團(tuán)隊(duì)工作，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理有哪些內(nèi)容

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-06-24 16:04:01 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理有哪些內(nèi)容

斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組。后來(lái)（1996），他又對(duì)團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個(gè)結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效；二是群體的作用是中性的（有時(shí)消極），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）則根據(jù)四種變量，即團(tuán)隊(duì)成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行工作時(shí)一體化程度的高低、團(tuán)隊(duì)工作周期的長(zhǎng)短以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出成果的類別，把團(tuán)隊(duì)分為四個(gè)類型：建議或參與式團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)、計(jì)劃或發(fā)展團(tuán)隊(duì)、行動(dòng)或磋商團(tuán)隊(duì)。斯蒂芬·羅賓斯（1996）根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源、擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)存在的目的不同，將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)（Problem-solvingTeam），組織成員往往就如何改進(jìn)工作程序、方法等問(wèn)題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問(wèn)題提供建議，不過(guò)它對(duì)調(diào)動(dòng)員工參與決策過(guò)程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團(tuán)隊(duì)（Self-managedTeam），這是一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，它們不僅探討問(wèn)題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問(wèn)題的方案，并對(duì)工作承擔(dān)全部責(zé)任。三是跨功能型團(tuán)隊(duì)（Cross-functionalTeam），這種團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來(lái)到一起之后，能夠使組織內(nèi)（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點(diǎn)，解決面臨問(wèn)題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項(xiàng)目。英國(guó)的管理顧問(wèn)、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)又把團(tuán)隊(duì)區(qū)分為團(tuán)體和工作隊(duì)，并提出“團(tuán)體—工作隊(duì)連續(xù)流”理論。他認(rèn)為：連續(xù)流的一端是一類個(gè)人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒(méi)有也行（當(dāng)然有更好），另一端則是緊密結(jié)合的工作隊(duì)，他們的成績(jī)完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結(jié)合。任何工作團(tuán)隊(duì)根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個(gè)因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。威廉斯還歸納出團(tuán)體與工作隊(duì)的差別之處：第一，關(guān)系期望。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，對(duì)成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在工作隊(duì)中，每位隊(duì)員期望自己做到而且別人對(duì)自己也做到是完全合法的，而在團(tuán)體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對(duì)于信息交流、集體決策、開(kāi)放程度要求都比較高。第三，運(yùn)作方法。因?yàn)楣ぷ麝?duì)成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運(yùn)行方式。第四，親近程度。在工作隊(duì)中，同事間相互了解得多，依賴性強(qiáng)，從而個(gè)性特征難以顯露。而多數(shù)團(tuán)體成員彼此間卻在很大程度上可以獨(dú)行其事。作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；二是相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理有哪些內(nèi)容

