企業(yè)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義

來源：整理時間：2023-02-04 13:19:17 編輯：好學習手機版

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1，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義
2，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應注意的問題是什么
3，什么情況下使用多元化戰(zhàn)略
4，為什么企業(yè)要實施多元化經營戰(zhàn)略
5，請論述多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢陷阱和風險
6，海爾多元化戰(zhàn)略
7，企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)點和缺點

1，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產業(yè)范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義

2，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應注意的問題是什么

如果，實施多品牌制則，專業(yè)失敗的唯一途徑就是：專而不精。所以，必須，以多集團；多頭銜；多分品；多分源；多份援，來實現。否則，達不到，由于事先產品多元化而為了建立的更多優(yōu)勢的產品競爭力的目的。

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應注意的問題是什么

3，什么情況下使用多元化戰(zhàn)略

在公司具有雄厚的資金情況下，需要更有效地充分利用過剩資源進一步提高經濟效益，并且，公司的主導產品以發(fā)展到相當規(guī)模，具備了核心競爭力；在上述情況下通過準確分析外部環(huán)境和正確評價公司內部的條件后可以使用多元化戰(zhàn)略。但要能保證正確地規(guī)避采用多元化戰(zhàn)略后所帶來的各種風險。

什么情況下使用多元化戰(zhàn)略

4，為什么企業(yè)要實施多元化經營戰(zhàn)略

單一經營化是走不通的，現在最重要的是資源整合，跨行業(yè)的整合，同時也應該要了解互聯網大數據這塊，如果是側重實體，那要了解下場景銷售模式，你可以借鑒下來福STORE的

多元化經營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展過程中一個必須要考慮的問題，企業(yè)的經營方向和經營結構決定了企業(yè)能否充分運用手中有限的經營資源和經營能力，確立自身的經營優(yōu)勢。本章主要針對多元化經營的相關問題進行探討。這範訂頓寡塥干舵吮罰經些問題包括：環(huán)境變化與經營范圍選擇，多元化經營的意義和多元化經營戰(zhàn)略選擇，企業(yè)經營方向和經營結構選擇，多元化經營中經營資源的平衡配置，多元化經營的阻力和誤區(qū)等

5，請論述多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢陷阱和風險

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢、陷阱和風險：多元化戰(zhàn)略其實可以分為相關多元化和不相關多元化；相關多元化；這種比如現在做空調，做的差不多了，又去做冰箱，由于這兩個產品客戶群體、市場渠道、制造工藝等方面均存在一定相似性，風險相對較小，可以利用現有管理經驗、渠道、人力資源、制度等等方面。風險在于盲目將現有經驗強加于新進入產業(yè)，容易導致失敗。同時由于行業(yè)相關性較大，存在一榮俱榮，一損俱損的狀況；不相關多元化：這種比如你現在做空調，后來又去做汽車，這兩個行業(yè)差異很大，可以兼容的地方很小，風險較大，這種好處在于在一個行業(yè)發(fā)生較大變化的時候抗風險能力較強。

如果企業(yè)發(fā)展的資金到位、有明確的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，這就是一個企業(yè)在此巨大化發(fā)展的餡餅；如果企業(yè)準備不充分，對企業(yè)來說就是陷阱了。

6，海爾多元化戰(zhàn)略

1首先看看海爾的多元化戰(zhàn)略:從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產數字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃"休克魚"的方式進行資本運營．堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。 2001年，海爾通過在產業(yè)領域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產業(yè)模式到服務品牌轉變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。2再分析采取這種策略的因素時代的需要,市場的需要,社會的需要,發(fā)展的需要檢舉回答人的補充 2009-05-13 00:35 般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：1企業(yè)應不斷根據市場技術變化調整產品結構和行業(yè)結構2重視資源的共享，追求協同優(yōu)勢3不斷調整自身的組織結構，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略4在主要領域有效部署，發(fā)揮核心能力5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團又是怎樣在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢？首先，海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個：一單一產品——電冰箱二制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調三白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等四全部家電——白色家電、黑色家電五進軍知識產業(yè)

