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1，管理的職責是什么

管理的職責是讓被管理者行動起來去實現團隊的目標。

管理的職責是什么

2，管理者的功能與職責

1、制定工作目標 2、編制工作計劃 3、安排布置工作 4、監督檢查完成情況 5、總結經驗，不斷改進。領導者最重要的是把自己所管轄區域理順，創造一個良好的工作環境，調動所管員工的積極性，保證完成各項任務。

管理者有三個主要職責，管理企業、管理管理者、管理員工和工作。管理的首要任務，是企業的經濟績效，主要職能有兩點：以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的產品和服務；令交付于管理層的經濟資源提高或者至少保持其創造財富的能力。

管理者的功能與職責

3，請問管理者代表的職責是什么

管理者代表的企業權威和威信，詳解在很多人的眼里，管理者就是一種職務，行使管理職責。甚至認為管理者就是一種地位，意味著更大的權力、更好的待遇和更高的地位，把自己同員工分離出來，高高在上。其實我是不這樣認為的。管理的基礎來自員工。沒有員工就不存在管理。正是員工構成一個有機的組織，組織出現了，管理才應運而來。因此，在真正的管理中，管理的前提就是擁有員工，而不是管理員工。當你踏入企業的時候是企業給予了你權威，要用權威和自己的為人處事來樹立威信，你代表的不是你自己是一個企業的形象，管理，從字面理解就是，理人，管事。理人就是指整合人力資源，管事，有理才能講事情。員工你管他他才會理你！這就是我膚淺的理解

請問管理者代表的職責是什么

4，生產管理者的職責是什么

生產管理者的職責： 1、負責生產計劃的順利完成，控制生產進度，負責工序執行安生操作規程。保證生產作業的連續性、均衡性。 2、監督、檢查生產過程中質量保證體系的執行，提高產品合格率。 3、負責生產過程中對人員進行合理安排、員工的操作技能培訓和安全培訓。 4、負責公司各項生產和管理程序、制度的執行和檢查。 5、負責生產所需物料的流向控制和損耗控制。 6、配合有關部門組織應用新技術、新工藝、新設備，提高勞動生產率。 7、協助有關部門分析不合格品產生的原因，并妥善處理不合格產品。 8、負責公司各項生產產品的質量管理。9、配合日事清專業的管理工具，達到事半功倍的效果。

生產管理工作職責 1、負責生產計劃的順利完成，控制生產進度，負責工序執行安全操作規程;2、負責生產過程中對人員進行合理安排、員工的操作技能培訓和安全操作培訓;3、負責公司各項生產和管理程序、制度的執行和檢查;4、負責生產所需物料的流向控制和損耗控制.：5、負責公司各項生產產品的質量管理。

5，基層管理者的主要職責應該是什么

生產車間班組長崗位職責 1. 認真貫徹公司的各項方針政策，帶頭遵守公司的各項規章制度。 2. 貫徹實施安全生產責任制，作好安全、文明生產的管理。 3. 合理安排，保質保量的完成公司或部門下達的各項生產任務。 4. 搞好現場管理，推進“5S”進程。 5. 作好本車間勞動紀律的考核與管理。 6. 負責本車間的生產統計工作心。 7. 根據生產計劃提出材料需用計劃報供應部。 8. 協助企管部作好盤點工作。 9. 對各生產班組的各項指標完成情況進行考核。 10. 認真完成公司或部門安排的其它臨時工作。班組長在公司的成長的過程中起到很關鍵的作用,他們直接與一線員工接觸,而廣大的一線員工是公司生存的基礎,班組長能帶動和管理員工，首先是必須選中班組長，調動積極性，積極性要從物質上、精神上、待遇上、發展空間上給予傾斜，同時要建立符合企業發展的規章制度，同時不同的企業要根據不同的企業文化去探索！綜觀世界500強企業，無一不對一線員工重視的，但很多公司高層卻忽視了這一點。基層管理以愚數十年的管理經驗，要做一個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強，有威信。2、品德好，樂助人。3、能吃苦，做榜樣。4、有鐵桿（骨干），能呼應。5、善溝通，互信任。當然還有常規的基層管理要領：1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。 2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。 3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。 4)、準確發布命令。作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。 5)、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。 6)、需要榮譽。作為基層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

