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1，請列舉兩個具有創新意識的例子
2，產品創新營銷經典案例分析
3，海爾創新案例有哪些
4，有沒有關于創新的例子要200字以內的
5，求企業因創新而成功的例子

1，請列舉兩個具有創新意識的例子

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你所指的是創新思維吧？很多人都把意識與思維搞錯了。

請列舉兩個具有創新意識的例子

2，產品創新營銷經典案例分析

　　案例分析是企業了解產品在市場中運營狀況的有效手段。但錯誤或不恰當的案例分析方法將會產生誤導性的信息,并有可能引發偏差的市場營銷策略。那么下面是我整理關于的產品創新營銷經典案例分析相關資料，供您參考。　　產品創新營銷經典案例分析一　　水果營行：燒錢催不熟生鮮電商　　自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業內的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走…… 　　水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。　　逆向O2O：　　理念正確下光鮮的壞水果　　在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預付卡”。　　尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。　　但這并不屬于本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。　　從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎后再進軍線上的路數，是當下許多浮在網絡之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。　　反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。　　遠離社區的專賣店不叫小業態　　在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。” 　　顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。　　理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內，極不利于競爭和拓展。　　更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。　　然而這一“互聯網+小業態”的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強大的物流體系和財力布局社區的“嘿客”亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。　　何況，它還只賣水果…… 　　生鮮電商先從爆款玩起　　在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。　　或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統完善后……”。　　一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯網+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。　　但這并非破解生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區別。　　這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標準化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。　　“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。　　之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意于眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。　　如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。　　更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者“眼見為實”的習慣。　　燒錢擴大規模不一定能增強黏性　　在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。　　在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20余個城市，并計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。　　即便是在“互聯網+”的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。　　一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便宜”的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預付卡”真正對消費者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。　　一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。　　此外，還有幾點教訓值得一點：　　一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目“本來便利”就是采取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。　　二是使用線上平臺建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別于各自為戰式的傳統水果店的關鍵。　　三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。　　產品創新營銷經典案例分析二　　農資人，你是否看見魚在流淚? 　　家鄉處在鄱陽湖流域的一條支流旁，水系發達水產豐富。小時候我們家里是從來不買魚吃的，想吃魚拿根釣刨幾條蚯蚓去河邊，一時半會一頓美味就回來了。那時候小河里就是我叫得上名的魚類就達幾十種，短短二三十年時間，它們大多都絕跡了。終歸原因也就是人口的增長，人們飲鳩止渴式沒有節制的捕撈。而在這過程中，我們一些聰明的農資人卻成為了最大的幕后兇手。　　不知道是哪個聰明的農資人在閱讀農藥說明的時候看見了此藥對魚蝦劇毒，嚴禁殘液倒入池塘河流。而正是這個農藥標簽給聰明的農藥人提供了商機，或許他是做過實驗的，并掌握了哪種農藥對哪些魚類有特效。什么藥可以毒起有鱗魚(鯉魚，鯽魚，草魚，鰱魚)，什么藥可以毒氣無鱗魚(泥鰍，黃鱔，鯰魚等等)。究竟是什么藥我就不說了，知道的人自然知道，不知道的人不要問。世界這么大，我不想又有人從我帖子里發現商機，那我真是罪惡滔天了。于是開始教普通人買藥去河里毒魚，慢慢地人們都知道了這藥的妙用，紛紛效仿。幾十塊的藥能毒氣幾百斤的魚，真是一本萬利。買的人多了，買藥的更高興，本來這藥一年賣不了幾件，現在輕輕松松能賣幾十件，多賺了好多錢吶。本來是保護魚的警告變成了毒魚的說明書，本來是頑蟲的克星變成了魚類的災難，這也許是研發單位和生產廠家始料未及的吧。　　現在進入秋天，河水下降，溫度高。真是捕魚的好時節，幾乎每天都有來買這種農藥毒魚的年輕人。而我自然從來都不會賣，說沒有了，賣完了。開始幾年有些熟悉的人不相信，竟然到我倉庫里去翻找，嚇得我至以后干脆不進這藥。前幾年我對來買藥的人拒絕還客氣些，說沒有了。可是過不了幾天又來問，不勝其煩。后來我干脆回答我這里沒有這藥，我不賣這藥。他們問我為什么，有錢不賺，傻呀。我一般都說這是國家規定，這是犯法的。其實我們都知道這回答是多么的可笑。　　一年一年過去，環境越來越差。而買藥毒魚的人并未減少，來我店里的人雖然少了但還是有。我拒絕他們話也有了變化，就像前幾天來幾個青年抗著網來我店里“老板，來一箱某某藥” 　　“沒有” 　　“怎么沒有?” 　　“我不賣” 　　“為什么不賣” 　　“為什么，因為我怕招報應，因為這是作惡” 　　“神經病”買藥的年輕人罵我一聲走了。其實我知道我這樣做毫無意義，他們會馬上去別家買，河里的魚不會因為我不賣而能幸免于難。即使如此，我還是堅守我的底線。別人賣是別人的事，自己問心無愧就可以了。但又怎樣，我每次看到被洗蕩后的河流還是痛心不已，多么希望國家能研發出對魚蝦無害的農藥，把這些高毒農藥全面禁止。　　那幾個毒魚的青年如愿以償，買來成箱的農藥倒入河流的上游。不多久整條河的魚都浮上水面，任人捕撈。沿河十幾里，幾乎所有的男女老少都在河里狂歡，河水都被攪渾了，像大地身上的一條爛膿在流淌。河里撈魚的笑臉寫滿了無知與貪婪。兩天后，河流恢復了清澈平靜，那些沒有沉在水底沒有被撈走的魚浮出水面。大的，小的，剛剛出世的，白花花的一片積在緩流的河灣里。腐爛，發臭，用它們腐朽的身體證明這世界的骯臟。　　這兩天下雨了，我想這些雨一定是那些魚的眼淚…… 　　>>>點擊下頁進入更多產品創新營銷經典案例分析相關內容　　

