企業(yè)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義

來源：整理時(shí)間：2023-02-04 13:19:17 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

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1，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義
2，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是什么
3，什么情況下使用多元化戰(zhàn)略
4，為什么企業(yè)要實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
5，請論述多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢陷阱和風(fēng)險(xiǎn)
6，海爾多元化戰(zhàn)略
7，企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

1，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)多元化戰(zhàn)略的定義

2，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是什么

如果，實(shí)施多品牌制則，專業(yè)失敗的唯一途徑就是：專而不精。所以，必須，以多集團(tuán)；多頭銜；多分品；多分源；多份援，來實(shí)現(xiàn)。否則，達(dá)不到，由于事先產(chǎn)品多元化而為了建立的更多優(yōu)勢的產(chǎn)品競爭力的目的。

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是什么

3，什么情況下使用多元化戰(zhàn)略

在公司具有雄厚的資金情況下，需要更有效地充分利用過剩資源進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)效益，并且，公司的主導(dǎo)產(chǎn)品以發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，具備了核心競爭力；在上述情況下通過準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和正確評價(jià)公司內(nèi)部的條件后可以使用多元化戰(zhàn)略。但要能保證正確地規(guī)避采用多元化戰(zhàn)略后所帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。

什么情況下使用多元化戰(zhàn)略

4，為什么企業(yè)要實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

單一經(jīng)營化是走不通的，現(xiàn)在最重要的是資源整合，跨行業(yè)的整合，同時(shí)也應(yīng)該要了解互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)這塊，如果是側(cè)重實(shí)體，那要了解下場景銷售模式，你可以借鑒下來福STORE的

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)必須要考慮的問題，企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)能否充分運(yùn)用手中有限的經(jīng)營資源和經(jīng)營能力，確立自身的經(jīng)營優(yōu)勢。本章主要針對多元化經(jīng)營的相關(guān)問題進(jìn)行探討。這範(fàn)訂頓寡塥干舵吮罰經(jīng)些問題包括：環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇，多元化經(jīng)營的意義和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇，多元化經(jīng)營中經(jīng)營資源的平衡配置，多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)等

5，請論述多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢陷阱和風(fēng)險(xiǎn)

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢、陷阱和風(fēng)險(xiǎn)：多元化戰(zhàn)略其實(shí)可以分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化；相關(guān)多元化；這種比如現(xiàn)在做空調(diào)，做的差不多了，又去做冰箱，由于這兩個(gè)產(chǎn)品客戶群體、市場渠道、制造工藝等方面均存在一定相似性，風(fēng)險(xiǎn)相對較小，可以利用現(xiàn)有管理經(jīng)驗(yàn)、渠道、人力資源、制度等等方面。風(fēng)險(xiǎn)在于盲目將現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加于新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，容易導(dǎo)致失敗。同時(shí)由于行業(yè)相關(guān)性較大，存在一榮俱榮，一損俱損的狀況；不相關(guān)多元化：這種比如你現(xiàn)在做空調(diào)，后來又去做汽車，這兩個(gè)行業(yè)差異很大，可以兼容的地方很小，風(fēng)險(xiǎn)較大，這種好處在于在一個(gè)行業(yè)發(fā)生較大變化的時(shí)候抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。

如果企業(yè)發(fā)展的資金到位、有明確的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，這就是一個(gè)企業(yè)在此巨大化發(fā)展的餡餅；如果企業(yè)準(zhǔn)備不充分，對企業(yè)來說就是陷阱了。

6，海爾多元化戰(zhàn)略

1首先看看海爾的多元化戰(zhàn)略:從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃"休克魚"的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。 2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。2再分析采取這種策略的因素時(shí)代的需要,市場的需要,社會的需要,發(fā)展的需要檢舉回答人的補(bǔ)充 2009-05-13 00:35 般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團(tuán)又是怎樣在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢？首先，海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個(gè)：一單一產(chǎn)品——電冰箱二制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)三白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等四全部家電——白色家電、黑色家電五進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)

