上海市國有企業負責人經營業績考核，企業經營業績考核怎樣做點評

來源：整理時間：2022-11-23 06:35:29 編輯：上海生活手機版

本文目錄一覽

1，企業經營業績考核怎樣做點評
2，經營業績責任書指標確定后怎么進行評分
3，以下哪個指標確定之后有助于評分
4，國資委年度考核基準值等于前幾年
5，國資委在中央企業EVA考核的要求
6，國有企業員工工資標準
7，企業績效考核辦法
8，負責人績效考核材料
9，企業績效考核怎么做
10，淺議如何完善國有企業績效考核制度

1，企業經營業績考核怎樣做點評

根據實際工作情況進行點評另外領導的意見很重要哦

支持一下感覺挺不錯的

企業經營業績考核怎樣做點評

2，經營業績責任書指標確定后怎么進行評分

一般來講，經營業績考核是國資委對國有企業推行的企業負責人經營業績考核。國務院國資委對央企有經營業績考核，地方國資委對地方國有企業也有經營業績考核。同樣，國有企業對所屬單位也進行業績考核。指標分析說明，一般是受考核單位對考核主體做的業績考核匯報。主要包括：一、經營業績指標完成情況；二、企業完成考核指標采取的主要措施；三、存在的問題和困難。主要架構中也可以包括企業經營成果要素分析（包括增利因素、減利因素分析）、企業發展面臨的機遇與挑戰。希望對你有幫助！

經營業績責任書指標確定后怎么進行評分

3，以下哪個指標確定之后有助于評分

評價一個企業創新能力的指標體系包括（一）創新投入能力反映企業開展創新活動的意愿和投入力度，包括3個二級指標和6個三級指標：1.創新經費（1）創新經費投入占主營業務收入比重（2）R&D經費支出占主營業務收入比重2.創新人力（1）R&D人員占就業人員比重（2）就業人員中博士畢業生所占比重3.研發機構（1）研發機構R&D經費投入占企業R&D經費的比重（2）研發機構R&D人員投入占企業R&D人員的比重（二）協同創新能力反映企業在利用外部創新資源、開展產學研合作方面的能力。包括3個二級指標和6個三級指標：4.產學研合作（1）開展產學研合作的企業占全部企業的比重（2）企業R&D經費外部支出中高校和研究機構所占比重5.創新資源整合（1）技術引進經費與R&D經費的比值（2）消化吸收經費與技術引進經費的比值6.合作創新（1）開展合作創新的企業占全部企業的比重（2）合作申請專利量占專利申請總量的比重（三）知識產權能力主要用來反映企業在知識產權的創造、運用和保護方面的能力，包括3個二級指標和6個三級指標：7.知識產權創造（1）企業發明專利申請量占專利申請量的比重（2）10萬元R&D經費投入的發明專利申請量8.知識產權保護（1）擁有專利的企業數占全部企業的比重（2）萬名企業就業人員發明專利擁有量9.知識產權運用（1）已實施發明專利占全部發明專利的比重（2）專利許可與轉讓收入與新產品銷售收入的比值（四）創新驅動能力反映企業在創新價值實現、增強市場競爭力和推動經濟發展方式轉變方面的能力，包括3個二級指標和6個三級指標：10.創新價值實現（1）新產品營銷費用占全部營銷費用的比重（2）新產品銷售收入占主營業務收入比重11.市場影響力（1）PCT申請占發明專利申請的比重（2）有自主品牌的企業占全部企業比重12.經濟社會發展（1）勞動生產率（2）綜合能耗產出率

