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本文目錄一覽

1，公司的業績怎么樣
2，企業業績評價三大方法
3，公司業績怎么寫
4，企業的業績來源于哪里
5，怎樣提高公司業績
6，企業業績評價方法
7，業績是什么意思
8，提升企業業績什么方法好
9，百度知道的公司業績是怎樣
10，員工在公司期間主要工作業績描述及工作總結

1，公司的業績怎么樣

了解經理的水平，公司員工，還有公司制度

看你是了解哪個公司的業績，這個最好去該公司內部了解，那樣才比較接近現實

公司的業績怎么樣

2，企業業績評價三大方法

1、單一評價方法單一評價法是指選擇單一指標，計算該指標的實際值，并與所設置的評價標準進行比較，從而對評價客體的經營業績做出評價。這一方法固然簡便，但從理論分析來看，存在下列缺陷：一方面，單一的業績評價指標往往難以涵蓋評價對象的所有信息，這勢必使業績指標的質量特征受到影響。研究成果表明，業績指標的一致性和準確性可以通過多個業績指標的合理搭配得以提高。另一方面，在現代企業經營活動中，影響企業業績的關鍵因素更加復雜，業績表現形式趨于多元化，例如生態經濟效率的評價指標既有經濟業績指標，也有環境業績指標。這樣，即使綜合性較強的單一指標也難以全面反映經營管理業績的整體特征。因此，在實踐中應盡量采用綜合評價方法。2、綜合評價方法在實踐中一般采用的綜合評價方法是多指標綜合評價方法，例如傳統綜合評價法中的功效系數法和綜合分析判斷法、現代綜合評價法中的模糊綜合評判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，簡稱FCE)和層次分析法(the Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)等都屬于多指標綜合評價方法之列，它們常常被綜合運用于企業的綜合業績評價中。以下是對上述幾種綜合評價方法的概述：(1)功效系數法。功效系數法是傳統業績評價中經常使用的一種定量分析方法，指根據多目標規劃原理，將多項評價指標分別確定一個滿意值和不允許值，然后以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現滿意值的程度，并轉化為相應的評價分數，經加權平均求得綜合評價分數，以評定評價對象的綜合業績水平。它具有如下特點：①能夠根據評價對象的特點，擬訂不同側面的多個評價目標，對多個變量進行分析判斷，這個特點正好滿足了企業業績評價體系多目標、多層次、多因素的評價要求；②依據從不同側面進行評價的多個目標。設定了多項定量的評價指標，這滿足了企業業績評價指標體系多項指標的評價需要；③為避免由單一評價標準而造成的評價結果誤差，根據評價指標值的范圍，設置了在相同條件下評價某項指標所參照的多個評價標準值．同時根據評價對象在評價標準范圍內所處位置與評價標準值的距離，設置了功效函數。這些特點能夠實現在現代企業各項指標值相差較大的情況下，真實反映企業的業績狀況，客觀、公正評價企業的戰略目標。我國財政部等四部委1999年頒布的國有資本金效績評價體系針對定量指標就采用了這種評價方法。(2)綜合分析判斷法。綜合分析判斷法又稱為專家判分法，指由評價專家按照獨立、客觀和公正的原則，根據自身的學識、經驗和分析判斷能力，參照既定的評價標準，采用主觀分析判斷的方法，從不同側面對評價對象進行質和量的分析，確定出評價對象的總體特征。綜合分析判斷法屬于一種定性評價方法，可以將影響業績的全部因素盡可能綜合考慮到評價工作中去，使評價結果更接近事實。它避免了由于各種計量模型中變量選擇和數據導入的偏差所導致的評價結果不夠準確的情形，但綜合分析判斷法受評價專家的主觀意志和價值趨向的影響較大，評價結果難以做到完全客觀公正。因此在企業業績評價工作中，綜合分析判斷法往往是作為功效系數法的補充，彌補定量評價方法的不足。比如國有資本金績效評價體系就是采用以功效系數法為主、綜合分析判斷法為輔的業績評價方法的一個典型例子。(3)模糊綜合評判法。該方法是以模糊數學為基礎，運用模糊集合理論，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，對系統進行綜合評價的一種方法。它可將定量測試與專家系統結合起來，解決多因素(指標)、判斷的模糊性和不確定性問題。其基本原理：它首先確定被評判對象的因素(指標)集U=(X1，X2，…Xm)和評價集V=(V1，V2，Vm)。其中，Xi為各單項指標，Vi為對Xi的評價等級層次，一般可分為五個等級：V=(4)層次分析法。20世紀70年代，美國著名運籌學家T．L．Satty提出了一種以定性與定量相結合、系統化、層次化分析問題的方法，稱為層次分析法。它是一種靈活、簡便而又適用的多目標、多準則的決策方法。它把一個復雜的問題按一定原則分而治之，即分解為若干子問題，對每一個子問題作同樣的處理，由此得到按隸屬關系形成的有序多層次結構，對同一層的各元素進行兩兩比較，并用矩陣運算確定出該元素對上一層支配元素的相對重要性權數，進而確定出每個子問題對總目標的重要程度權數。該種方法較好地考慮和集成了綜合評價過程中的各種定性與定量信息，通過主觀的邏輯判斷分析和客觀的精確計算推演，既吸收了定性分析的結果，又發揮了定量分析的優勢，使決策過程具有很強的條理性和科學性，可以處理許多傳統的最優化技術無法著手的實際問題，應用范圍也比較廣泛。但該方法在應用中仍存在評價過程中的隨機性和評價專家主觀上的不確定性及認識上的模糊性，而且判斷矩陣易出現嚴重的不一致現象。

