以奮斗者為導向:華為Company-2資源管理大綱由華為公司首席管理學家、華為高級管理層及顧問參與編寫。根據人力 資源管理的組織結構，新的人力資源體系包括HRBP、奮斗者導向華為Company人力，如何評價華為 人力資源管理及其對應的薪酬策略華為人力最成功的資源體系是三點，其中之一是。
1、 華為的HR三支柱發展階段是怎么的?第一階段是生存，努力完成基本的管理任務。第二階段是增加、規范、重視員工素質培訓和組織管理。第三階段是全球化和超越。第四階段是領導和自我完善。階段:(1987-1994)，屬于起步階段，(1995-2004)。這十年可以說是華為在中國的主營業務快速增長的時期(2005-2013年)，也是華為開始走向海外，實現全球化經營的時期(2014年至今)
2、 華為HR三支柱的特色是怎樣的?三大支柱，承接客戶需求和業務需求，實現人力資源體系由職能型向業務伙伴型的轉變。在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞這一核心價值展開，其HR三大支柱的轉型升級也明顯體現了“需求驅動”的特點。根據人力 資源管理的組織架構，新的人力資源系統包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承擔客戶需求和業務需求，實現人力資源系統從職能型向業務伙伴型的轉變。
3、向標桿取經| 華為的人才招聘戰略(本文約1600字)①美國鋼鐵大王說:帶走我的員工，離開工廠。不久，工廠里就會長雜草。把工廠拿走，留下員工。不久，我們將有一個更好的工廠。有人問比爾·蓋茨:你能再造一個微軟嗎？比爾·蓋茨說:對，讓我帶100個人。(3)企業之間的競爭是人才的競爭。人力資源已經成為企業發展的源泉。④企業招不到人、留不住人，往往不是薪酬的問題，而是直接關系到企業的招聘制度是否健全，人才是否認同企業文化。
另一方面人力資源部門對企業的人才供給不僅僅是人才招聘，還有如何做好企業的人力資源規劃。On 華為，決定招聘:企業文化 招聘理念 招聘標準。任說，華為公司最寶貴的資產是人才，其次是產品技術，再次是客戶資源。只要我們有一群不斷完善成長的人才，華為就一定能做出任何技術，俘獲任何客戶。
4、《以奮斗者為本 華為公司 人力 資源管理綱要》pdf下載在線閱讀,求百度網...《奮斗者為本》(黃偉偉)電子書網盤下載免費在線閱讀資源鏈接:密碼:nbwh書名:奮斗者為本作者:黃偉偉豆瓣評分:7.4出版社:中信出版社出版年份:2014111頁數:344內容簡介:《奮斗者為本: -0/大綱繼承自華為公司基本法，
以奮斗者為導向:華為Company-2資源管理大綱由華為公司首席管理學家、華為高級管理層及顧問參與編寫。作者簡介:主編黃偉偉，北京人，中國人民大學商學院教授。他的研究興趣包括運營管理、企業家管理和管理政策。1996年起受聘為華為科技有限公司高級管理顧問，現為華為公司首席管理科學家。曾以作者身份參與起草華為 Company基本法。
5、如何評價 華為的 人力 資源管理及其相應的薪酬戰略華為人力最成功的資源體系是三點，一是人力資源儲備，一是人員的長期激勵，二是強大優秀的企業文化的建立和執行。1.1999年，華為開出的本科工資4000元，含飯錢800元，應該優于大部分企業。對于當時在學校一個月花300塊錢的我們來說，這是一個很大的誘惑。2001年左右，公司開始所謂的大規模招聘，優秀大學的相關專業甚至出現了一鍋端現象。人才的競爭本質上是企業競爭的第一個也是最根本的環節。
華為有一個非常“刺激”的期權激勵計劃，曾經每股分紅3元以上。這些長期激勵為華為留住了大量人才。3、華為企業文化是以上兩點的重要支撐，尤其是一個企業一年招聘幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響、規范和訓練這些職場新人的行為。吃多了不是本事，消化好了才是:)其實華為大規模招聘大規模淘汰的政策里也沒什么。十年來華為人數增加了十倍，培養出來的每個人都很有價值。
6、 華為的 人力 資源管理體系有什么獨到之處1，不能讓雷鋒吃虧。意思是讓有貢獻的人有回報。華為的激勵深入骨髓，從短期激勵、中期激勵、長期激勵都建立了完善的體系。2.餃子不能倒在茶壺里。形容很專業，很有能力，但是不能產生價值。3.讓能聽到炮聲的人去前線指揮。4.宰相必從州縣做起，猛將必在行列。一般來說，沒有一線業務員的經驗就當不了業務經理，沒有業務經理的經驗就當不了銷售總監等等。
這包括在基本法中。它體現了員工行為的最高標準。這是一種團結協作、集體奮斗的靈魂吶喊。發展華為科技有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司。1987年正式注冊，總部位于中國深圳市龍崗區坂田華為 Base。2013年，華為超越全球最大電信設備制造商愛立信，位列《財富》世界500強第315位。
7、 華為 人力 資源管理戰略有哪些華為要解決的主要問題是如何從企業家驅動轉變為制度驅動和人才驅動；如何實現從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性，建立理性權威，淡化個人權威。方法，簡單來舉個例子，第一，把“坑”和“蘿卜”分開，評價帖子里的“坑”；第二步，評價人，也就是“蘿卜”，看他適合哪個坑，然后把合適的“蘿卜”放到合適的坑里；第三步，看蘿卜能長多大，也就是評價表現。
就是“分贓好”，利益均衡，圍繞著價值創造、價值評估、價值分配。)一句話:工資由職位價值決定，晉升由資歷決定，獎金由工作表現決定；關鍵績效考核指標與戰略分解一致，勞動態度評價與文化、價值觀一致，這就隱含了-2資源管理的五個策略，我們將逐一分析如下:首先，在職位價值體系的前期，HayGroup幫助華為設計了三個表格，客觀地評估了正常情況下每個職位的能力要求、風險和責任，每個職位都與之相對應。