2，如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì) 怎樣管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì) 如何帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)第一、以身作則首先,如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì),必須要先會(huì)管理好自己,要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者,必須自己要先做好,作為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)榜樣,把自己的優(yōu)良作風(fēng)帶到團(tuán)隊(duì)的工作當(dāng)中,影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員,用真誠(chéng)去打動(dòng)每一位成員,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間合作的默契。第二、建立培訓(xùn)與交流工作要在團(tuán)隊(duì)中建立培訓(xùn)與交流工作,把優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化和工作技能,在合作中傳遞給每一個(gè)隊(duì)友!豐富的團(tuán)隊(duì)文化和工作技能培訓(xùn),也是讓團(tuán)隊(duì)成員在工作中把個(gè)人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力,這才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的最終目的。第三、培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)工作中要培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng),要讓大家的行為端正,團(tuán)隊(duì)合作是需要大家共同努力不是來(lái)玩,來(lái)偷懶的。成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的就是要盡個(gè)人所長(zhǎng)讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揚(yáng)光大。第四、人性化管理團(tuán)隊(duì)是合作的,工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?但是管理者和成員之間必須要人性化對(duì)待,管理者應(yīng)換角度思考,站在成員的立場(chǎng)上思考問(wèn)題,如何更好的協(xié)調(diào)與成員之間的關(guān)系,以建立好上下層之間的關(guān)系。探討時(shí)必須要客觀對(duì)待觀點(diǎn)、意見(jiàn),不能我說(shuō)的一定是對(duì)的,我說(shuō)的一定是最好的。第五、明確目標(biāo)讓每個(gè)成員明確目標(biāo),并且針對(duì)自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目標(biāo)的方法。

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先,如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì),必須要先會(huì)管理好自己,要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者,必須自己要先做好,作為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)榜樣,把自己的優(yōu)良作風(fēng)帶到團(tuán)隊(duì)的工作當(dāng)中,影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員,用真誠(chéng)去打動(dòng)每一位成員,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間合作的默契。第二、要在團(tuán)隊(duì)中建立培訓(xùn)與交流工作,把優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化和工作技能,在合作中傳遞給每一個(gè)隊(duì)友!豐富的團(tuán)隊(duì)文化和工作技能培訓(xùn),也是讓團(tuán)隊(duì)成員在工作中把個(gè)人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力,這才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的最終目的。第三、工作中要培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng),要讓大家的行為端正,團(tuán)隊(duì)合作是需要大家共同努力不是來(lái)玩,來(lái)偷懶的。成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的就是要盡個(gè)人所長(zhǎng)讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揚(yáng)光大。第四、要人性化管理。團(tuán)隊(duì)是合作的,工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?但是管理者和成員之間必須要人性化對(duì)待,管理者應(yīng)換角度思考,站在成員的立場(chǎng)上思考問(wèn)題,如何更好的協(xié)調(diào)與成員之間的關(guān)系,以建立好上下層之間的關(guān)系。探討時(shí)必須要客觀對(duì)待觀點(diǎn)、意見(jiàn),不能我說(shuō)的一定是對(duì)的,我說(shuō)的一定是最好的。第五、讓每個(gè)成員明確目標(biāo),并且針對(duì)自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目標(biāo)的方法。第六、要坐鎮(zhèn)指揮,做好團(tuán)隊(duì)的幕后總指揮。