈”的發(fā)展戰(zhàn)略模型是公司系統(tǒng)思考經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，江汽十多年的發(fā)展走來走去還是在江汽大廈模型里面。根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外資料分析我發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的“一、三、五、八”現(xiàn)象，即企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新作為先導(dǎo)性創(chuàng)新，做好了可以使企業(yè)過1-3年的好日子，如果管理創(chuàng)新跟上去可以繁榮3-5年，同時(shí)堅(jiān)持制度創(chuàng)新可以好5-8年，到了第7－8年往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)成長(zhǎng)瓶頸，即使在日本中小型企業(yè)能通過這個(gè)成長(zhǎng)瓶頸的也只有20%左右，如果不注意企業(yè)文化建設(shè)，這個(gè)企業(yè)是做不長(zhǎng)的，也許可以維持，但是已經(jīng)沒有生機(jī)了，如果在整個(gè)成長(zhǎng)期都致力于企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)的學(xué)習(xí)力，那么就會(huì)比較容易越過成長(zhǎng)瓶頸繼續(xù)成長(zhǎng)。因此，我們通過構(gòu)建江汽大廈的模型系統(tǒng)地解決企業(yè)成長(zhǎng)過程之中的不協(xié)調(diào)因素。江汽大廈模型是以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為核心的企業(yè)文化總攬全局的系統(tǒng)運(yùn)作體系，以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新為大廈的三根支柱，大廈沒有基礎(chǔ)不牢靠，這三根支柱是根植于全員素質(zhì)提高的培訓(xùn)基礎(chǔ)之上。正是這種大廈的建設(shè)使得江淮汽車從底盤起步，到輕卡，再到商務(wù)車、客車和格爾發(fā)重卡，步步為營(yíng)快度推進(jìn)，躋進(jìn)中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的269位，排在大型企業(yè)的155位。一、大廈基礎(chǔ)：系統(tǒng)培訓(xùn)工程和全向溝通體系學(xué)習(xí)型組織最重要的功能是啟迪人的智慧和開發(fā)人的潛能，它使企業(yè)不僅是員工謀生的場(chǎng)所，更是員工培育持續(xù)生存能力的地方。...... （一）自主培養(yǎng)高管人員和學(xué)科帶頭人。JAC自辦C-MBA班，緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐設(shè)置課程和組織培訓(xùn)，為集團(tuán)公司培養(yǎng)了大批實(shí)戰(zhàn)性的后備高管人才。對(duì)學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)，公司每年采取競(jìng)培的方式有計(jì)劃地安排優(yōu)秀員工到境內(nèi)外著名大學(xué)和優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)修、深造, 開拓國(guó)際化視野。同時(shí)與高校合作, 在公司內(nèi)部設(shè)立碩士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培養(yǎng)，使學(xué)科帶頭人真正做到了理論與實(shí)踐、技術(shù)與生產(chǎn)、高新知識(shí)與現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的緊密結(jié)合。（二）中高層干部脫產(chǎn)輪訓(xùn)。...... （三）40＋4可以說是我公司的一個(gè)創(chuàng)舉。從1998年開始，公司啟動(dòng)了“40＋4”學(xué)習(xí)工程。即全體員工每周工作40小時(shí)，利用業(yè)余時(shí)間或節(jié)假日集中學(xué)習(xí)4個(gè)小時(shí)。培訓(xùn)的內(nèi)容涉及公共課、專業(yè)課和實(shí)踐課三個(gè)主要方面。公共課如職代會(huì)報(bào)告、五項(xiàng)修煉、品格第一訓(xùn)練、企業(yè)文化、ISO貫標(biāo)、TQM 、法律知識(shí)、精益生產(chǎn)及先進(jìn)的管理思想等；專業(yè)課是針對(duì)不同的崗位需求開發(fā)不同的教材；實(shí)踐課主要是崗位練兵，崗位知識(shí)和技能的提高等等。“40＋4”的培訓(xùn)制度系統(tǒng)地提升了全員素質(zhì)，提高了管理者的表達(dá)溝通能力，形成了公司內(nèi)開放的氛圍，提高了公司的整體搭配能力。 ...... 二、大廈支柱：三個(gè)創(chuàng)新三項(xiàng)創(chuàng)新是江汽大廈的支柱，缺一不可。