企業業績評價三大方法

3，公司業績怎么寫

首先要準備好公司的材料，人員的配備，設備情況，公司地址，聯系電話，發展趨勢，企業形象，還有主要的是，在公司成立后所做過的重要重大的工作，工作中要表示好所做業務名稱和委托單位名稱，和對公司的認可程度，好想就這些了吧

一般是分內部業績和外部業績介紹兩部分。內部重點在核心產品的積極貢獻、內部管理的貢獻、年度業績數據；外部重點有兩個：社會責任承擔的情況介紹、服務客戶的名稱與合作業績介紹。

公司業績怎么寫

4，企業的業績來源于哪里

從組織層面來講，來自于各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用于關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對于考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人采取名單制管理，逐級考核的方式，并執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所采用的績效考核方式也會不同。曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯后性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對于未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重于一點。說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。（一）在2008年之前，采用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。 PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，并將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標準進行比較。定量指標占到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。（二）2008年之后，采用二維點陣考核方式，這種考核方式對于大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬于“果”，側重于財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬于“因”，側重于定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對于不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處于不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，后期如有相關機會再說。績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。說說我以前單位的吧，三大塊：生產銷售職能管理類分層分類考核一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對于生產這就是最管用的二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家“做正確的事”該做什么不該做什么；“正確地做事”用合適的方法在規定時間內完成。三銷售類：國內快銷國際出口兩類 1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最后一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。 2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20柜、50柜、100柜，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當于前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。不管是什么方式，關鍵是療效。不止一位培訓老師說過，“企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。”或許偏激，但確實并非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的“目測法”就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。目前，公司發展正處于從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。 1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）目前，公司大量采用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處于快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程控制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，并輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標并付諸行動。公司目前對制造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與制造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動制造部門的主動性和創造性，容易理解，便于推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。此外，MBO目前也適用于研發管理和銷售管理。目標管理法的優點在于：（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對于目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。 2、關鍵績效指標考核法（KPI）首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。最后，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在于：（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題并采取應對措施；（3）指標定性之外，還采取定量化，有利推動戰略執行；（4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。 3、360°考核法目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理干部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。 360°考核法的優點在于：（1）具有全方位、多角度的特點，有利于收集全面的信息；（2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特征；（3）有助于強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效；（4）匿名評價更加客觀有效；（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。 4、其他考核方法企業實際管理中絕對不僅限于上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在并適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，適應的才是最好的。