成員總會(huì)遇到自己無(wú)法獨(dú)立解決的問(wèn)題,這個(gè)時(shí)候作為管理者,最重要的責(zé)任就是幫助排難解憂,做好指揮工作。要形成一個(gè)良好的溝通,要培養(yǎng)成員在工作中遇到了什么問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)的工作習(xí)慣,管理者可以與成員進(jìn)行一個(gè)短時(shí)間的探討,給出問(wèn)題最好的解決辦法。協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,定時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)第七、必須協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系,把每個(gè)成員都當(dāng)作朋友看待,讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到良好的協(xié)調(diào),最終才能完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。管理團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該注意什么? 怎樣管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì),除了以上幾點(diǎn)外還需要繼續(xù)探討更多的辦法,這樣才能進(jìn)步!例如以下幾點(diǎn)也是很重要的:善于激勵(lì),鼓勵(lì)成員,提高自信心;有好對(duì)待,善于溝通,制造溝通氛圍,讓溝通成為習(xí)慣;鼓勵(lì)多學(xué)習(xí),進(jìn)步創(chuàng)造更好的團(tuán)隊(duì);勇于承擔(dān)責(zé)任,誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)解決;要接納人與人之間差異,用人所長(zhǎng)的心胸;心態(tài)放平,團(tuán)隊(duì)中只是分工不同,不是職位不同,平等對(duì)待;充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)3大能力:權(quán)利,能力,魅力;團(tuán)隊(duì)中有共同的工作目標(biāo):細(xì)化,量化;團(tuán)隊(duì)共享,有好的資源必須共享出來(lái)大家一起共創(chuàng)佳績(jī)!把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)合作,團(tuán)結(jié)就是力量如果后期加入團(tuán)隊(duì),作為管理者,有怎么管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢?簡(jiǎn)單幾點(diǎn):1、先融入然后再改造團(tuán)隊(duì);2、明確團(tuán)隊(duì)的使命與愿景;3、與成員一起制定目標(biāo)與計(jì)劃;4、培養(yǎng)統(tǒng)合開(kāi)放的溝通環(huán)境;5、最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模,信任并授權(quán);6、培養(yǎng)并教導(dǎo)員工七、公平合理的薪酬體系,并與考核業(yè)績(jī)掛鉤; 作為管理者,應(yīng)該有自己的思路,應(yīng)該有自己管理的管理方式,也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好!當(dāng)然有時(shí)候會(huì)為了方便管理而尋找一款管理團(tuán)隊(duì)的工具,又該怎么去選擇呢?首先至少要操作方便,功能實(shí)用吧!也可以用類似這種管客戶管資源管團(tuán)隊(duì)的工具,來(lái)讓管理更輕松。也希望有更好的管理方法能夠大家一起分享,讓團(tuán)隊(duì)更創(chuàng)佳績(jī)。

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì) 怎樣管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì) 如何帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)

3，如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)怎樣提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

做業(yè)務(wù)經(jīng)理的時(shí)候，我?guī)н^(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，非常散，同事之間關(guān)系非常不好，我的部分做法是：　　1、分析每個(gè)人的長(zhǎng)短處，每個(gè)團(tuán)員我都有分析和記錄表，取得的成績(jī)和不足，對(duì)他們了如指掌；　　2、組織活動(dòng)，到戶外走走，聊天，爬山，一起喝點(diǎn)酒；　　3、告訴他們不是你適應(yīng)他們，而是他們適應(yīng)你；　　4、讓他們感覺(jué)到危機(jī)；工作和生意不會(huì)因他而停止，若是這樣，你將會(huì)清除阻礙發(fā)展的東西；　　真正的關(guān)心他們。有個(gè)業(yè)務(wù)員公認(rèn)最差，我知道她從沒(méi)出過(guò)差，我?guī)鋈?，讓她體會(huì)我的關(guān)心和社會(huì)的壓力，半年以后她成為了我最得力的助手；告訴他們努力就有機(jī)會(huì)；其實(shí)他們最關(guān)心的是，你的到來(lái)他們的薪金能否增長(zhǎng)。　　現(xiàn)在那只團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)很好了，同事間關(guān)系很融洽，收入也提高了，我真的替她們高興。　　　　　我認(rèn)為，組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)合作的四大基礎(chǔ)　　　　一是建立信任　　　　　要建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任?！　