多年來，我們一直圍繞這三項(xiàng)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)推進(jìn)下功夫。技術(shù)創(chuàng)新是先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性創(chuàng)新。我們提出三句話：二次創(chuàng)新、增益性創(chuàng)新和創(chuàng)造市場(chǎng)新需求的創(chuàng)新。汽車行業(yè)是一個(gè)非常成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)很多高科技又首先用在汽車上，象衛(wèi)星定位系統(tǒng)、ABS防抱死系統(tǒng)、電噴系統(tǒng)等等。我們提出來二次創(chuàng)新，就是站在巨人的肩膀上，把現(xiàn)有成熟的、前沿的技術(shù)拿來與中國(guó)的市場(chǎng)需求做整合。...... 我們認(rèn)為“與巨人同行”的關(guān)鍵是要從觀念上創(chuàng)新，重點(diǎn)是集成全球資源，提高開放度和參與度。近幾年我們積極引進(jìn)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、模塊化貨、整合供應(yīng)鏈資源等理念，進(jìn)行了戰(zhàn)略成本前移等管理流程方面的創(chuàng)新。多年來，公司在管理創(chuàng)新方面做了大量的工作，如ISO9000體系、ISO14000體系、ISO10015體系認(rèn)證和學(xué)習(xí)TQM、TPM及持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)。所有體系貫標(biāo)的過程都是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程，通過體系貫標(biāo)不斷提高管理水平。在我們的觀念里，借鑒別人的東西結(jié)合自己的實(shí)踐做到位、做到極致就是創(chuàng)新。例如我們?cè)?jīng)把“雙向位移”的思想運(yùn)用于MRPII的項(xiàng)目中。為了提高企業(yè)科學(xué)管理水平和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，我公司自1994年開始建立以MRPII為核心的管理信息系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備工作。這個(gè)系統(tǒng)在九十年代實(shí)施的成功率大約是20%左右。究其原因，是因?yàn)镸RPII的管理思想是基于國(guó)外的文化背景和管理水平，而我國(guó)汽車制造業(yè)的管理水平要落后于國(guó)際先進(jìn)水平10-15年。因此江汽提出“雙向位移”理念，即：將MRPII的思想接受下來，對(duì)軟件中的一些管理框架作一些簡(jiǎn)化和適應(yīng)性處理，向下做適量負(fù)位移，同時(shí)對(duì)軟件所要求的管理技術(shù)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全面整頓，包括對(duì)業(yè)務(wù)流、物流、資金流、信息流進(jìn)行重組，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一個(gè)適當(dāng)?shù)目臻g接軌。這個(gè)觀念創(chuàng)新的理論指導(dǎo)了江汽公司在基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)期的信息化建設(shè)，獲得了成功，做成了示范項(xiàng)目。當(dāng)然在管理創(chuàng)新的過程中，我們時(shí)刻以“權(quán)變”的思想關(guān)照復(fù)雜系統(tǒng)。在一定時(shí)期有效的做法未必永遠(yuǎn)有效，因?yàn)榄h(huán)境在變化。2003年我公司在上ERP系統(tǒng)的時(shí)候，我就提出用“單向位移”的思想。我們現(xiàn)在所處在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，管理模式還是雙向位移，何年才能達(dá)到別人的標(biāo)準(zhǔn)呢？所以我們現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)主要是做管理流程向上提升的位移，通過ERP系統(tǒng)的信息化建設(shè)，規(guī)范和優(yōu)化管理流程，提升管理水平。制度創(chuàng)新主要體現(xiàn)在人力資源管理制度和全員參與式的創(chuàng)新機(jī)制方面。江汽公司90年凈資產(chǎn)是負(fù)的，現(xiàn)在凈資產(chǎn)正30個(gè)億，這30個(gè)億是怎么來的呢？是我們?nèi)肆Y本增值的結(jié)果，是包括經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、管理和技術(shù)創(chuàng)新者、優(yōu)秀的員工在內(nèi)的人力資本共同創(chuàng)造的。