5，怎樣提高公司業績

對上市公司來說最直接的是做假（多少上市公司都做的事）； 3、真正要做好一家公司要有好的管理人才； 4、良好的合作團隊； 2、優異的營銷策略； 1、良好的行業前景。

發展壯大

開源節流,加強管理

一個好的管理者，一群優秀的員工，企業里面是一種老板和員工和諧的關系！！共同為某個目標而努力~~

創新！

提高業績我覺得有兩個方面，一個是開源，就是拓寬市場，把主業做大做強，不輕易涉足不熟悉的行業。二是節流，就是減少不必要的費用開支，節約能源，把成本降低下來。

6，企業業績評價方法

　　企業的所有者為了實現自身利益最大化的目標，要選擇一位良好的經營者，這樣就必須對企業的經營者即企業的業績進行評價。今天，我為你帶來了企業業績評價方法。　　企業業績評價方法　　(一)主要以財務指標進行評價的方法　　EVA(REVA)指標評價方法　　80年代以來，在美國出現的幾種新的企業經營業績評價方法中，最引人注目和應用最廣泛的就是EVA(Economic Value Added)方法。EVA是指企業資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，EVA就是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機會成本之間的差額。如果這一差額是正數，說明企業創造了價值，創造了財富;反之，則表示企業發生價值損失。如果差額為零，說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。　　在EVA評價系統中，EVA為其核心指標。該理論認為無論是會計收益還是經營現金流量指標都具有明顯的缺陷，應該堅決拋棄;會計收益未考慮企業權益資本的機會成本，難以正確地反映企業的真實經營業績;而經營現金流量雖然能正確反映企業的長期業績，但卻不是衡量企業年度經營業績的有效指標。相反EVA能夠將這兩方面有效地結合起來，因此是一種可以廣泛用于企業內部和外部的業績評價指標。　　EVA研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數的私營企業也想方設法地促使它們的未來價值高于現在的。EVA本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據每個公司的風險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經營公司風險性更高的行業。相應地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。　　EVA的應用創造了使經營者更接近于股東的環境。經營者甚至企業的一般雇員開始像企業的所有者一樣思考，權益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業的短期利潤、而開始注重企業的長期目標與股東財富最大化的目標相一致，注重資本的有效利用以及現金流量的增加，以此來改善企業的EVA業績。　　REVA(Jeffrey，1997)是在對EVA進行修正的基礎上提出的。該指標認為公司用于創造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產的經濟價值，而應該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。REVA相對于EVA指標具有以下幾個優點：首先，無論何種情況下REVA指標只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為REVA是按照公司的市場價值來進行計算的，而EVA指標為正值時股東的價值不一定會增加。其次REVA既可以單獨用所有者權益為基礎進行計算，也可以把所有者權益和負債一起進行計算，而EVA指標則不可以直接計算。　　(二)主要以非財務指標進行評價的方法　　1.德魯克以改革為核心的觀點　　彼得.德魯克(Peter Drucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調每一個企業組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業記錄和評價其改革方面。　　根據德魯克的觀點：評價一個企業改革的出發點不能僅從其自身業績出發，而應仔細評估其所處行業在一定時期內的改革，以及企業在改革中的地位和作用，他強調業績評價系統必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內在的組織機構，使雇員能夠重視并發現這些方面可能存在的問題。　　德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業績評價系統提供了基礎。　　2.霍爾的“四尺度”論　　羅伯特.霍爾(Robert Hall)認為評價企業的業績需以四個尺度為標準，即質量、作業時間、資源利用和人力資源的開發。　　質量尺度。霍爾把質量分為外部質量、內部質量和質量改進程序三種。外部質量是指顧客或企業組織外部的其他人對其產品和服務的評價，它是產品和服務的精髓。