∵@意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè)于認(rèn)可別人的長(zhǎng)處，即使這些長(zhǎng)處超過(guò)了自己?！　≡诶碚撋希蛟谟變簣@里，這并不很困難。但當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣?！　?duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因?yàn)樗麄凁B(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊(duì)成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來(lái)承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認(rèn)識(shí)的一位CEO，由于沒(méi)能在團(tuán)隊(duì)中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個(gè)重要原因就是他沒(méi)能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來(lái)對(duì)我說(shuō)的：“團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人被允許在任何方面超過(guò)他，因?yàn)樗荂EO。”其后果：團(tuán)隊(duì)成員彼此之間也不會(huì)敞開(kāi)心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯(cuò)誤?！　∫匀诵源嗳鯙榛A(chǔ)的信任是不可或缺的。離開(kāi)它，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突?！　《?、良性的沖突　　團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過(guò)程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì)議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來(lái)早晚會(huì)被采納的決定，留出更多時(shí)間來(lái)實(shí)施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。　　無(wú)論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們?cè)谕ㄟ^(guò)避免破壞性的意見(jiàn)分歧來(lái)鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這很可笑，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄆ鋵?shí)是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火?！　EO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)?！　∪?、堅(jiān)定不移地行動(dòng)　　要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統(tǒng)一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對(duì)的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一?！　〉绻粋€(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒(méi)有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭(zhēng)論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機(jī)制不良、總是爭(zhēng)論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì)?！　⌒枰俅螐?qiáng)調(diào)的是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭(zhēng)論。這又會(huì)造成其它問(wèn)題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)?！　∷?、無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負(fù)責(zé)　　卓越的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁?，他們?huì)彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。　　團(tuán)隊(duì)合作并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅(jiān)強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，它極其難以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報(bào)鮮見(jiàn)且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團(tuán)隊(duì)的勇氣。

如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)怎樣提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

4，如何快速提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力做好這六點(diǎn)