我們常說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造好內(nèi)部機(jī)制，而好的外部體制又有利于優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和好機(jī)制是互動(dòng)的。因此，為了創(chuàng)造人才輩出的環(huán)境，實(shí)踐“在企業(yè)中每個(gè)在崗位上有造詣的人都是人才”的大人才觀，公司為技術(shù)人員、管理人員和生產(chǎn)人員分別設(shè)計(jì)了不同的成長(zhǎng)路徑，不同成長(zhǎng)路徑之間也可以相互轉(zhuǎn)化。同時(shí)，為每條成長(zhǎng)路徑的每個(gè)職級(jí)晉升匹配相應(yīng)的課程和品格能力要求，并為每一位員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)行崗位競(jìng)聘制，讓每個(gè)崗位的員工都有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。成長(zhǎng)路徑的實(shí)施使員工個(gè)人需求和自主學(xué)習(xí)相結(jié)合，打開了員工的成長(zhǎng)空間，從制度上激發(fā)了員工學(xué)習(xí)的深層次動(dòng)力。在分配制度方面，我公司也進(jìn)行大膽的嘗試，有效地實(shí)現(xiàn)組合式的分配模式，處理好了短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系。江汽分配機(jī)制改革經(jīng)歷了兩個(gè)階段，從1990年到1999年這是第一階段，基本策略是：第一，有計(jì)劃、按比例增長(zhǎng)工資。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2萬多元，雖說13年中企業(yè)效益不斷翻番，但工資一直是有計(jì)劃地增長(zhǎng)，用十年積余的工資總量為下一階段的股權(quán)激勵(lì)作準(zhǔn)備。第二，通過“存量相對(duì)穩(wěn)定，增量拉開差距”，解決國(guó)有企業(yè)存在的“不患寡而患不均”問題，減少了變革阻力和成本。第二階段，我公司的分配制度遵循四個(gè)原則：有計(jì)劃、按比例地增長(zhǎng)全面薪酬，只做加法，不做減法；總量平衡；效率優(yōu)先、兼顧公平；設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，促進(jìn)人員流動(dòng)。自2000年開始實(shí)施“組合式”分配模式，由三塊組成：第一塊是“區(qū)域領(lǐng)先的現(xiàn)金收入解決員工的即期消費(fèi)問題；第二塊是由原來提留的工資基金作為股權(quán)按一定比例配給員工，同時(shí)實(shí)施股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)效果；第三塊是大福利，一是免費(fèi)提供員工境內(nèi)外的培訓(xùn)和國(guó)內(nèi)外知名大學(xué)進(jìn)修機(jī)會(huì)，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)就是最大的福利。二是住房，公司以成本價(jià)售房給員工通過多種途徑幫助員工提高生活質(zhì)量，為留住人才創(chuàng)造了有利的條件。三、大廈屋頂：企業(yè)文化學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)核就是全面開發(fā)人的潛能，為組織成員創(chuàng)造成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展和追求整合社會(huì)的和諧進(jìn)步。1998年以來，我們開始提出以學(xué)習(xí)型組織建設(shè)為核心的企業(yè)文化總攬全局的思想，公司從多年的文化積淀和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，提煉出企業(yè)的價(jià)值觀體系、核心理念、企業(yè)精神、共同愿景、學(xué)習(xí)觀、人才觀、江汽人的品格序列，形成了獨(dú)具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的價(jià)值，是以尊重員工為核心的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新型的文化。它很大程度上體現(xiàn)在人力資源的管理和開發(fā)等方面，體現(xiàn)在選人、用人等方面。這些年來，我們選人用人的標(biāo)準(zhǔn)是“德才兼?zhèn)洹⑵犯竦谝弧薄Ｒ驗(yàn)槲覀儓?jiān)信只有品格好才能產(chǎn)生信任，信任才能產(chǎn)生合作，合作才能產(chǎn)生優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造好的績(jī)效。我們對(duì)干部輪訓(xùn)品格，讓他們能夠率先垂范、示范品格。多年的實(shí)踐證明，品格沒有訓(xùn)練到位的干部對(duì)組織的破壞和負(fù)面影響是很大的，而品格好、能力強(qiáng)的干部能夠凝聚人心，創(chuàng)造良好績(jī)效。