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1，如何做好成本管理工作

來源：財稅派-《加強企業財務成本管理的四項工作》在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應著重做好以下幾項工作：　　一、加強成本費用管理、控制工作　　企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對于企業具有重要意義。　　財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費后再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。　　要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。　　二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化　　財務管理要適應市場經濟的要求，編制并執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。　　它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。　　財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。　　三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟件　　通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。　　同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。　　四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求　　財務管理作用發揮如何，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。　　要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規范。入賬及時，數據準確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。

如何做好成本管理工作

2，如何做到成本控制

任何企業生存的動力和最終的目的都是為了盈利，它必須保證企業生存公式：利潤等于收入減去成本的值，值要大于零，且在一定的合理范圍內。因此，企業既要追求多創利的目標，增加銷售收入，又要千方百計地節能降耗，降低成本。當企業與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業取得競爭優勢的關鍵。　　在家具生產企業中，成本控制顯得更為突出和重要，很多家具企業在生產成本、運營成本等方面的控制上做得不是很到位、也不盡嚴格。近年來，雖然中國家具企業在銷售總額上總體是持續上升的，但是在利潤指標上與銷售數量不成正比，出現在銷售上升的同時利潤卻下滑，有些企業甚至出現銷量利潤同步劇減的尷尬境地。究其原因，無非是成本的遞增、費用開支的增加。無論是企業的生產成本，還是運營成本都在不斷增加，導致家具企業整體利潤水平的下降。　　不容置疑，企業的目的是贏利，而要實現這一目的，在增加收入的同時必須不斷節能降耗，降低成本。尤其是在國家調整產業結構、提高企業自主創新能力、要求企業節能降耗的大環境和大政策下，家具企業的成本控制就顯得至關重要。像采購成本、營銷成本、品管成本、設計成本、生產成本等等都應該面面俱到，任何一方的浪費都會造成成本的增加，利潤的減少。　　那么，家具企業如何來控制生產成本及運營成本，使企業成本降至最低呢?家具企業要生存要發展，就不能讓成本不斷侵蝕利潤，要讓成本控制始終貫穿于企業整個生產和經營過程當中，節能降耗，要始終把握以下幾點：　　建立規范的成本控制和監管機制以及控制程序，并不折不扣加以貫徹執行　　所謂“沒有規矩，不能成方圓”，要控制成本，先得有成本控制的標準和監管機制，這樣才能使控制有個度，否則的話還是“瞎子點燈白費蠟”。單憑口頭控制，或只“對內不對外”的控制都是無法讓人信服，也是無法貫徹執行的。因此，家具企業建立科學、規范的成本控制和監管機制以及控制程序是必要的，也是迫切的。控制程序怎么走?應制定相應的規范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎么去做，要達到什么效果和程度，讓他們有個方向和目標，不然的話，即使天天嘴上談成本控制，到頭來還是于事無補。　　建立合理的公司預決算和部門預決算制度　　很多企業都實行了公司整體和部門預決算制度，對于家具企業引進這一制度更是大有裨益。它可以預估每個部門在未來一段時間內的成本和費用支出，把生產成本控制措施落實到具體的人、具體的崗位、具體的事情上，做到人人肩上都有成本指標。家具某個款式需要多少原材料、多少輔料，每個部門需要多少辦公消耗等，定額要一清二楚，決不能模糊。打破“要什么、要多少就購買什么、購買多少，用多少就拿多少”的陋習，減少企業的隱性損失。　　成立內審小組，導入成本核算系統，加強內部成本審核　　不管是家具企業還是其他性質的企業，或多或少都存在一些浪費公司財物或者蠶食公司財產的現象，要遏制這類現象的發生與蔓延，進而杜絕此類事情的發生，需要企業加大內部審核力度，把它扼殺在萌芽之中。

現在很多企業和學校是選擇食堂承包制的，在食堂的經營過程中，食堂的成本控制是很關鍵問題。食堂的成本控制是指食堂經營過程中所發生的各項資源的耗費與相應的降低成本措施的執行進行指導、監督、凋節和干預，以保證成本日標和成本預算任務的實現。根據食堂運營中的程序，食堂成本可分成直接成本和間接成本。直接成本是指食堂生產加工所需的原材料、輔料和調料等原材料。如：蔬菜、葷料、糧油類、調料等。間接成本是指生產過程中的耗用品。如：燃料、水、電、人工工資、資產折舊、管理費用、設備維護費用等。其中直接成本控制可參考一下的方式：1.制定食堂菜品的直接毛利率。正常范圍為：35%-38%。2.合理制定食堂主、副食產品價格及銷售份量。3．合理制定菜譜中各個菜品的主、副料配比。4．根據菜品特性制定各個菜品烹制中調料的用量。如：油、鹽、味精和調料等。并且記錄實際的操作成本，及時改善控制系統。間接成本控制如下：人力成本的控制：依食堂的經營狀況和功能，制定合理科學的人員編制；通過制度化和人性化的結合管理，激發員工的工作熱情；水、電、燃料的成本控制，制定食堂水、電、燃料成本的控制比例，加強培養員工的節約意識和行為；設備的維護，廚具要分配到專人負責，專人專用。食堂是一個單位的后勤保障部門，良好的就餐氛圍提升了職工或者學生的滿意度。