作為一名團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)領(lǐng)域的從業(yè)者，這些年我始終在講紀(jì)律很重要。沒(méi)有紀(jì)律的統(tǒng)一和執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有一切。紀(jì)律比戰(zhàn)略都重要，它甚至高過(guò)一切。紀(jì)律就像一個(gè)人的骨架，是一座房子的柱梁，也是一艘輪船的龍骨。為什么這么說(shuō)？這是由團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)決定的——團(tuán)隊(duì)由不同的人組成，是人就有個(gè)性，個(gè)性的不同造成思維的渙散和行動(dòng)的分裂，沒(méi)有紀(jì)律的約束，團(tuán)隊(duì)就成了一盤散沙。因此我們才會(huì)看到，這個(gè)世界上最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并不是由能力最強(qiáng)的人組成的，而是由那些最守紀(jì)律的人組成的。他們遵守團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律，奉行統(tǒng)一的制度，嚴(yán)格協(xié)調(diào)步伐，集中思想聽(tīng)指揮。這是什么？是饑餓的狼群！他們總能贏！也就是說(shuō)，紀(jì)律就是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)中的既定法則。這一套成熟的法則要讓團(tuán)隊(duì)成員知道平時(shí)該做什么，不該做什么，明白在工作中“有所為有所不為”。有了紀(jì)律意識(shí)，他們才有可能接受一個(gè)龐大的規(guī)則體系的約束，被培養(yǎng)、訓(xùn)練和打磨成一名“鋼鐵戰(zhàn)士”，成為一只嚴(yán)格服從命令的富有戰(zhàn)斗精神的優(yōu)秀之狼。最好的團(tuán)隊(duì)是什么？總的來(lái)說(shuō)，“第一，守紀(jì)律；第二，守紀(jì)律；第三，還是守紀(jì)律！找一群最守紀(jì)律的人，遠(yuǎn)比一堆意志渙散的天才好很多?！痹跉埧岬睦侨鹤鲬?zhàn)的時(shí)代，任何一個(gè)紀(jì)律松散的集體都是活不下去的。在我們的培訓(xùn)經(jīng)歷中，這樣的反例可謂比比皆是。列森說(shuō)：“一支卓越的團(tuán)隊(duì)，要做的基礎(chǔ)工作有兩條。首先，需要統(tǒng)一思維；其次，需要統(tǒng)一行動(dòng)。紀(jì)律就是這兩條的保障。不然的話，團(tuán)隊(duì)就可能土崩瓦解，存在不了多長(zhǎng)時(shí)間?！弊罨镜膱F(tuán)隊(duì)紀(jì)律不用太多，你只要抓住六條就可以。在這六條紀(jì)律的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度，就能夠保證你的團(tuán)隊(duì)具備嚴(yán)肅的氛圍和強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。但你必須保證一點(diǎn)：如有團(tuán)隊(duì)成員違反了這六條中的任意一條，應(yīng)毫不留情地把他開(kāi)除。不管他的能力有多強(qiáng)，在公司的人際關(guān)系有多好，都不能對(duì)他寬大處理。否則，這種對(duì)紀(jì)律的破壞行為對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響將是毀滅性的。（1）不要放大問(wèn)題，要解決問(wèn)題就像再健康的人也會(huì)生病一樣，沒(méi)有不存在問(wèn)題的公司，但真正的問(wèn)題是“你如何對(duì)待這些問(wèn)題？”當(dāng)工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，成員采取什么樣的態(tài)度是至關(guān)重要的。他是正面對(duì)待積極解決，還是夸大問(wèn)題甚至無(wú)中生有？如果有人在看到公司出現(xiàn)了問(wèn)題以后，采取后者的態(tài)度，推波助瀾，興風(fēng)作浪，就怕事情搞不大，到處宣揚(yáng)，生怕知道的人太少；那么，本來(lái)很容易就可解決的問(wèn)題可能難以收?qǐng)?，?duì)團(tuán)隊(duì)造成極大的損害，也讓其他的成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不安全感。對(duì)這樣的員工，一定要?jiǎng)澣搿皭豪恰钡男辛?，一?jīng)發(fā)現(xiàn)，立即給予最嚴(yán)厲的懲罰，不可再讓他留在你的團(tuán)隊(duì)內(nèi)。（2）人人都要向上匯報(bào)壞消息，向下傳達(dá)好消息微軟公司的人力資源經(jīng)理艾德里安說(shuō)：“向下傳播壞消息是微軟公司最不能容忍的行為。”我非常同意。事實(shí)上，這也是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)中的第二條鐵律：你的員工如何對(duì)待好消息和壞消息？壞消息必須向上匯報(bào)，好消息才可以向下傳達(dá)。這一規(guī)定不容違反！在一支健康的團(tuán)隊(duì)中，好消息要以廣泛傳播來(lái)振奮人心；但壞消息則要盡量大事化小，小事化了，尤其要堵住向下級(jí)雇員傳達(dá)的通道，爭(zhēng)取在上一級(jí)管理層中就把它解決掉，不至于影響基層員工的士氣。如果這個(gè)順序恰恰相反，有些職員在對(duì)待各種各樣的消息時(shí)，把一些不利于團(tuán)隊(duì)的消息向自己的下屬四處廣播，就會(huì)有非常嚴(yán)重的后果。壞消息為什么要向上傳達(dá)？因?yàn)橹挥心愕纳纤竞蛨F(tuán)隊(duì)主管才能夠給你積極正面的引導(dǎo)，以及解決你的困惑。除此之外，平級(jí)同事和下級(jí)員工只會(huì)對(duì)壞消息大加渲染，夸大其詞，進(jìn)而產(chǎn)生不可逆轉(zhuǎn)的蝴蝶效應(yīng)。（3）充分溝通，但無(wú)條件服從溝通是員工的權(quán)利，必須保障。但服從是員工的紀(jì)律，必須無(wú)條件遵守。團(tuán)隊(duì)的核心是溝通，但團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)卻是“下對(duì)上的服從”。