具體指標包括：顧客調查情況、服務效率、保修及可靠性等。內部質量代表企業組織的運營質量，包括總產量、生產能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質量改進程序是企業組織采用的確保高水平的內在和外在質量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質量改進就是明天的內、外質量。　　作業時間尺度。霍爾認為作業時間是把原材料變為完工產品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計時間和工具建造時間等。　　資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產品和提供勞務的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。　　人力資源尺度。霍爾提出企業需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統。　　霍爾把質量、時間和人力資源等非財務指標導入企業的業績評價系統，并認為企業組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險。霍爾把作業時間作為業績評價標準有十分重要的意義。第一，作業時間的衡量有助于幫助企業關注潛在的增值區域，發現非增值活動。第二，作業時間的衡量提供了有關企業靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產品和服務滿足特殊需要的能力是企業生存的關鍵。為完成這一目標，企業必須以訂單為導向從事業務活動，而作業時間的衡量恰恰反映企業是如何進行生產經營活動的。　　霍爾同時承認，要求企業作出全方位的改變是困難的，企業通常只能在一段時間內取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標的改進不應以犧牲其他指標為代價，如作業時間的改進不應以降低質量為代價，同樣，在質量方面的改進也不應以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。　　(三)公司業績的綜合評價方法　　1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡　　羅伯特.S.卡普蘭(Robert S.kaplan)和大衛.P.諾頓(David P.Norton)的綜合記分卡是一種綜合性的業績評價系統，它既包括財務指標又包括非財務指標。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業的業績：(1)財務方面;(2)企業內部營運與技術方面;(3)客戶導向方面;(4)學習、創新與成長。　　財務指標用來反映企業組織如何滿足股東的需要，即實現股東價值最大化。典型的指標有：凈資產收益率、現金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。　　企業內部營運與技術指標用來反映企業組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標有：產品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產準備時間、生產能力利用率等。客戶導向指標用來反映企業組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占有率、產品交送貨率等。　　學習、創新與成長指標用來反映企業改進與創新的能力。具體指標有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓次數、員工建議數量等。　　以上幾個方面的信息對企業組織的不斷發展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經理具有不斷調整構成業績評價標準的信息的能力。　　一個設計優良的綜合記分卡能夠滿足企業組織的使命、戰略和內外部環境的需耍。卡普蘭和諾頓的綜合記分卡在幫助企業改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業已開始采用綜合記分卡作為其業績評價標準，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。　　綜合記分卡的主要缺點是在學習、創新和成長方面，業績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數量以及每個員工的收入水平等均屬學習、創新和成長方面的指標。然而，員工滿意程度作為企業內部營運和技術指標也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務方面的指標似乎更為合適。實際上，創新是一個很寬泛的概念，它涉及企業生產經營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。　　2.