6，生產管理者的工作職責是什么

生產管理者的職責是管理。管理包括第一，技術管理，生產技術達到合格的標準，提高保證生產的商品合格率。第二，人員管理，保證有充足的人員參與工作，保證有充足的人員完成生產任務。第三，成本管理，節約成本，減少浪費和不必要求損失。第三，安全管理，保證生產過程中安全，保證工廠財產安全防偷防盜。第四，素質管理，提高生產積極性，提高團隊的合作和配合能力第五，文化管理，不斷引導生產人員不斷學習，健康有節奏的生活。

負責生產的進度、質量、制度的執行。

給你提供現場生產管理即車間主管的職責和生產經理的職責供你參考哦車間主管：1 根據生產計劃安排生產，保證產品交接質量，并掌握生產進度準確數量，確保按計劃完成； 2 帶頭執行并宣傳、引導車間員工執行公司的各項規章制度； 3 主持車間早會，安排當日生產任務，總結現場遇到和解決的工藝與質量問題，強調員工注意安全； 4 匯總每月車間人數、產量、常用物料消耗、質量問題等數據，并提交生產部審核； 5 生產過程中上下工序協調，車間員工的技能培訓、考核和補充，車間設備、財產管理和維護； 6 參與生產部定期組織的安全隱患衛生檢查，落實不合格項的整改措施，并跟蹤整改結果； 7 提交車間相關技術工藝改進建議，將現場操作具體流程編寫成文件存檔； 8 車間計件資料、生產報表、人員出入、請假、考勤等表單的審核;定期組織員工整理、清潔車間 9 5S管理及車間生產成本的控制； 10 車間日常管理與人員控制; 11 其它臨時交辦任務；生產經理職責：1 負責貫徹執行公司的管理方針與目標，以公司的方針與目標制定本部分的分目標，并對目標實現負責； 2 依公司訂單情況制訂生產計劃，報批后下達到各生產車間與有關部門； 3 根據生產計劃對各生產車間進行調度，平衡各車間均衡生產，確保生產順利進行； 4 貫徹技術工藝規程，對各車間執行技術工藝規程的情況進行檢查與監督5 貫徹執行公司內部安全文明生產制度與機械設備安全操作規程，預防重大安全事故與設備事故發生。定期組織安全生產檢查，針對不合格項落實整改措施； 6 參加公司內部質量研討會，對生產過程中質量控制監督檢查且提出糾正與預防措施，并跟蹤整改結果； 7 對下屬人員進行教育培訓與業績的考核評估； 8 與其他職能部門進行工作溝通，參加有關的評審分析會議；9 編制各生產工序的生產數據，提供有效合理的計算方案，有效控制生產工資成本； 10 主持生產例會與生產調度會。日生產例會主要是生產部內部溝通協調，平衡各車間生產進度；月生產調試會是總結通報上月生產過程中遇到和解決的各類問題，上月生產任務完成情況，本月生產目標任務，上月各車間人員動態，質量異常情況，需其它部門協調事項。11 編制月生產總結報告，提供各車間月度生產產能，人員動態，生產工時，原材料與生產易耗品消耗情況，月度質量事故與生產異常次數，以及異常原因說明，分析與整改方案，包括整改結果； 12 組織完善生產相關文件制度。如設備操作安全規程，各工序作業指導書，訂單評審制度，物料交接管理規定等文件； 13 部門生產報表，請購單，計件資料的審核； 14 對各生產工序出現的質量問題必須及時作出修正方案，并組織各車間主管學習，未能及時處理的問題要在次日請示上級作出處理方案后再實施到各生產工序；