以下哪個指標確定之后有助于評分

4，國資委年度考核基準值等于前幾年

前三四年。企業負責人經營業績考核工作應當遵循以下原則：（一）按照國有資產保值增值、企業價值最大化和可持續發展的要求，依法考核企業負責人經營業績。（二）按照企業的功能、定位、作用和特點，實事求是，公開公正，實行科學的差異化考核。（三）按照權責利相統一的要求，建立健全科學合理、可追溯的資產經營責任制。堅持將企業負責人經營業績考核結果同激勵約束緊密結合，即業績升、薪酬升，業績降、薪酬降，并作為職務任免的重要依據。（四）按照全面落實責任的要求，完善全員考核體系，確保國有資產保值增值責任廣泛覆蓋、層層落實。（五）按照科學發展觀的要求，推動企業加快轉型升級、深化價值管理，不斷提升企業核心競爭能力和發展質量，實現做強做優。

5，國資委在中央企業EVA考核的要求

《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2009年12月28日修訂，以下簡稱《辦法》)五大要件　　統觀《辦法》及其《經濟增加值考核細則》(以下簡稱《細則》)，國資委精挑細選的3個核心會計調整事項全部資本成本要求，以及利潤指標與EVA指標間的關系和格局，構成了《辦法》及其《細則》的五大構件或五大關鍵要素。　　第一，EVA要求對非主營或非經常性業務形成的收益予以剔除(50%)，這就意味著中央企業必須將主要資源投入主營業務。這對于一向習慣于多元化經營投機性經營的相當一部分中央企業而言，專注主業創新商業模式改善產業鏈位置追求高附加值將是嚴竣的挑戰。　　第二，以技術升級改造和產品創新為導向的研究性支出，以戰略性資源開采為目的的投入將被予以資本化。這種鼓勵性政策要求中央企業將研究規劃與集團戰略緊密結合在一起，在經營活動中著眼于長期盈利能力和價值創造能力的培養。在研究性支出中，將更加重視自主創新能力的培養，而不是過多依賴對外部技術的獲取。　　第三，以往，對于企業的固定資產投資，主要的考慮因素僅僅是出于擴大經營規模和利潤。引入EVA指標之后，股東(出資人)鼓勵以持續經營為目的的在建工程建設，即將在建工程從計算資本成本的資本占用中剔除。但是，當在建工程一旦經竣工決算而轉入固定資產后，該項資本支出復又被計算扣減資本成本。因此，對在建工程將轉而采用投資項目的視角和相應的評價方法，而且在建工程轉為固定資產后其資本回報率將被要求大于全部資本成本(率)，這就給中央企業的經營規劃資本支出提出了更高的要求和標準。　　第四，由于EVA要求計算包含股東權益資本成本在內的全部資本成本(其他為債務資本成本)，這將對企業的戰略制定業務經營融資并購產生深遠的影響。因為，企業運作的一切環節，需要考慮資本成本因素，即需要衡量戰略規劃下及并購整合下的預期收益是否能超過資本成本以資本成本為判別標準的經營活動能否產生超額的收益，或者，是否需要對低收益業務低回報資產進行外包或處置，等等。面對這一經營管理方面的挑戰，將顯著提升中央企業的管理水平。　　第五，在新的考核指標體系中，由于EVA具有最大的目標值實現考核得分(類似權重)，以及在超目標值情況下的計算優先，EVA無疑處于新業績考核體系中的核心地位。但是，由于利潤(總額)指標同時存在，作為價值指標的EVA與作為盈利或間接規模指標的利潤，雙方間的內在對立與沖突將導致企業經營管理模式體制的高度復雜化。因而，如何建立這種雙重戰略目標下的考核指標間的協同效應將成為考驗央企管理能力與素質的關鍵要素。