經(jīng)過多年對(duì)文化的整合和提煉，江汽文化已凸現(xiàn)出它的魅力。從1997年開始，江汽公司就先后整體接收了合肥客車廠和黃山杜鵑客車廠，兼并了合肥汽車制造廠、皖東機(jī)械廠，重組了安凱汽車公司和合肥礦山機(jī)械廠，在他們輸入江淮的管理方式和文化的第二年就開始扭虧為盈。在江淮集團(tuán)和安凱集團(tuán)的整合上，企業(yè)文化先導(dǎo)式的重組方式彰顯了企業(yè)文化的力量,無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，創(chuàng)新了國(guó)企改革的新模式。2001年7月，身為江淮集團(tuán)董事長(zhǎng)的我同時(shí)擔(dān)任了安凱集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，并牽頭安徽汽車工業(yè)的重組。雖然當(dāng)時(shí)安凱客車在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)享有很高的知名度，由于產(chǎn)品單一和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)和投資結(jié)構(gòu)的不合理，發(fā)展十分困難，資金鏈斷裂。對(duì)于這樣一個(gè)處于極度困境的企業(yè)如何去整合，的確是一個(gè)不小的難題。而且江淮汽車和安凱客車兩家都是上市公司，整合過程必須規(guī)范運(yùn)作。我考慮到如果在文化、人力資源、管理理念上不整合，僅僅在資本方面整合是難以奏效的，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)重組的失敗案例也說明了這一點(diǎn)。因此在兩個(gè)集團(tuán)整合的過程中，經(jīng)過歷時(shí)兩年多的文化先導(dǎo)的整合后，再進(jìn)行資本方面實(shí)質(zhì)性整合，2003年12月，國(guó)家正式批準(zhǔn)安徽江淮汽車集團(tuán)公司收購(gòu)安凱集團(tuán)28.12%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，原安凱汽車股份公司控股、參股的三個(gè)子公司也一同并入江淮汽車集團(tuán)公司，江淮安凱終于實(shí)現(xiàn)全面的無縫對(duì)接。回顧江淮和安凱的整合過程，我有這樣一些體會(huì)。整合過程中，我只派了江汽公司的一個(gè)人到安凱集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理，加上我自己，總共1.5人，僅對(duì)安凱原有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做微調(diào)優(yōu)化。我們首先將江汽的員工手冊(cè)、價(jià)值觀手冊(cè)、管理制度、管理體系導(dǎo)入到安凱集團(tuán)，搭建管理知識(shí)和文化資源共享的平臺(tái)；共享培訓(xùn)資源和培訓(xùn)師資，引入江汽的的人力資源管理機(jī)制，促使兩家員工在思想觀念和心靈上溝通，減少變革的故障成本；成立江淮安凱中央采購(gòu)委員會(huì)，實(shí)行集中采購(gòu)，資源共享，降低采購(gòu)成本；還在產(chǎn)品研發(fā)和銷售體系方面建立充分溝通的平臺(tái)。在文化導(dǎo)入的同時(shí)，我們還對(duì)安凱內(nèi)部做了四個(gè)方面的結(jié)構(gòu)調(diào)整。即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)和投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。安凱完成了從止血到造血的功能再造，至2003年底，所有經(jīng)營(yíng)實(shí)體均完成了真正盈利。同時(shí)江淮公司的發(fā)展并沒有受到整合的影響，依然保持年50%的增長(zhǎng)率。江淮安凱的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，體現(xiàn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下知識(shí)資本的力量。整合后的新集團(tuán)公司保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，如今江淮汽車集團(tuán)公司的旗下?lián)碛薪雌嚒矂P客車兩家上市公司，組合成江淮板塊、客車板塊（安凱客車、江淮客車）、工程機(jī)械及零部件4大板塊和興業(yè)公司、物流公司兩項(xiàng)事業(yè)，形成卡車（輕卡、重卡）、商務(wù)車、客車、底盤、工程機(jī)械和零部件六大平臺(tái)，使安徽的商用車產(chǎn)能將大大提升，促進(jìn)安徽成為我國(guó)一流的商用車生產(chǎn)基地。