生產管理是對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。　　以下描述為生產主管的工作職責:　　1 根據生產計劃安排生產，保證產品交接質量，并掌握生產進度準確數量，確保按計劃完成;　　2 帶頭執行并宣傳、引導車間員工執行公司的各項規章制度;　　3 主持車間早會，安排當日生產任務，總結現場遇到和解決的工藝與質量問題，強調員工注意安全;　　4 匯總每月車間人數、產量、常用物料消耗、質量問題等數據，并提交生產部審核;　　5 生產過程中上下工序協調，車間員工的技能培訓、考核和補充，車間設備、財產管理和維護;　　6 參與生產部定期組織的安全隱患衛生檢查，落實不合格項的整改措施，并跟蹤整改結果;　　7 提交車間相關技術工藝改進建議，將現場操作具體流程編寫成文件存檔;　　8 車間計件資料、生產報表、人員出入、請假、考勤等表單的審核;定期組織員工整理、清潔車間;　　9 5S管理及車間生產成本的控制;　　10 車間日常管理與人員控制;　　11 其它臨時交辦任務。

7，管理者究竟應該做什么求答案

管理者是工商企業的基本資源。一個全自動化的工廠未必有普通員工，但一定會有管理者。　　在大多數組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續補足的資源。一個良好的管理團隊需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時間內分崩離析。平均每個管理者所需的投資在持續增加。與此同時，企業對管理者的要求也在不斷提高。每過一代人的時間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒有理由認為這一趨勢在今后數十年里會趨緩。　　各地的管理者經常參加各種演講會和培訓課程。他們在這些場合互相告誡自己的職責就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責任擺在首位，互相提供有關“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒有發現哪一位管理者主要關心的不是自己與上級的關系和溝通——無論是在哪個級別或者什么崗位。所有的副總經理都覺得自己與總經理之間的關系最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當自信，認為只要“老板”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。　　管理者在自己與上級關系方面所擔心的各種問題，包括自己與上司的關系、對工作績效的疑惑、所在部門的意見和計劃被上司接受的艱難、對自己的活動是否受到充分重視的擔憂、與其他部門以及專家的關系，等等，在管理者進行管理時都無法逃避。福特汽車的興衰與復興——關于錯誤管理的一次受控試驗　　有關福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，后來又在他的孫子亨利·福特二世的帶領下復興的故事，已經廣為傳播，婦孺皆知。　　亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時間建立了當時世界上最龐大、最賺錢的制造企業。福特汽車在20世紀20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個美國汽車市場，在世界上其他重要汽車市場上也占據著領導地位。另外，它還依靠經營利潤積累了近10億美元的現金儲備。　　然后，到了1927年，也就是短短數年之后，這個看似堅不可摧的企業帝國就已搖搖欲墜。它在丟失市場領導者的地位，勉強保住行業第三的位置之后，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰結束都無力展開強勁的競爭。1944年，公司創始人的孫子，年僅26歲，而且既沒有接受過培訓也沒有管理經驗的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之后以一場“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個全新的管理團隊，從而拯救了這家公司。　　然而，很少有人意識到，這個如此富有戲劇性的故事，意義遠不止是一個人的成敗那么簡單。它最重要的意義在于，我們可以稱之為關于錯誤管理的一次受控試驗。　　老福特之所以失敗，是因為他堅信企業不需要管理者和管理團隊。他認為，企業需要的只是所有者兼創業者以及一些“助手”。老福特與同時代的商界大多數同仁之間的唯一差別，是他無論做什么事情，都恪守自己的信念。他堅決奉行這些信念，對那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動的“助手”，無論他們多么能干，他都會予以解雇或者架空。