我不會~~~但還是要微笑~~~：）

6，國有企業員工工資標準

法律分析：績效年薪與國有資本保值增值掛鉤。主要考核指標為國有資本保值增值率、年度利潤總額、凈資產收益率和可持續發展能力助指標為銷售(營業)增長率、管理費用控制率、應收賬款控制率等。主要指標為效益薪酬的計算依據，輔助指標為調整依據。企業完成市國資委下達的業績考核指標或責任目標，其負責人可獲得效益薪酬。考核指標隨考核辦法的調整而調整。績效年薪績效年薪基數× 調節系數其中：績效年薪以基本年薪為基數節系數根據考核分數，在0-3倍之間進行確定。當考核結果為e級時，其績效年薪為0法律依據：《中華人民共和國國有企業負責人經營業績考核與薪酬管理暫行辦法》第三條本規定所稱企業負責人，指企業的董事長、黨委書記、總經理和市國資委確定的其他負責人稱員工，指除企業負責人以外的，與企業形成勞動關系的主體稱薪酬，指按照相關法規和本規定，結合企業經營業績考核結果及合同、經營責任書等法律文件所確定的，應由企業支付給企業負責人和企業員工的勞動報酬。第四條企業薪酬管理應當遵循以下基本原則：(一)貫徹執行國家、省、市的相關薪酬政策，按照法律法規和相關規定，規范薪酬管理二)堅持激勵與約束相結合，薪酬與風險、責任相一致，與經營業績和勞動成果相掛鉤。(三)堅持績效考核，效率優先、兼顧公平和企業薪酬水平增幅不高于企業效益增幅，企業負責人薪酬水平增幅不高于企業職工平均薪酬水平增幅，維護出資人的合法權益。(四)堅持薪酬制度改革與相關改革配套進行，推進企業負責人收入分配和員工收入的市場化、貨幣化、規范化、透明化。(五)建立薪酬預算體系、統一薪酬構成、控制薪酬總額，合理控制企業人工成本，提高企業競爭力，促進企業可持續發展。

7，企業績效考核辦法

各公司經營和管理不同，因此考核內容和方法也應當不同，但一般你提到的有關部門考核內容有：1、品質部：生產過程檢查、產品入庫檢查、產品質量、工藝配方設計、材料檢驗等；2、采購部：供應商考核、采購成本、材料入庫合格、庫存材料等；3、銷售部和外貿部：營業額、營業費用、新開發客戶、利潤、客戶滿意度等；4、生產部：產量、生產事故、生產質量、工藝消耗、材料損耗、安全等。另外在制定考核辦法時應當注意：一是：設定目標要準確（如：目標設定要有依據）；二是：可操作性要強（如：實施過程不能太繁瑣）；三是：考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。

你的提問好有意思，要想找人指定，就需要提供企業的大概信息，最起碼也要說明行業

員工績效考核為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表：績效考核評估表員工姓名所在崗位所在部門評估區間年月 ∽ 年月評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目標準與要求評分權重自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分工作業績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況工作技能 1．業務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創新的能力 5．執行與貫徹的能力工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用 4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神工作態度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分出勤及獎懲（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5 + 曠工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1 +小過次×3 +大過次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分總分評估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

8，負責人績效考核材料

目前設計院在績效管理方面存在的問題： 1、考核方式的選擇沒有考慮崗位特點經營層、技術管理層、生產部門負責人、職能管理人員、設計人員等不同崗位，其特點不一樣，考核方式也應不一樣。 2、部門職責和崗位職責不清，導致無法考核。 3、設計人員收入單純與產值掛鉤，忽視了對技術水平、設計質量等綜合指標的考核，導致生產技術人員重產值、輕質量，重個人、輕協作。 4、設計人員的項目考核辦法不健全。設計人員圍繞項目開展工作，更多是以某個項目組成員的身份參與到項目工作當中去。因此，對設計人員應該建立以項目為核心的項目考核體系，可以圍繞項目從項目進度、質量控制、服務提供、技術創新以及在項目過程中的協作性等幾個維度對設計人員進行考核。 5、不注重對日常工作的考核。許多設計企業的日常運行靠慣性在推動，沒有建立起有效日常工作推進考核機制。 6、年度經營管理績效計劃只有財務目標，職能部門的非財務性年度工作計劃和目標沒有體現到年度績效考核中。公司的經營績效計劃應該包括財務指標、客戶與市場指標、內部運營管理指標等方面。而目前的經營績效計劃是以財務指標為主，如產值指標、回款率，缺少管理類的指標，特別是職能部門缺乏具體的年度工作計劃和目標。 7、考核方式過于復雜，導致考核成本高，牽涉精力大。 8、考核操作性不強，評分方式不夠明確，導致考核評價缺乏標準。 9、考核關系的選擇不合理一般來說，上級對下級進行考核是最有效和容易被考核者接受的一種考核關系。而對公司經營層和部分中層人員，由公司各部門負責人、骨干以上所有員工進行考核，由于相互牽制，不利于上級對下級部門和員工的管理。