在學(xué)習(xí)和反思中堅(jiān)持協(xié)調(diào)平衡的發(fā)展觀善于學(xué)習(xí)和反思一直是我們這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，通過學(xué)習(xí)時(shí)刻感知環(huán)境的變化，通過反思適時(shí)調(diào)整我們的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理觀念、管理制度等，并始終堅(jiān)持“投入和產(chǎn)出平衡，技術(shù)和經(jīng)濟(jì)平衡，技術(shù)進(jìn)步和管理水平、人員素質(zhì)提升平衡”的原則，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷反思和總結(jié)，使企業(yè)得以不斷突破一個(gè)又一個(gè)的成長(zhǎng)瓶頸。回顧十多年的經(jīng)營(yíng)歷程，我始終堅(jiān)持“協(xié)調(diào)平衡、追求卓越”的發(fā)展思路，以適度超前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，緊緊把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，體悟中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)中的“調(diào)和性”——“執(zhí)其兩端而守中”，不走極端，采取漸進(jìn)式變革的方式，注重各種因素的協(xié)調(diào)平衡，減少變革中的故障成本。這種協(xié)調(diào)平衡不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，而且表現(xiàn)在與企業(yè)生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展方面。我們的產(chǎn)品品種在90年只有24個(gè)，到2001年左右340個(gè)品種，其中140個(gè)占銷售量的90％，其余200個(gè)品種只占銷售總量的10％。針對(duì)這種情況，我們提出了“有限平臺(tái)、多種規(guī)格，揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所不為”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位。這十多年我們從產(chǎn)品單一到多種規(guī)格，從多種規(guī)格到有限平臺(tái)；從底盤產(chǎn)品到卡車，從卡車到商務(wù)車，從商務(wù)車到重卡、發(fā)動(dòng)機(jī)，我們一直力圖尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而降低產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，走出一條平衡發(fā)展的道路。在人力資源開發(fā)方面，既崇尚人本管理，又不否定科學(xué)管理。我有一個(gè)觀點(diǎn)，我們充分尊重人格，但在一定階段對(duì)不自覺、不細(xì)心、沒有責(zé)任心的員工和干部，必須用制度來約束。在JAC，人本管理和科學(xué)管理將會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)并存。我們?nèi)魏螘r(shí)候都堅(jiān)持人本管理；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，適時(shí)強(qiáng)化和鞏固科學(xué)管理的成果，不把二者對(duì)立起來。這也是我們所說的“塑性變形”和“剛性變形”相結(jié)合，即通過教育和培育逐步提高人的素質(zhì)稱之為“塑性變形”，但是當(dāng)教育和培訓(xùn)對(duì)部分人難以奏效時(shí)，必須通過強(qiáng)有力的制度來約束，稱之為“剛性變形”。這種協(xié)調(diào)平衡還體現(xiàn)在我們不斷根據(jù)環(huán)境變化改變我們的觀念，不斷對(duì)管理觀念和管理機(jī)制做動(dòng)態(tài)優(yōu)化方面。例如，在整個(gè)90年代，我們提出了“只招生，不招工”的用人觀念，新員工進(jìn)入公司只有兩個(gè)通道：JAC大學(xué)培養(yǎng)的大專生填充生產(chǎn)崗位，重點(diǎn)大學(xué)的畢業(yè)生補(bǔ)充到技術(shù)和管理崗位。在大家的意識(shí)中，他們一踏上工作崗位就接受江汽公司的文化的教育，他們更容易認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。 2000年后，隨著環(huán)境的變化，我們意識(shí)到，全靠自己培養(yǎng)已經(jīng)不能滿足需求了。學(xué)習(xí)型組織的魅力之一是它的組織學(xué)習(xí)力，而這種組織學(xué)習(xí)力包括整合全球資源的能力。尤其是人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，必須加大開放度，引進(jìn)成熟型的人才，整合全球的人力資源為我所用，因此提出來內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合的人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式。