產品創新營銷經典案例分析

3，海爾創新案例有哪些

海爾的創新案例有與用戶零距離、零庫存、零運營資本；管理上的創新—日清管理；企業文化上的創新—海爾文化激活休克魚；從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。

海爾創新案例有哪些

4，有沒有關于創新的例子要200字以內的

所謂的創新，即是能與時俱進！世界上的新鮮事物曾出不窮，就看你的腦子怎么想，怎么創新了？！不僅要了解到新事物的知名度，還要考慮到它的市場前景！廣州市做幼兒教師的小妹妹，剛剛大學畢業，酷愛動畫片！在一次偶然的情況下，用各種材料（就是一些水果蔬菜）做了一些卡通人物飯食，發現孩子們特別喜歡吃，還有喜歡動畫的青年人也很喜歡。后來她自己開了一家專門做卡通飯食的餐廳。生意還很火，現金還開了幾家分店！她的成功之處在于利用廣為人知的動畫，吸引了眾多喜歡動畫的人，這種新鮮感讓其生意紅火！價格也不是很高！

5，求企業因創新而成功的例子

我想到了還有個例子是“洗土豆事件”，四川的農民買了洗衣機用來洗土豆，結果老是堵，水管太小。結果這個問題反映到張瑞敏那里，于是就開發了能洗地瓜、土豆的洗衣機,很受農民歡迎。在市場上銷量也不錯。農民看中的是功能，企業及時滿足了市場的需要他就永遠不會被市場淘汰！這也就是所謂的創新吧。海爾的酒柜式的小冰箱在美國市場市場上占有率第一名，也是緊跟市場看中客戶的需要而開發出來的結果。

處于創業時期的高技術企業從事創新活動承擔著更大的風險。通常，他們的創新風險主要來源于技術風險、市場風險、財務風險等三個方面。但不少企業卻能夠逆水行舟、越戰越勇，甚至取得了巨大的成功。據對若干企業進行調查，發現“奧秘”正在于他們把握了高技術創業企業創新成功的若干關鍵因素。其中主要是：　　一、企業要有富有創業精神的企業家領航帶路　　創新尤如逆水行舟，不進則退。在商海中，惟有富有創業精神的企業家敢于和善于逆水行舟。熊比特講，企業家是企業的靈魂，就是這個道理。富有創業精神的企業家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰。即便企業規模已經很大了，市場占有率已經很高了，他們也不會忘記自己企業還處在創業階段。近年來，我國不少高技術創業企業能佳績連冠，重要的原因之一就是因為他們有富有創業精神的企業家領航帶路。　　二、需要掌握“核心技術”和“根部技術”　　企業是否掌握創新需要的“核心技術”，是否擁有技術的所有權，決定著創新的成本與效率，進而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關鍵就在于不少企業掌握了軟件漢化的核心技術。如將企業創新需要的技術分之為根部技術、樹干技術、樹枝技術、樹葉技術，在技術鏈中，企業掌握的是否是“根部技術”，決定著企業產品的市場覆蓋面，進而決定著企業的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在于他掌握著最先進的芯片技術，而芯片技術是制造計算機的根部技術。　　三、要擁有掌握核心技術及根部技術的人　　高技術創業企業創新需要持續的技術支持。技術最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術及根部技術的人，就顯得十分重要。聯想個人電腦、方正排版系統能風靡中國市場，與他們擁有掌握本產品領域核心技術及根部技術的人有著重要的關系。相反，一些企業上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術及根部技術的人，往往是一個重要原因。　　四、企業內部要建立有效的激勵機制　　在相同的外部環境下，某個企業能否持續創新，首先取決于該企業能否構造一套誘發員工創新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業內部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創新首先要靠企業家的推動和組織，創業企業的創新風險首先是由企業家承擔的。對企業家采取“產權激勵”是最為有效的，采取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質報酬與精神報酬兩者有機結合。對企業家的激勵如不到位，片面強調“約束”是沒用的。