所以，上下之間的溝通必須充分和順暢，不管是團(tuán)隊(duì)主管還是普通成員，都應(yīng)在溝通中彼此交心，知無(wú)不言，言無(wú)不盡，互換信息，公平討論，做出決策。一旦形成了決議，則每個(gè)人都必須無(wú)條件遵守和服從。這就是狼的精神，也是我們?cè)O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)時(shí)灌輸“狼性服從”的一個(gè)關(guān)鍵部分。作為團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)于上司的決定，必須沒(méi)有任何水分地服從和執(zhí)行。（4）什么時(shí)候都不能想當(dāng)然所有工作都應(yīng)遵循一個(gè)原則：以事實(shí)為依據(jù)。這一條紀(jì)律，不因行業(yè)不同有所區(qū)別，也不因級(jí)別的高低有所變化。以事實(shí)為依據(jù)，就是不要想當(dāng)然，也不能胡說(shuō)八道，而是實(shí)事求是，理性謹(jǐn)慎，腳踏實(shí)地。違反這一條鐵律的員工，就不適合待在我們的狼性團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在很多人為了他的個(gè)人業(yè)績(jī)，為了達(dá)到個(gè)人收益的最大化，在工作中不擇手段，或者對(duì)于目標(biāo)過(guò)于理想化，想當(dāng)然地去追求自己的利益。具體表現(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)成員盲目地做事，不以事實(shí)為依據(jù)。比如在營(yíng)銷上，這個(gè)產(chǎn)品明明沒(méi)有的功效他也要說(shuō)有，達(dá)不到的功能他也說(shuō)能達(dá)到，做不到的服務(wù)他也承諾能做到，自己拿下了訂單，讓顧客掏了錢，最后卻是由公司、由自己的部門埋單。虛假的承諾早晚會(huì)露餡。（5）討論時(shí)多表達(dá)，討論完了閉嘴我比較喜歡愛(ài)開(kāi)短會(huì)的團(tuán)隊(duì)主管。為什么呢？因?yàn)殚_(kāi)會(huì)可以解決問(wèn)題、協(xié)調(diào)立場(chǎng)，并且調(diào)查民意，能讓一個(gè)老板在短時(shí)間內(nèi)充分了解到下屬在想什么。一個(gè)比較擅長(zhǎng)開(kāi)會(huì)的人，在團(tuán)隊(duì)剛組建時(shí)就會(huì)養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣，針對(duì)工作的需求，把團(tuán)隊(duì)的討論放在最合適的時(shí)候。設(shè)計(jì)一個(gè)制度，讓人人都知道。這個(gè)制度最大的目的，就是為了能給團(tuán)隊(duì)的成員提供一個(gè)討論的機(jī)會(huì)。但是討論就得有紀(jì)律。我們要給員工一個(gè)說(shuō)話的平臺(tái)，給他們表達(dá)的權(quán)利，讓員工有地方說(shuō)話，也有地方申訴。開(kāi)會(huì)就是一個(gè)很好的平臺(tái)，也是最適合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行公開(kāi)討論的場(chǎng)合。在這里，任何人有想法都可以提出來(lái)，不需藏著掩著。如果你不給員工在會(huì)議室表達(dá)的權(quán)利，他們就會(huì)私下亂說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的氛圍就壞掉了。因此，必須開(kāi)會(huì)。在會(huì)議中要遵守什么紀(jì)律？一是給員工足夠的時(shí)間和空間，讓他們?nèi)ケ磉_(dá)。請(qǐng)他們多說(shuō)，有話盡管說(shuō)，管理者要耐心地傾聽(tīng)，逐一回復(fù)。二是說(shuō)完了就應(yīng)該閉嘴，對(duì)那些會(huì)上不說(shuō)、會(huì)后亂說(shuō)的員工，要進(jìn)行嚴(yán)懲。我把這一類員工看作團(tuán)隊(duì)的“毒瘤”，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就該馬上清除。因?yàn)檫@些在會(huì)議中沉默、會(huì)議后嚼舌頭的人，會(huì)極大地破壞“狼群”的團(tuán)結(jié)。6）有問(wèn)題必須當(dāng)面說(shuō)團(tuán)隊(duì)的最后一條鐵律，就是當(dāng)面交流。這一條和上一條是互相承接的。員工不管是對(duì)公司、對(duì)上司還是對(duì)同事有任何意見(jiàn)，都要當(dāng)面講出來(lái)，然后公開(kāi)地獲得答案。這叫團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的透明化——協(xié)商、溝通、人際關(guān)系都應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中透明化，避免灰色區(qū)域的存在。紀(jì)律和原則，是一個(gè)狼群的生存根基，也是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的必備素養(yǎng)。我們?cè)谠O(shè)計(jì)一支團(tuán)隊(duì)的框架時(shí)，首要考慮到的，就是給這支團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)什么樣的紀(jì)律。你是要一支鐵軍，還是要一支松松垮垮的游擊隊(duì)？將這六條紀(jì)律融入團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)成員都盡心遵守，你就初步為自己打造了一個(gè)遵守原則、組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)隊(duì)。在鐵的紀(jì)律管理下，你必須一手舉著胡蘿卜，一手揮舞大棒——獎(jiǎng)勵(lì)遵守紀(jì)律的成員，驅(qū)逐違反紀(jì)律的員工。

5，團(tuán)隊(duì)精神協(xié)作意識(shí)