老福特應用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗，而且試驗的結果證明他這種理論是完全錯誤的。　　其實，讓老福特這個故事顯現出獨特性和重要性的原因，在于他能夠對自己的假設進行檢驗。他之所以能夠這樣做，一方面是因為他的壽命很長，另一方面是因為他有10億美元可以用來支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因并不在于他的個性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認管理者和管理團隊是必不可少的，而且這種必要性是任務和職能使然，不是以“老板”的“授權”為基礎的。通用汽車——相反的試驗　　20世紀20年代初，就在老福特努力證明企業無須管理者這一假設的同時，通用汽車公司的新任總經理阿爾弗雷德·斯隆對老福特的反命題進行了檢驗。那時的通用汽車幾乎要被福特汽車這個龐然大物擠垮，只能以羸弱老二的身份茍活。它是由一批不敵福特的競爭而出售的小汽車公司拼湊起來的，比一個臨時湊起來的金融投機組織好不到哪里去。通用汽車當時沒有一款有競爭力的車型，沒有像樣的經銷商組織，也沒有多大的財務實力。那些小公司過去的所有者，也都留了下來，并以自己的方式管理著以前屬于自己的公司，就好像它們仍然是自己的私有財產。斯隆就任通用汽車總經理之后，對公司的業務以及組織結構應該是什么樣的做了深入的思考，進而把那些散漫的諸侯改造成一個管理團隊。五年后，通用汽車成為美國汽車市場上的領頭羊。　　20年后，當老福特的孫子開始對斯隆的假設進行檢驗時，福特汽車已經瀕臨破產。它在20世紀20年代初持有的那10億美元之巨的現金資產，已經填了連年虧損那個大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌權之后，做了斯隆20年前在通用汽車所做的事情，建立了管理結構和管理團隊。五年后，福特汽車又重新獲得了在國際和國內市場上增長和盈利的能力，成為通用汽車的頭等競爭對手，甚至在快速增長的歐洲汽車市場上超過了通用汽車。福特汽車的啟示　　福特汽車這個故事給我們的啟示是，證明了管理者和管理團隊是企業的明確需要，是企業必不可少的器官和基本結構。企業確實少不了管理者。我們也不能認為，管理團隊是按照授權完成所有者的工作。企業之所以需要管理團隊，并不是因為工作多得無法由任何一個人完成，而是因為管理一個企業與一個人管理自己的私產有著本質的區別。　　老福特之所以不明白企業需要管理者和管理團隊，是因為他認為復雜的大企業是從單人小作坊有機地“演化”而來的。毫無疑問，福特汽車創辦之初規模確實很小，但是成長帶來的不僅是規模的擴大，量變引起質變。福特汽車在規模大到一定程度之后就變成了一個工商企業，也就是一個需要不同結構和不同準則的組織，一個需要管理者和管理團隊的組織。　　管理不是一個由所有者本人經營的小公司因為成長而進化成的，而是一個從一開始就是為龐大而復雜的企業所設計的概念。　　19世紀的美國鐵路公司規模龐大，需要處理各種復雜的事務，包括修筑路基的工程事務，籌集巨額資金的財務事務，以及獲取修路特許權、土地和補貼的政治關系事務，等等。我們可以稱之為第一家得到了“管理”的企業。事實上，第一家長途鐵路公司在美國內戰結束不久之后設計的管理結構，至今仍然沒有實質性的變化。　　直到三四十年之后，管理這個概念才從那些創建時就已龐大的企業向那些通過成長而變大的企業轉移。安德魯·卡內基和約翰·洛克菲勒分別把管理引入鋼鐵和石油行業，稍后一點皮埃爾·杜邦對自己的家族化工企業進行了改組，創建了管理體系，以圖這家公司繼續成長，同時又不讓它脫離家族的控制。皮埃爾·杜邦于1915~1920年在家族企業里創建的管理結構，后來成為通用汽車建立“專業管理”制度的基礎。這個故事發生的時間，是杜邦家族買下這家幾近破產的汽車聯合企業，并且任命斯隆為總經理之后。管理是一種“相變”　　一家由所有者兼創業者帶領“助手”經營的企業轉變為一家需要管理團隊的企業，這相當于物理學上所說的相變——物質從一種狀態突然轉化成另一種狀態，從一種基本結構轉化為另一種基本結構，例如水變成冰。斯隆的示例告訴我們，在同一個組織內部是可以完成這種轉變的。但是，斯隆對通用汽車進行的重組，也說明這一轉變只有在基本概念、基本準則以及個人思想徹底改變之后才有可能完成。　　亨利·福特不想要管理者，于是他胡亂指揮下屬和設計崗位，造成猜忌和沮喪的情緒，使自己的公司陷入混亂，并且妨礙甚至挫傷了管理人員。實際上，管理者在這些領域的唯一選擇，是或好或壞地履行管理職責。至于那些職責，由于企業需要受到管理，因此它們總是存在的。這些職責得以履行的好壞，基本上決定了這家企業是能夠生存和繁榮，還是會走向衰敗并最終關門大吉。　　小結:管理者不是助手，他們的職責也不是通過授權確定的。他們的職責是獨立存在的，根植于企業的需要中。