海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)化建議:核心競爭力簡而言之，就是競爭對手短時(shí)間無法模仿的、使本企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的競爭力！ 1990年5月至6月的 hbr雜志上，prahalad和hamel發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文第一次明確提出了"核心競爭力"(core competence)這一概念。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)中特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。 mever和utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。lenard-barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 mckinsey＆company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為："所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或幾個(gè)知識領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。" 國內(nèi)許多刊物上也出現(xiàn)了對核心競爭力的不同見解，總的來說，"形不同而質(zhì)同"，可歸結(jié)為：核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。◆海爾企業(yè)是如何成長的？由小到大 ◆海爾有沒有核心業(yè)務(wù)？冰箱 ◆海爾過去的核心業(yè)績是什么？品牌 ◆海爾今天的核心業(yè)務(wù)是什么？國際化 ◆海爾明天的核心業(yè)務(wù)是什么? 國際文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可視為價(jià)值主體凸顯的結(jié)果。在很長的時(shí)間里，個(gè)體被巨大的意識形態(tài)所籠罩，自身的特征與個(gè)性顯露不出來；但隨著時(shí)代的發(fā)展，個(gè)體真正成為價(jià)值的主體，不同主體的需要就使價(jià)值觀呈現(xiàn)多元化傾向。具體到我們這一代人而言，由于正處于青春發(fā)育期，本身就充滿著矛盾和困惑。美國心理學(xué)家g?s?霍爾就曾經(jīng)把青少年發(fā)展的特征概括為十個(gè)相互矛盾的方面，諸如“自尊和卑謙并存”、“孤獨(dú)感和歸屬感并立”、“保守與激進(jìn)之間穿梭”、“自私與利他輪替”等等。這種生理、心理上的特點(diǎn)也會對價(jià)值觀的選擇與確立產(chǎn)生重要影響。價(jià)值的多元化是時(shí)代與個(gè)體發(fā)展的必然趨勢和結(jié)果。它的實(shí)質(zhì)就是容納不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與追求。比如說80年代，人們還是更多的討論一些涉及理想主義、終極價(jià)值目標(biāo)的話題多一些，而我們這一代人則更多的追求一種務(wù)實(shí)的、更能體現(xiàn)個(gè)性和自我價(jià)值的目標(biāo)。這是兩種不同的價(jià)值選擇的趨向，而無所謂“價(jià)值重建”或“價(jià)值迷失”，每一代人都有自己的選擇與追求，應(yīng)該受到理解和尊重。

7，企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1，分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。2，能更容易地從資本市場中獲得融資。3，在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。4，利用未被充分利用的資源。5，運(yùn)用盈余資金。6，獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。7，運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：1. 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營削弱原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散。2. 市場整體風(fēng)險(xiǎn)。市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性使因企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散而加大了風(fēng)險(xiǎn)。3. 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。4. 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目無法全身而退，很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。5. 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的業(yè)務(wù)會通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時(shí)對企業(yè)的管理機(jī)制提出不同的要求。如并購方時(shí)不同企業(yè)文化能否成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。采用多元化戰(zhàn)略的3大原因：1. 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過差距分析來予以證明。2. 企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。3. 與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

1月15日，在最新一期的《財(cái)約你》欄目中娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后表示，最早的時(shí)候是必須要搞多元化，這樣一個(gè)企業(yè)才能持久地發(fā)展。再后來很多企業(yè)盲目搞多元化都死掉了，后面又說不能搞多元化，搞多元化必死無疑。這兩個(gè)說法都不太對，搞多元化首先看企業(yè)有沒有這個(gè)需要，企業(yè)實(shí)力雄厚，有多的資金希望另外再發(fā)展個(gè)產(chǎn)業(yè)，也是可以的。第二是看有沒有這個(gè)能力。第三是看?/p>

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)有產(chǎn)品或者市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)；（2）多元化戰(zhàn)略企業(yè)更容易受到資本市場的青睞；（3）企業(yè)更容易在困境中找到新的增長點(diǎn)；（4）有利于充分利用企業(yè)資源；（5）有利于企業(yè)盈余資金的合理利用；（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；（7）鯰魚效應(yīng)，企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)很容易影響另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：（1）多元化經(jīng)營削弱原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散；（2）資源的過度分散加大了企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)；（3）面對新產(chǎn)業(yè)，企業(yè)需要花費(fèi)大量資源去塑造企業(yè)品牌；（4）企業(yè)若深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目無法全身而退，很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒；（5）新投資的業(yè)務(wù)會通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時(shí)對企業(yè)的管理機(jī)制提出不同的要求。

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1，分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。2，能更容易地從資本市場中獲得融資。3，在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。4，利用未被充分利用的資源。5，運(yùn)用盈余資金。6，獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。7，運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1. 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營削弱原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散。2. 市場整體風(fēng)險(xiǎn)。市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性使因企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散而加大了風(fēng)險(xiǎn)。3. 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。4. 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目無法全身而退，很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。5. 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的業(yè)務(wù)會通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時(shí)對企業(yè)的管理機(jī)制提出不同的要求。如并購方時(shí)不同企業(yè)文化能否成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。