【績效考核】：　　績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。　　績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。　　【績效考核作用】：　　1、達成目標　　績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。　　2、挖掘問題　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。　　3、分配利益　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。　　4、促進成長　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。　　5、人員激勵　　通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

9，企業績效考核怎么做

第一條為建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。第二條本辦法適用于公司部門經理（含）以下正式聘用員工。第三條各成員公司應成立由公司高管管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監督、協調和仲裁職能。人力資源管理部門（以下人力資源管理部門均指綜合管理部）為具體的執行部門。第四條考核采用100分制。考核結果分為五檔，分別對應考核得分如下：優秀91－100分；良好81－90分；稱職71－80分；基本稱職60－70分；不稱職59分以下（含59分）。第五條員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作進行分配，將各職位的日常工作形成職位說明書，職位說明書是績效考核的主要參考依據。部門主管根據各職位的責任，對職位說明書所述工作確定權重分值。根據公司業務特點，除職位說明書的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經理安排的工作（包括部門主管對下屬員工安排的工作），視為責任人的例外工作。列入績效考核表的主要例外工作一般不超過4項。第六條對于部門正副經理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協作、督導和培訓指導四個方面的能力進行考核。第七條每周的部門周工作總結計劃應細化，各部門需將各項工作落實到具體的執行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要依據。各部門的周工作總結計劃表需在每周一9：30分前報送綜合管理部，如因特殊情況不能發送郵件，需在上述規定時間內以口頭形式報送周工作總結計劃，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。第八條在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。第九條根據公司《員工辦公行為規范》的規定，每違反《員工辦公行為規范》中的一項，扣0.5分/次。特別地，對于上班時間玩游戲、大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時間看與工作無關的書報、網站者，每違反一次扣1分；遲到、早退每次扣0.5分。第十條考核流程：（1）每月最后一個星期，人力資源管理部門將各職位的《員工月度考核表》發放到各部門經理處,由部門經理分發給員工。（2）員工對照自己的工作完成情況進行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體會及對公司部門的要求與建議。員工應在每月2日前將《員工月度考核表》報送直接主管處。（3）直接主管依據員工崗位職責，并結合員工實際工作情況，根據《員工月度考核表》進行考核，于4日前交綜合管理部。（4）綜合管理部負責審核、匯總各部門員工的業績考核情況，將考核情況于每月6日前匯總報總經理核批。（5）綜合管理部將經總經理核批的考核結果于7日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。（6）每月的考核結果在最近的一次總經理辦公會上予以通報。第十一條員工只有在較好地完成本職工作和臨時安排的例外工作的前提下方可評為良好，只有在具有突出表現時方可評為優秀，評為優秀時考評人員應列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須進行說明，并經該部門的主管副總審核同意。第十二條公司績效工資結合崗位工資發放，計算辦法為：崗位績效工資=[（最終績效評分-80）/80 1]*崗位工資第十三條如員工表現特別優秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴重錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。第十四條員工如對當月考核結果有重大疑義，可以向部門經理或人力資源管理部門提出申訴。第十五條如考核結果調整，本月仍將按原考核結果發放工資，在下月發放工資時再予以調整。第十六條員工自評和部門經理在對下屬員工進行績效考核時，應對照其工作計劃的完成情況，認真客觀地評分，不得敷衍應付。如敷衍應付的，扣除其當月績效考核分3分/人.次。第十七條公司人力資源管理部門于每年1月份綜合全體員工上一年度各月績效考核結果，協同考核小組對員工上年度之工作績效進行年終綜合考評。第十八條人力資源管理部門為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務調整等的重要依據。第十九條對符合以下條件者，給予“考核辭退”處理： 1、一個考核年度內有三次月度考核被評為不稱職的； 2、一個考核年度內, 連續三次月度考核被評為基本稱職和年度績效考核被評為基本稱職的，又無適合的空缺崗位可調配或不服從公司重新安排工作崗位的； 3、每個年度績效考核結束后，對全體員工進行考核成績排序，除上述2項產生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；年度的考核辭退率（包括尾端辭退）的比例由總經理確定。公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。第二十條本辦法解釋權歸綜合管理部。第二十一條本規定自發文之日起生效，原頒布的績效考核規定同時廢止。