克羅斯和林奇的等級制度　　凱文.克羅斯(Kelvin Cross)和理查德.林奇(Richard Lynch)提出了一個把企業總體戰略與財務和非財務信息結合起來的業績評價系統。為了強調總體戰略與業績指標的重要聯系，他們列出了一個業績金字塔。　　在業績金字塔中，公司總體戰略位于最高層，由此產生企業的具體戰略目標，并向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。有了合理的戰略目標，作業中心就可以開始建立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。　　在業績金字塔中，戰略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產生了市場滿意度和財務業績指標。戰略目標再繼續向下傳給企業的業務經營系統，產生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產效率等。前兩者共同構成企業組織的市場目標，生產效率則構成財務目標。　　最后，戰略目標傳遞到作業中心層面。他們由質量、運輸、周轉時間和耗費構成。質量和運輸共同構成顧客的滿意度，運輸和周轉時間共同構成靈活性，周轉時間和耗費共同構成生產效率。　　我國現行企業業績評價體系存在的問題　　現有的業績評價指標體系總體上仍然是建立在傳統的財務數據基礎之上的，雖然近年來設置了非財務指標，但占的比重較小，而且都是評議指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。這種只注重財務要素和反映企業財務結果的指標體系，不利于對企業創新能力、核心競爭力、自然環境適應能力等方面的評價，影響企業長期健康發展。　　財務指標在評價中存在以下幾個方面的局限性：　　1.財務指標評價系統過分重視取得和維護短期財務結果，助長了企業管理者急功近利思想和短期行為。現有的業績評價體系中，利潤是一個非常重要的評價指標，企業的經營者必須集中精力提高季度和年度的盈利數字，因此更加關注的是企業短期的盈利能力。為了追求較高的會計賬面利潤，管理者很可能利用他們手中擁有的經營權來作出使企業的短期利潤增加，但長期利益受損的經營決策，即經營決策中的短期行為。追求短期目標如通過削減研究與開發經費、廣告經費和機器維修來增加當年利潤等，都明顯地損害了企業的長遠利益。評價體系中利潤成分越高，企業的短期行為就可能越發膨脹，因為會計利潤只能反映過去的事實而無法充分顯示企業的未來潛力。　　2.弱化財務指標的監控作用。財務指標大多以會計數據為基礎，這樣，會計數據在反映企業真實經營活動過程中存在的那些不足均會帶入財務指標當中，從而導致財務指標“監控”作用的弱化。因為不同的會計政策選擇、不同的應計項目調整，會產生不同的會計盈余數字。也許一些財務指標通過仔細的調整，可消除會計信息中存在的扭曲，但是，這將導致指標本身趨于復雜。而指標越復雜，就越難被人們理解和接受，指標的導向作用和監控作用就越低。　　3.容易導致利潤操縱行為。特別是僅以少數財務指標作為考核標準時，更容易被操縱。由于業績考核往往是制定報酬、決定聘任、提升與否等契約的依據，為了實現其經濟和政治目標，經理有進行盈余管理和利潤操縱的動機，并通過選擇會計政策或通過關聯交易來粉飾報表美化財務績效。　　4.財務指標評價系統講述的是過去的事情，用其來指導和評價信息時代的企業顯得捉襟見肘。因為信息時代的企業要投資于顧客、供應商、員工、工藝、技術和革新以完成創造未來價值的任務，這使得企業績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經營行為和企業價值之間的關系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業經營的方方面面。財務指標在上述幾個方面存在的缺陷，恰恰是非財務指標所欲彌補的。非財務指標可以不受會計信息局限性的影響，以用來評價各種經營行為，而同時又避免財務指標進行貨幣化計量時存在的困難。它還可以對現有經營行為進行直接的“描述”，從而使它能夠包含現時財務指標沒有包含的、卻能在未來財務指標上反映的企業價值信息。　　企業業績評價標準　　業績評價標準分為財務業績定量評價標準和管理業績定性評價標準。財務業績定量評價標準包括國內行業標準和國際行業標準。國內行業標準根據國內企業年度財務和經營管理統計數據，運用數理統計方法，分年度、分行業、分規模統一測算。國際行業標準根據居于行業國際領先地位的大型企業相關財務指標實際值，或者根據同類型企業相關財務指標的先進值，在剔除會計核算差異后統一測算。財務業績定量評價標準按照不同行業、不同規模及指標類別，劃分為優秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。　　管理業績定性評價標準根據評價內容，結合企業經營管理的實際水平和出資人監管要求等統一測算，并劃分為優、良、中、低和差五個檔次。猜您感興趣： 1. 企業績效評價指標有哪些 2. 什么是企業績效 3. 企業財務評價方法有哪些 4. 企業績效管理有什么方法 5. 什么是經營績效 6. 企業員工年終績效考核評語大全 7. 財務績效的體現和意義