海爾集團多元化戰(zhàn)略的優(yōu)化建議:核心競爭力簡而言之，就是競爭對手短時間無法模仿的、使本企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的競爭力！ 1990年5月至6月的 hbr雜志上，prahalad和hamel發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文第一次明確提出了"核心競爭力"(core competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業(yè)中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。 mever和utterback認為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創(chuàng)新的基礎上，把產品推向市場的能力。lenard-barton則認為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 mckinsey＆company中國公司首席代表歐高敦先生認為："所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。" 國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解，總的來說，"形不同而質同"，可歸結為：核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。◆海爾企業(yè)是如何成長的？由小到大 ◆海爾有沒有核心業(yè)務？冰箱 ◆海爾過去的核心業(yè)績是什么？品牌 ◆海爾今天的核心業(yè)務是什么？國際化 ◆海爾明天的核心業(yè)務是什么? 國際文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可視為價值主體凸顯的結果。在很長的時間里，個體被巨大的意識形態(tài)所籠罩，自身的特征與個性顯露不出來；但隨著時代的發(fā)展，個體真正成為價值的主體，不同主體的需要就使價值觀呈現多元化傾向。具體到我們這一代人而言，由于正處于青春發(fā)育期，本身就充滿著矛盾和困惑。美國心理學家g?s?霍爾就曾經把青少年發(fā)展的特征概括為十個相互矛盾的方面，諸如“自尊和卑謙并存”、“孤獨感和歸屬感并立”、“保守與激進之間穿梭”、“自私與利他輪替”等等。這種生理、心理上的特點也會對價值觀的選擇與確立產生重要影響。價值的多元化是時代與個體發(fā)展的必然趨勢和結果。它的實質就是容納不同的價值標準與追求。比如說80年代，人們還是更多的討論一些涉及理想主義、終極價值目標的話題多一些，而我們這一代人則更多的追求一種務實的、更能體現個性和自我價值的目標。這是兩種不同的價值選擇的趨向，而無所謂“價值重建”或“價值迷失”，每一代人都有自己的選擇與追求，應該受到理解和尊重。

7，企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)點和缺點

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：1，分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保護。2，能更容易地從資本市場中獲得融資。3，在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。4，利用未被充分利用的資源。5，運用盈余資金。6，獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。7，運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。多元化戰(zhàn)略的缺點：1. 來自原有經營產業(yè)的風險。多元化經營削弱原有經營的產業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散。2. 市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性使因企業(yè)多元化經營的資源分散而加大了風險。3. 產業(yè)進入風險。企業(yè)進入新產業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。4. 產業(yè)退出風險。深陷一個錯誤的投資項目無法全身而退，很可能導致企業(yè)全軍覆沒。設計良好的經營退出渠道能降低多元化經營風險。5. 內部經營整合風險。新投資的業(yè)務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時對企業(yè)的管理機制提出不同的要求。如并購方時不同企業(yè)文化能否成功融合的風險。采用多元化戰(zhàn)略的3大原因：1. 在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。2. 企業(yè)以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。3. 與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

1月15日，在最新一期的《財約你》欄目中娃哈哈集團董事長宗慶后表示，最早的時候是必須要搞多元化，這樣一個企業(yè)才能持久地發(fā)展。再后來很多企業(yè)盲目搞多元化都死掉了，后面又說不能搞多元化，搞多元化必死無疑。這兩個說法都不太對，搞多元化首先看企業(yè)有沒有這個需要，企業(yè)實力雄厚，有多的資金希望另外再發(fā)展個產業(yè)，也是可以的。第二是看有沒有這個能力。第三是看?/p>

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）分散風險，當有產品或者市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保護；（2）多元化戰(zhàn)略企業(yè)更容易受到資本市場的青睞；（3）企業(yè)更容易在困境中找到新的增長點；（4）有利于充分利用企業(yè)資源；（5）有利于企業(yè)盈余資金的合理利用；（6）獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損；（7）鯰魚效應，企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽很容易影響另一個產業(yè)或市場中。多元化戰(zhàn)略的缺點：（1）多元化經營削弱原有經營的產業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散；（2）資源的過度分散加大了企業(yè)面臨的市場風險；（3）面對新產業(yè)，企業(yè)需要花費大量資源去塑造企業(yè)品牌；（4）企業(yè)若深陷一個錯誤的投資項目無法全身而退，很可能導致企業(yè)全軍覆沒；（5）新投資的業(yè)務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時對企業(yè)的管理機制提出不同的要求。

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：1，分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保護。2，能更容易地從資本市場中獲得融資。3，在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。4，利用未被充分利用的資源。5，運用盈余資金。6，獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。7，運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。多元化戰(zhàn)略的缺點1. 來自原有經營產業(yè)的風險。多元化經營削弱原有經營的產業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散。2. 市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性使因企業(yè)多元化經營的資源分散而加大了風險。3. 產業(yè)進入風險。企業(yè)進入新產業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。4. 產業(yè)退出風險。深陷一個錯誤的投資項目無法全身而退，很可能導致企業(yè)全軍覆沒。設計良好的經營退出渠道能降低多元化經營風險。5. 內部經營整合風險。新投資的業(yè)務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時對企業(yè)的管理機制提出不同的要求。如并購方時不同企業(yè)文化能否成功融合的風險。

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