10，淺議如何完善國有企業績效考核制度

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A摘要：隨著經濟環境的變化，作為中國經濟發展主導力量的國有企業正處于轉型階段，隨著國企改革的進行，原有的績效考核制度已無法適應新的需求，新的績效考核制度正在形成。本文對目前國企在績效考核制度制定與實施過程中存在的問題進行了分析，并提出了相應的改進策略。關鍵詞：國有企業績效考核改進策略所謂績效考核，是一種對員工或組織業績進行量化評價的制度，通過系統的方法、原理來測定和測量員工或組織在崗位上的工作業績和工作效率，是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果與員工的薪酬調整、職務升降等切身利益掛鉤，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業發展目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏” 。企業的績效考核以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程，是人力資源管理的核心問題之一，是保障促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所進行的一種管理行為。其目的有兩個層次：一是企業的戰略目標層；二是企業的人力資源管理層。從戰略目標層說，高效的績效考核可以提高企業的核心競爭力，實現企業長期目標和短期目標的結合，完成企業的戰略轉型，滿足企業生存和發展的需要。從人力資源管理層說，績效考核的目的主要有兩個：第一，它可以幫助員工了解自身目前的工作成績，并找到提升績效的方法；第二，為企業的人力資源決策提供依據。一、現有績效考核存在的問題（一）對績效考核的理解偏差績效考核的關鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績、效果。而很多企業則不了解績效考核作為一種有效的企業管理手段，是改善企業經營管理的重要途徑之一，把績效考核僅僅作為利益分配的一種依據和工具。實際上，薪酬與績效結合只是績效考核的副產品，而不應該是績效考核的主要目的。（二）缺乏科學的績效考核制度1.考核標準不科學。考核標準是國有企業人事考核的衡量尺度，而考核標準的確定是一個非常重要并且難以解決的問題。許多國有企業績效考核注重非量化的指標，如工作態度、工作能力等，而忽視客觀的、可量化指標(如工作成績等) 的考核。還有一些國有企業則盲目地追求量化，只考核量化的指標，非量化的指標則被作為不重要的指標被刪除。2.考核主觀性嚴重。首先，由于考核過程的不夠客觀、不夠透明，使得整個考核體系缺乏客觀性，績效考核通常是對被考核者進行評議和打分，在很大程度上靠的是考核者的主觀判斷和對被考核者的個人印象，考核者以自己的好惡標準來直接評判員工的工作，在一定程度上影響了考核結果的科學性；其次，考核盛行“中庸之道”。受中國傳統文化的影響，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，這種思維主張無原則的“和稀泥”式的“老好人”主義，使得考核結果千篇一律，進而使得績效考核流于形式，影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。3.考核周期設置不合理。目前我國多數國有企業實行年度考核制，即在年初制訂計劃，年終衡量計劃完成情況。這種周期設置是不合理的，考核周期不宜過長也不宜過短，過長則容易使員工失去對績效考核的關注，并且員工不能及時改進工作；過短則會使員工過分地關注考核而影響正常的工作。期刊文章分類查詢,盡在期刊圖書館（三）績效考核的結果無法有效利用首先，考核結束后，考核結果沒有得到及時反饋，員工無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度，也不知道日后需要從哪些方面改進工作，失去了努力的方向，績效的提高更加無從談起；其次，員工薪酬、福利沒有與其績效掛鉤，這樣不僅使員工失去繼續努力的信心，也使國企的管理者無法正確了解企業員工，進而無法實施相應的培訓、晉升和調動等措施。