7，業績是什么意思

簡單說,是一個部門,或單位,完成的任務指標. 不知道您說的是否是股票業績，如果是，按F10看基本資料，看看每股收益情況，收益高的業績就好，反之業績就不好。希望對你有幫助。

美容師的業績什么意思

上市公司業績主要體現在每股盈利（即市盈率），當然還包括資金占用、資金效率、市場占用率等其他的指標。

公司的收益率和達到的預期目標。

就是公司的經營成果，也就是利潤。

上市公司的業績，就是主營業務的利潤增長值，就是每股贏利。業績有季度業績、年度業績等等，直接反映就是市贏率

8，提升企業業績什么方法好

可以通過網絡推廣進行口碑營銷，但是企業本身也很重要，兩者兼顧才是王道，推廣你可以用SKYCC組合營銷軟件，功能非常全面，很好很強大。

外部條件不變的情況下，只能提升內部管理，挖掘潛力！

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9，百度知道的公司業績是怎樣

很好，知道只是百度的一個產品。。------------------------希望你的問題得到解決；*****望采納*****------------------------

非常非常好

你這個問題差一點就問住我了，但是我還是找到了下網 有你所需要的相關內容和數據，你可以在騰訊財經中的 財務數據中找到百度公司的增長，點擊更多就會有更多 的顯示，希望你下次還能提出這樣比較有挑戰性的問題。 <a target="_blank">http://stockhtm.finance.qq.com/astock/ggcx/bidu.oq.htm</a>

10，員工在公司期間主要工作業績描述及工作總結

轉眼間，一年的時間又飛逝而過，充滿希望的20xx年就要到來了。走過20xx，再回首，思考亦多，感慨亦多，收獲亦多。“忙并收獲著，累并快樂著”成了心曲的主旋律，常鳴耳盼。　　工作以來，在公司領導的精心培育和教導下，通過自身的不斷努力，無論是思想上、學習上還是工作上，都取得了長足的發展和巨大的收獲，這和領導的關心以及身邊同事的幫助是分不開的，在今后的工作中我會繼續努力，再接再厲，嚴格要求自己，不斷求實創新，不斷磨煉自己，盡我所能把工作做好，爭取取得更大的成績。　　在工作中，對照相關標準，嚴于律己，較好的完成各項工作任務;能夠遵守紀律，團結同事，務真求實，樂觀上進，始終保持嚴謹認真的工作態度和一絲不茍的工作作風，勤勤懇懇，任勞任怨。在完成本職工作的同時，對其他部門要求協助的事情都能耐心、及時完成，給予幫助。對自身不懂的問題和知識能虛心聽取同事們的建議，與同事相互溝通、相互交流。在領導和同事們的幫助下，扎實工作，積極進取，努力提高自身水平，履行好崗位職責，嚴格要求自己，認真完成領導交辦的各項工作任務。　　一年來的工作雖然取得了一定的成績，但也存在一些不足，有時對人處事的態度口氣不好，學習、服務上還不夠，和有經驗的同事比較還有一定差距，內容上缺少縱深挖掘的延伸，在今后工作中，我一定認真總結經驗，克服不足，向其他同事學習，努力把工作做得更好。　　近年來，公司的各項規章制度得到改善或進一步的完善，本人能夠積極響應公司的各項規章制度，以公司的各項規章制度為準則加強工作責任感，及時做好本人的各項本職工作，為企業做好本人力所能及的服務工作。　　在企業不斷改革的推動下，我認識到不被淘汰就要不斷學習，更新理念，提高自我的素質和業務技術水平，以適應新的形勢的需要。發揚孜孜不倦的進取精神。加強學習，勇于實踐，博覽群書，在向書本學習的同時注意收集各類信息，廣泛吸取各種“營養”;同時，講究學習方法，端正學習態度，提高學習效率，努力培養自己具有扎實的理論功底、辯證的思維方法、正確的思想觀點、踏實的工作作風。力求把工作做得更好，樹立科室的良好形象。　　新的一年里我要加緊學習，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態來迎接新時期的挑戰。明年會有更多的機會和競爭在等著我，我心里已在暗暗的為自己鼓勁。在競爭中站穩腳步，取長補短，爭取獲得更好的工作成績。　　最后我希望在公司能有更好的發展，也希望我們公司能夠做大做強，獨樹一幟。在建筑行業成為常青樹!

首先要知道自己想做什么，這樣目標才清晰，想好了之后就挑一個好的平臺，發展空間不錯的，然后就在崗位上好好學習，學習肯定會有收獲，一遍收獲一邊成長時間長還有升職空間。如果想去店里學就直接找個生意好的進去上班，既可以學技術，又可以賺錢和學經營模式