江汽公司為每個(gè)員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與上下游企業(yè)間建立共同成長(zhǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，捐助國(guó)家林業(yè)生態(tài)工程，捐助數(shù)所希望小學(xué)，捐助其他公益事業(yè)等方面的努力較好地處理了企業(yè)與相關(guān)利益者之間的關(guān)系，以生態(tài)觀優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，并和生態(tài)圈內(nèi)的個(gè)體和企業(yè)共同成長(zhǎng)，促進(jìn)了企業(yè)協(xié)調(diào)、持續(xù)地發(fā)展。在多年的經(jīng)營(yíng)中，我感受最深的是國(guó)有企業(yè)變革必須堅(jiān)持走漸變式變革的道路，在國(guó)企的改造中拐點(diǎn)太急，加速度太大，風(fēng)險(xiǎn)必然很大，震蕩必強(qiáng)；如果平衡過渡提升，則突然變化的加速度就小，阻力和風(fēng)險(xiǎn)較低，符合自然之道。但同時(shí)，漸進(jìn)式變革的進(jìn)程中，必須盡一切可能地站在主流航道上，否則一動(dòng)搖或者一遠(yuǎn)離，壓力之潮反卷，“塑性變形”會(huì)受阻或失敗，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須要有堅(jiān)強(qiáng)的意志，要有堅(jiān)忍不拔的內(nèi)在毅力和強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。我常說，做汽車猶如走上了一條不歸路，優(yōu)秀的企業(yè)家要有永不停息的經(jīng)濟(jì)沖動(dòng)。我記得自己曾在90年立下一個(gè)愿望：哪年超過一萬臺(tái)，我就上黃山。但過了一萬臺(tái)以后，我想這個(gè)目標(biāo)就這么小嗎？到三萬臺(tái)再上！三萬臺(tái)沒上：五萬臺(tái)上！想想五萬臺(tái)是生存規(guī)模，還不是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，是不是到十萬臺(tái)時(shí)再上呢？2003年，已經(jīng)達(dá)到了十萬臺(tái)，我們每天還如履薄冰似的經(jīng)營(yíng)著我們的企業(yè)。回想這些年走過的路，母校 “天行健，君子以自強(qiáng)不息；地勢(shì)坤，君子當(dāng)厚德載物”的校訓(xùn)一直鼓舞和激勵(lì)著我，讓我不敢有絲毫的懈怠和停留。這些年的經(jīng)營(yíng)，讓我體會(huì)了很多，學(xué)習(xí)到很多，在我和企業(yè)共同成長(zhǎng)的歷程中，我一直心存著深深的感激：感謝母校，感謝我的企業(yè)！

11，花生供應(yīng)鏈

跟其他很多商品一樣，田里的花生成熟采摘以后，被批發(fā)商收購(gòu)，批發(fā)商再供應(yīng)給相應(yīng)的企業(yè)做加工或者自己企業(yè)直接加工。依照花生的種類或需要，主要做1：生花生米2熟花生米制品3花生米榨油等等，加工出產(chǎn)品之后就流向市場(chǎng)(批發(fā)市場(chǎng)、超市等等)，這些就是大致的渠道也就是：農(nóng)產(chǎn)品-》收購(gòu)商—》廠家-》產(chǎn)品-》批發(fā)商、渠道商—》零售店-》消費(fèi)者

花生金融在這一塊做的很不錯(cuò)。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)一般只針對(duì)單一的企業(yè)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，使很多中小微企業(yè)享受不到金融服務(wù)。花生金融基于供應(yīng)鏈貿(mào)易的交易特點(diǎn)，圍繞核心企業(yè)多角度切入提供融資。

12，家具供應(yīng)鏈流程

<1>桐木中因?yàn)閮r(jià)格適中各方面優(yōu)點(diǎn)突出，是家具企業(yè)制作抽屜和床板的首選用材。大連華豐家具、廊坊華日家具、大連光明家具、黑龍江華鶴家居、皇朝家具等家具公司都是使用的桐木制作抽屜、床板背板等家具部位。<2> 國(guó)內(nèi)最著名的桐木拼板生產(chǎn)商是菏澤利達(dá)木業(yè)。垂詢：139移動(dòng)0530電話1923 馮經(jīng)理 <3>梧桐也被稱為“鳳凰木”；自古相傳：“鳳凰性格高潔，非晨露不飲，非嫩竹不食，非千年梧桐不棲。”人們把關(guān)于神鳥鳳凰的傳說賦予桐木身上。認(rèn)為家里有桐木可以引來鳳凰帶來吉祥是祥瑞的象征。 <4>桐木顏色為淡白色有貴族氣質(zhì)，木射線細(xì)紋理直，刨光后有絹絲光澤，板面美觀有絹絲光亮紋理優(yōu)美細(xì)膩，自然圖案美觀。板材無味。木材不變形和翹裂，電絕緣性強(qiáng)，導(dǎo)熱性低，耐火、耐腐、耐酸堿，桐木的導(dǎo)熱系數(shù)比其它木材都小，一般木材燃點(diǎn)在270℃左右，而桐木燃點(diǎn)高達(dá)425℃，耐磨損，導(dǎo)音性強(qiáng)，桐木不易劈裂，易加工，易雕刻，易染色。具有不透煙、耐濕隔潮、不易蟲蛀等許多優(yōu)點(diǎn)。

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