二、提高國有企業績效考核的有效對策（一）加強績效考核宣傳，提高員工對績效考核目的的認識一種新的管理觀念的引入需要有一個較長的適應過程，績效考核絕非一日之功，不可能一蹴而就，因此企業必須充分利用各種手段對企業員工及企業管理者加強宣傳教育，為績效考核營造一個良好的考核氛圍，要讓員工理解績效考核制度的真正內涵。績效考核工作不只是定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，而是著眼于未來，通過績效考核來全面地提高員工素質，使企業生生不息。（二）建立科學的績效考核制度1.確定科學的績效考核標準。績效考核標準制定要根據不同企業、不同部門的實際情況有針對性地制定，應該做到定性考察和定量考核相結合，量化標準和非量化標準有主有次、相輔相成。例如，對服務部門，考核標準應該側重于非量化的服務態度；對業務部門應該側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從員工的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。2．增加考核的客觀性。要排除主觀因素的干擾，增加考核的客觀性，可以從以下幾方面著手：（1）選擇合適的考核人員。選定的考核者要具有較高的道德修養，能以高度負責精神和一絲不茍的態度對待考核工作，避免在考核中摻雜個人好惡。另外，還要考慮所選人員的代表性，參與考核的要涵蓋各個階層，應該包括被考核者的上級、同級、下級，保證考核的公平公正；（2）增加考核工作的透明度。在考核進程中將考核工作公開化，這里的公開既包括考核標準等的公開，也包括考核結果的公開。在透明的情況下，使考核工作接受企業全體員工的監督，同時也讓員工了解自己的績效；（3）建立跟蹤考核機制。要根據企業經營的實際情況，由企業人力資源部門對考核不定期進行檢查，監督考核是否符合公開、公正、公平的原則，以確保對員工評價的客觀性和真實性。3．設置合理的考核周期。考核周期的確定，可以根據考核的目的、對象以及對象的工作本質決定。績效考核的周期一般分為年度、季度、月度及日常考核，通過對國有企業的整體分析研究，企業的考核周期可將員工的平常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來，主要分以下兩種：（1）根據考核的目的來制定周期，為了獎懲類的考核，其考核的周期與獎懲的周期保持一致；為了續簽聘用協議的考核，考核周期與企業制定的員工聘用周期一致；（2）根據考核指標來制定，任務績效指標主要以工作質量、工作數量和工作進度為衡量標準，考核周期不能太長，以一個月為宜；周邊績效指標，主要與員工個人素質和品格有關，衡量的是員工表現出來的工作熱情、能否幫助別人以及與他人合作工作的表現，能否嚴格遵守企業規章制度，能否履行、支持和維護企業的目標等，綜合考慮這幾方面因素，制訂出周邊績效考核指標和權重，考核周期可以是半年或一年。（三）有效利用考核結果考核結果必須引起足夠重視，首先，對于被考核者來說，績效考核的結果反映了企業員工及部門的工作績效，企業員工應依據考核結果改進自己日后的工作，明確前進的方向；其次，對于企業管理者來說，績效考核結果可以幫助其明確員工工作能力，達到人盡其才的目的。所以應將考核結果與人才的使用相結合，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選拔、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導，讓考核結果與員工的切身利益緊密聯系在一起。這是市場規律的應用，當涉及員工利益時，員工對考核工作必定重視起來，這樣有助于考核工作的順利展開。參考文獻：[1]謝軼.淺析國有企業績效考核存在的問題及對策【J】企業家．2011(3).35．