不知道你指的是那個行業的成本控制。我先按照房地產業的成本控制來解答一下吧。所謂控制首先得有目標，也就是常說的目標成本，在這個目標的基礎上進行成本控制。最主要的還是從項目的規劃、產品的選型入手，然后是單體、景觀管網等施工圖設計的控制，因為圖紙階段已經決定的項目成本的70~80%，圖紙沒控制好，后期做再大的努力也是沒有用的，舉例說明比如你要買個戒指，一定要買鉆戒的話就不會便宜的，除非是假的（偷工減料）；其次是項目實施階段的控制，這階段的目的就是別花大樸蕩落啡璧獨埋掃卯激價錢去買到便宜貨，圖紙設計的檔次如果是100元的東西就不要花120元。總之，成本控制并不是低成本，壓縮成本，最主要的是所花的錢與要做的事相匹配，讓最終成本與目標成本相適應。

如何做到成本控制

3，怎樣做好成本管理

一、不應該消極地面對成本管理工作在成本管理中常有二個認識誤區：（一）盈利就是不賠錢；從會計等式利潤=收入-支出（費用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的結果大于零那么就意味著盈利，反之就是虧損。因此人們把關注的重點放在了公式左邊這個結果值是大于小于還是等于零上。而忽略了公式右邊那“兩位”。因此走進了“盈利就是不賠錢”的誤區。不賠錢就是盈利沒有錯，但如果原本屬于自己的收入沒收進，原本不該支出的你支出了，這部分就導致了盈利數額減小，縮水了，因此我認為應該樹立少收、多支、少盈利也是虧損的觀念。（二）存在的就是合理的。本身我支持“存在的就是合理的”的觀點。但問題是如何面對已經存在的事物，存在的確有其存在的理由，是主觀、客觀多種因素共同作用的結果。但世間萬物都是在不斷變化的。存在的可以消亡，不存在的可以產生。人最主要的任務是去改造世界。如果凡事放棄了主觀努力那么一切都是被動的接受，這個世界還會如此多彩嗎？說完以上二個認識誤區，話題也就回到了主題——不應該消極地面對成本管理工作。其實少計算結算收入，不嚴格控制成本支出，不積極彌補經濟漏洞等現象都是消極進行成本管理的具體表現。進而轉入下面的話題。二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本預測及核算大家公認成本管理的內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這些內容涵蓋了成本管理的全過程。每個環節都很重要都應做到做好。但凡事都有重點，我認為成本管理的核心工作應該是成本控制環節。試想一下，即便你成本預測如何準確、計劃下達的如何周密，如果控制不利，那么你核算的結果再精確，以只能作為分析的素材，最終得出不合格的考核結果。成本預測固然重要，它直接為計劃提供基本數據，是成本控制的基礎工作，但不管成本測算得如何準，它都不代表實際成本。我們的重點是去控制成本。最終目的是把實際成本控制在預定的計劃范圍內。那么我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響成本的各種因素加強管理，采取有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出。回到上次提到的人工費虧損話題，“有沒有能夠合理的利用人工，合理的安排進度，工種間能不能合理的搭配，以及項目有沒有返工、窩工”是不是就是減少消耗，糾正浪費的問題呢？而“黑錢”、“回扣”是不是就是減少支出、糾正不合理支出的問題呢？黎海明 “以包代管的模式我不認為是是管理利益的流失，我認為退一步海闊天空，這符合當前建筑市場需求。” 的觀點，恰恰說明存在“盈利就是不賠錢”的認識。事實將證明以包代管的管理模式是錯誤的，它嚴重阻礙了建筑企業自身管理水平的提高，早晚有走到盡頭的一天。總包單位以這種又省心又賺錢的承包方式換來的是自身管理水平的停頓甚至倒退。如果僅把目光停留在現有國內建筑市場的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高層次的發展。那么我們對成本管理的探討就完全失去了意義。（因為現在已經挺好了，建筑界大小老板都還在賺錢）黎海明“在價的確定過程中，確實是有很多可以避免的地方，但是在實際上，回扣、窩工等風險以單價抬高為代價，其實是很難避免，過分扣刻追求這個的結果可能會更差。”的觀點，恰恰說明存在“存在的就是合理的”的認識。“回扣”的問題事實存在，但合理嗎？應該讓它繼續存在下去嗎？海明對行業內的潛規則似乎甚以為然。但成本管理的終極目標會允許它存在嗎？可能有人會說我過于天真，一些東西永遠無法改變。對此我無話可說，但我堅信變是絕對的不變是相對的。只是時間的問題。再說一些題外話。海明說“閉著眼睛可以想象到各個分部各個分項各種工藝的施工景象，再輔之于造價的雙眼——你就能看到成本了”，我相信，但成本管理是一項系統工程，不可能單純憑借個人的經驗。你可以一眼看到成本，而很多人不能。