為了維持團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作，或者說(shuō)良性運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)共同努力做到以下幾點(diǎn)：一、作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)了解和理解團(tuán)隊(duì)成員的心理，尊重他們的要求，用一種“服務(wù)管理心態(tài)”，通過(guò)自己的組織協(xié)調(diào)能力以及令人擁戴的領(lǐng)袖魅力（Charisma）去影響和引導(dǎo)團(tuán) 隊(duì)成員按照既定的方向完成組織目標(biāo)，而不是監(jiān)管、控制的心態(tài)?！艾F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”（Leadership）指出：沒(méi)有人愿意被“管理”，只接受“影響和指引”，未來(lái)的企業(yè)管理正向高度的授權(quán)發(fā)展， “領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”將適用于一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。無(wú)論大家是否意識(shí)到，當(dāng)你當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)（或管理者）時(shí)，都會(huì)情不自禁地做同一件事—— 使自己的團(tuán)隊(duì)成員趨近于自己，包括趨近于你的工作方式、為人處事、性格愛(ài)好…… 每個(gè)人都喜歡與自己興趣相投或性格相近的人相處，并容易相處融洽，不信請(qǐng)看看你身邊的好友是否具備這些特征。（其實(shí)，這是每個(gè)人都會(huì)做的事，只不過(guò)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)或管理者后，便有了這種權(quán)力，使你更容易做到這一點(diǎn)）。俗語(yǔ)云：“世上無(wú)二我，除非兩個(gè)我”，世界是由不同特征的個(gè)體組成的，假如有一天世上的所有人都變成了同一種面孔和剩下同一種思想，那是多么可怕的事啊！因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者最大的難度就是要避免這一誤區(qū)。注意求同存異，保留不同的思想，利用好團(tuán)隊(duì)的合力。雖然，誰(shuí)都喜歡別人贊同自己，不同的聲音聽(tīng)起來(lái)總有點(diǎn)刺耳，作為領(lǐng) 導(dǎo)由于維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)，比一般人更難做到傾聽(tīng)不同的聲音，尤其是當(dāng)這聲音是來(lái)自下屬的時(shí)候。但是，恰好又是最需要這些不同的意見(jiàn)，因?yàn)檫@些意往往見(jiàn)是最珍貴的。接受不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，對(duì)此加以重視和思考，既有利于防范決策風(fēng)險(xiǎn)，又贏得下屬的尊敬。因?yàn)?只有在一個(gè)開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)下，在友好團(tuán)結(jié)的工作氣氛中，員工才不會(huì)明哲保身，才會(huì)以高度的責(zé)任心和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的高度信任下勇于提出自己的意見(jiàn)。這里順帶說(shuō)說(shuō)策劃部門的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。如所周知，策劃部門人員多屬創(chuàng)意性人才，管理創(chuàng) 意性人才最好使用Loose-tight（松——緊）型的管理模式，有點(diǎn)象王志綱老師所提的“無(wú)為而治”。不過(guò)，后者比前者有更加寬松的環(huán)境。由于任何人都有其惰性的一面，因此采取 Loose-tight（松——緊）型的管理模式較為適合，既不會(huì)過(guò)度放縱，又不會(huì)束縛了團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)作激情。具體來(lái)說(shuō)，就是要給予授權(quán)人一定的責(zé)任，使其明確工作的重要性和完成期限，其中不時(shí)給予指導(dǎo)，這樣您得到的結(jié)果將不只是您預(yù)料的結(jié)果，而且還會(huì)超越您的期望。當(dāng)然，操作過(guò)程中要適度適時(shí)地進(jìn)行檢查和引導(dǎo)，即行使管理控制職能，使出現(xiàn)良性的結(jié)果。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也許會(huì)擔(dān)心另一個(gè)問(wèn)題：“能讓我放心授權(quán)，讓我安心睡覺(jué)的人不多？怎么辦？”首先，請(qǐng)您問(wèn)一下自己：“我對(duì)我的員工真的很了解嗎？我了解的是他們的性格，還是他們的專長(zhǎng)？了解他們長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)還是了解他們階段性的想法？公司幫助過(guò)他們?cè)O(shè)定發(fā) 展方向和設(shè)計(jì)職業(yè)生涯道路嗎？我是否太過(guò)于偏重他們個(gè)人的能力了？” 任何領(lǐng)導(dǎo)者都總想找一個(gè)或幾個(gè)有能力獨(dú)擋一面，挑起大梁，又有極高忠誠(chéng)度的人減輕自己的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)達(dá)到最佳的運(yùn)作狀態(tài)。可是，這只是一個(gè)理想的狀態(tài)。因?yàn)檫@樣的人并不多，原因有三：第一，具備上述條件的人通常是一個(gè)企業(yè)里長(zhǎng)期培養(yǎng)的優(yōu)秀人才。這樣的人才培養(yǎng)較為困難，首先要有很好的選材，有較好的基礎(chǔ)和潛質(zhì)，而且還要通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng) 和考察。