以奮斗者為導(dǎo)向:華為Company-2資源管理大綱由華為公司首席管理學(xué)家、華為高級管理層及顧問參與編寫。根據(jù)人力 資源管理的組織結(jié)構(gòu)，新的人力資源體系包括HRBP、奮斗者導(dǎo)向華為Company人力，如何評價華為 人力資源管理及其對應(yīng)的薪酬策略華為人力最成功的資源體系是三點，其中之一是。

第一階段是生存，努力完成基本的管理任務(wù)。第二階段是增加、規(guī)范、重視員工素質(zhì)培訓(xùn)和組織管理。第三階段是全球化和超越。第四階段是領(lǐng)導(dǎo)和自我完善。階段:(1987-1994)，屬于起步階段，(1995-2004)。這十年可以說是華為在中國的主營業(yè)務(wù)快速增長的時期(2005-2013年)，也是華為開始走向海外，實現(xiàn)全球化經(jīng)營的時期(2014年至今)

三大支柱，承接客戶需求和業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)人力資源體系由職能型向業(yè)務(wù)伙伴型的轉(zhuǎn)變。在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞這一核心價值展開，其HR三大支柱的轉(zhuǎn)型升級也明顯體現(xiàn)了“需求驅(qū)動”的特點。根據(jù)人力 資源管理的組織架構(gòu)，新的人力資源系統(tǒng)包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承擔(dān)客戶需求和業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)從職能型向業(yè)務(wù)伙伴型的轉(zhuǎn)變。

(本文約1600字)①美國鋼鐵大王說:帶走我的員工，離開工廠。不久，工廠里就會長雜草。把工廠拿走，留下員工。不久，我們將有一個更好的工廠。有人問比爾·蓋茨:你能再造一個微軟嗎？比爾·蓋茨說:對，讓我?guī)?00個人。(3)企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的源泉。④企業(yè)招不到人、留不住人，往往不是薪酬的問題，而是直接關(guān)系到企業(yè)的招聘制度是否健全，人才是否認(rèn)同企業(yè)文化。

另一方面人力資源部門對企業(yè)的人才供給不僅僅是人才招聘，還有如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。On 華為，決定招聘:企業(yè)文化 招聘理念 招聘標(biāo)準(zhǔn)。任說，華為公司最寶貴的資產(chǎn)是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再次是客戶資源。只要我們有一群不斷完善成長的人才，華為就一定能做出任何技術(shù)，俘獲任何客戶。

《奮斗者為本》(黃偉偉)電子書網(wǎng)盤下載免費在線閱讀資源鏈接:密碼:nbwh書名:奮斗者為本作者:黃偉偉豆瓣評分:7.4出版社:中信出版社出版年份:2014111頁數(shù):344內(nèi)容簡介:《奮斗者為本: -0/大綱繼承自華為公司基本法，

以奮斗者為導(dǎo)向:華為Company-2資源管理大綱由華為公司首席管理學(xué)家、華為高級管理層及顧問參與編寫。作者簡介:主編黃偉偉，北京人，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授。他的研究興趣包括運營管理、企業(yè)家管理和管理政策。1996年起受聘為華為科技有限公司高級管理顧問，現(xiàn)為華為公司首席管理科學(xué)家。曾以作者身份參與起草華為 Company基本法。

華為人力最成功的資源體系是三點，一是人力資源儲備，一是人員的長期激勵，二是強(qiáng)大優(yōu)秀的企業(yè)文化的建立和執(zhí)行。1.1999年，華為開出的本科工資4000元，含飯錢800元，應(yīng)該優(yōu)于大部分企業(yè)。對于當(dāng)時在學(xué)校一個月花300塊錢的我們來說，這是一個很大的誘惑。2001年左右，公司開始所謂的大規(guī)模招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)了一鍋端現(xiàn)象。人才的競爭本質(zhì)上是企業(yè)競爭的第一個也是最根本的環(huán)節(jié)。

華為有一個非常“刺激”的期權(quán)激勵計劃，曾經(jīng)每股分紅3元以上。這些長期激勵為華為留住了大量人才。3、華為企業(yè)文化是以上兩點的重要支撐，尤其是一個企業(yè)一年招聘幾千名本科生的時候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響、規(guī)范和訓(xùn)練這些職場新人的行為。吃多了不是本事，消化好了才是:)其實華為大規(guī)模招聘大規(guī)模淘汰的政策里也沒什么。十年來華為人數(shù)增加了十倍，培養(yǎng)出來的每個人都很有價值。

1，不能讓雷鋒吃虧。意思是讓有貢獻(xiàn)的人有回報。華為的激勵深入骨髓，從短期激勵、中期激勵、長期激勵都建立了完善的體系。2.餃子不能倒在茶壺里。形容很專業(yè)，很有能力，但是不能產(chǎn)生價值。3.讓能聽到炮聲的人去前線指揮。4.宰相必從州縣做起，猛將必在行列。一般來說，沒有一線業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗就當(dāng)不了業(yè)務(wù)經(jīng)理，沒有業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)驗就當(dāng)不了銷售總監(jiān)等等。

這包括在基本法中。它體現(xiàn)了員工行為的最高標(biāo)準(zhǔn)。這是一種團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗的靈魂吶喊。發(fā)展華為科技有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司。1987年正式注冊，總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為 Base。2013年，華為超越全球最大電信設(shè)備制造商愛立信，位列《財富》世界500強(qiáng)第315位。

華為要解決的主要問題是如何從企業(yè)家驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫闰?qū)動和人才驅(qū)動；如何實現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性，建立理性權(quán)威，淡化個人權(quán)威。方法，簡單來舉個例子，第一，把“坑”和“蘿卜”分開，評價帖子里的“坑”；第二步，評價人，也就是“蘿卜”，看他適合哪個坑，然后把合適的“蘿卜”放到合適的坑里；第三步，看蘿卜能長多大，也就是評價表現(xiàn)。

就是“分贓好”，利益均衡，圍繞著價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配。)一句話:工資由職位價值決定，晉升由資歷決定，獎金由工作表現(xiàn)決定；關(guān)鍵績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略分解一致，勞動態(tài)度評價與文化、價值觀一致，這就隱含了-2資源管理的五個策略，我們將逐一分析如下:首先，在職位價值體系的前期，HayGroup幫助華為設(shè)計了三個表格，客觀地評估了正常情況下每個職位的能力要求、風(fēng)險和責(zé)任，每個職位都與之相對應(yīng)。