但是，在這漫長(zhǎng)的培訓(xùn)過(guò)程中，往往又會(huì)發(fā)生人才流失。當(dāng)他有了這種獨(dú)當(dāng)一面的能力時(shí)，又會(huì)另攀高枝或者自立門戶。第二，在社會(huì)上有這樣獨(dú)擋一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依賴的人。由于新招聘的人員接觸公司的時(shí)間不長(zhǎng)，缺乏對(duì)公司的深入認(rèn)識(shí)和了解，難以對(duì)公司的組織目標(biāo)有較高的認(rèn)同，當(dāng)他的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)出現(xiàn)矛盾時(shí)，他就會(huì)有自己的打算。忠誠(chéng)度不高，是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。第三，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由多種性格類型、各種專長(zhǎng)的人才組成的，學(xué)術(shù)有專攻，不可能出現(xiàn) 面面俱到的人才。歷史的教訓(xùn)表明，我們不應(yīng)陷入這個(gè)誤區(qū)。蜀國(guó)之所以滅亡就是由于過(guò)分依賴諸葛亮的緣故。臣民都在稱贊“丞相真乃神也”，當(dāng)諸葛丞相鞠躬盡瘁之際，蜀國(guó)也由于后繼無(wú)人而導(dǎo)致滅亡。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從現(xiàn)在開(kāi)始在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中挖掘能成器者進(jìn)行培養(yǎng)，并注意使其個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，因?yàn)橹挥挟?dāng)他的個(gè)人奮斗目標(biāo)和職業(yè)生涯道路與團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)高度融合時(shí)，他才可能為之而奮斗終身。這是比金錢、地位更能留住人才的方法。注意利用團(tuán)隊(duì)的合力，不要過(guò)分偏重于個(gè)人。不可小看“臭皮匠”的合力。起碼團(tuán)隊(duì)出錯(cuò)的機(jī)率比個(gè)人的少。能把資源用活了，稻草人也能借箭，老弱病殘也能殺敵。二、作為其他團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)：要求理解領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)地與領(lǐng)導(dǎo)者溝通，配合領(lǐng)導(dǎo)者做好公司的日常管理工作。這里所指的領(lǐng)導(dǎo)者是從日常的業(yè)務(wù)工作中分離出來(lái)，從事團(tuán)隊(duì)內(nèi)部計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)工作的專業(yè)人員。三、對(duì)于所有團(tuán)隊(duì)成員而言：一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)才會(huì)有戰(zhàn)斗力，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員才能有愉悅快慰的心情去為達(dá) 到組織目標(biāo)而奮斗。每個(gè)人都希望在這樣的團(tuán)隊(duì)里工作。我們經(jīng)常說(shuō)：“對(duì)事不對(duì)人”。但是否能做到這點(diǎn)呢？只有良好的溝通，才能做到。 1、多了解和理解你的溝通對(duì)象。因?yàn)榱己玫臏贤ㄊ墙⒃跍贤p方相互了解和理解的基礎(chǔ)之上的。 2、要用“雙贏”的溝通方式去求同存異，達(dá)到良好的溝通目的。提倡“高驅(qū)力，高同感”?！案唑?qū)力”指的是能積極地向別人推銷自己的主張，意味著在談判中決不輕易地屈從和遷就，而“高同感”意味著能認(rèn)真地傾聽(tīng)別人所提出的與自己不同的意見(jiàn) 和主張。既有“高驅(qū)力”又有“高同感”，這意味著既能維護(hù)自己的尊嚴(yán)和利益，又決不忽視對(duì)方的利益和尊嚴(yán)，而這正是取得“雙贏”結(jié)局的保證。 “相互作用分析”心理學(xué)指出，人們?cè)诮煌袝?huì)表現(xiàn)出四種的人生態(tài)度，這四種態(tài)度是： “我不行，你行”或“我不好，你好” “我不行，你也不行”或“我不好，你也不好” “我行，你不行”或“我好，你不好” “我行，你也行”或“我好，你也好” “相互作用分析”心理學(xué)認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)成年人來(lái)說(shuō)，只有“我行，你也行”或“我好，你也好”的人生態(tài)度，才是健康的人生態(tài)度。在公司就應(yīng)該提倡這種健康的人生態(tài)度。 3、每人都應(yīng)抱有一顆“寬宏大量的心”，善于理解和原諒別人。實(shí)際上，只要想起共同的理想，共同的組織目標(biāo)，以及那些等著去完成的偉大事業(yè)，再想想那短暫的生命，就無(wú)暇為小事而爭(zhēng)執(zhí)和煩惱。 4、學(xué)會(huì)從多個(gè)角度考慮問(wèn)題，樹(shù)立“否定之否定”的思想，營(yíng)造和維護(hù)良好的合作環(huán) 境。我們應(yīng)嘗試從多個(gè)角度去思考問(wèn)題，這樣才能辨證地理解他人的行為和思維。例如，一個(gè)高度凝聚力、高度一致的團(tuán)隊(duì)也有它的不足，不足在于缺乏創(chuàng)造力。因為許多精彩的創(chuàng)意就是在碰撞中產(chǎn)生的。而且，經(jīng)過(guò)碰撞的思想才更加經(jīng)得起推敲。 5、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，方能利用集體智慧，同時(shí)也促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成。