這是一個比較大的問題，一句兩句說不清我給轉載了一篇文章，還是比較實用的，你參考一下。關于工程成本管理的淺見市場經濟，效益為先，施工企業在全力保障工程質量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成為企業效益好壞與否的決定因素。一、工程成本概念工程成本即企業用于施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工企業經營管理成果的一個綜合性指標。工程成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內容為：人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預算定額中構成工程實體的原材料、構配件和半成品、輔助材料以及周轉材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預算定額內容，在施工過程中使用自有施工機械所發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。二、工程成本管理的意義工程成本是一項系統工程，貫穿于企業整個經營過程，是衡量企業生產耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎；工程成本體現了企業管理的綜合水平，是提高企業競爭能力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業經濟效益的基本途徑，是企業經營管理中的重要手段。企業要想在強手如林的競爭環境中立于不敗之地，實現近期求生存、長期謀發展的目標，就必須強化成本管理，以適應市場經濟發展的要求。三、工程成本管理的基本方法 1、成本分析全面有效的工程成本管理必須建立在周密詳盡的成本分析上。成本分析大致可分為7種：（1）綜合分析：即工程成本分析，將總的工程實際成本同預算成本、目標成本進行對照檢查，計算出絕對數、相對數，以反映工程的實際成本降低率和目標成本降低額完成率。（2）項目分析：即按施工成本費用構成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉化。（3）人工費分析：將項目中的人工費的實際成本同預算成本相比較，再參照勞資部門的有關勞動工資方面的統計資料，找出人工費超支因素及其原由。（4）材料費分析：材料費分析常用的方法在經濟活動分析上稱為連鎖替代法，在統計學原理上叫因素分析法（具體公式略）。材料分析另應有對材料定額變動的分析，廢舊料利用的情況分析，施工工藝的變動對材料費的影響的分析等等。（5）機械使用費分析：首先將施工機械使用費的預算數與實際數相對照，求差額絕對數字，然后進行價格、數量分析，找出施工企業自有及租賃機械使用上的節約或浪費。（6）其他直接費分析：其他直接費在施工預算中是按直接費計取一定的費率獲得的相對額和有按定額項目直接列入的絕對額兩部分組成，將此兩部分分別進行預算與實際費用對照分析。平時建立詳細臺帳，年終將各自分析資料匯總分析。（7）間接費分析：類似于直接費在年終匯總分析或在單位工程結束時進行總結分析。但它可控性大，可編制可控計劃，與實際相比較，從差額中總結間接費控制中的經驗及問題。 2、成本管理方法在成本分析的基礎上，制訂管理方案，并在實踐中不斷補充、完善。不同的工程，分析結果千變萬化，所制訂的方案亦不盡相同，具體實施起來也是花樣繁多，但人體都必須包括如下幾點：（1）以人為本，樹立全員成本意識，落實成本管理責任制，提高職工參與成本控制的積極性和主動性。（2）優化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。（3）加強施工生產過程管理，降低消耗，加強質量安全監督，進行事中控制。（4）注重工程竣工后的事后成本控制。（5）注意施工工期控制，爭取提前完工。總的說來，工程成本控制是一項綜合工程，需要多個部門及大量專業人員的通力合作才可圓滿完成，并且并非易事，但鑒于其對企業的重大意義，它必將成為建筑工程的關鍵之一。

怎樣做好成本管理

4，如何進行成本控制

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為. 成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。 1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。 2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。 3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

不同的企業，企業的不同階段，其成本控制的內容和模式也是不一樣的。比如新企業的重點是銷售和制造，而不是成本；正常經營后管理重點是經營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規模后管理重點轉為擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。適用所有企業的成本控制模式是不存在的。所謂成本控制，就是運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。企業的成本正在不斷攀升，而系統與組織的功能還沒有得到充分利用，在費用方面的支出過大，缺乏足夠的資源以管理所有的業務，關鍵是能夠針對不斷變化的業務優先級有效地做出響應。提供一個優化的解決方案，幫助企業在降低成本的同時，提升價值服務，從而創建更靈活的企業運作環境。當決定優化公司的組織與系統的基礎設施時，公司面臨的3個最緊迫的需求如下：1、實現更高的成本效益提升2、價值服務3、增強組織與系統基礎設施的靈活性具體內容：1、成本控制系統的組成，包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度等內容。2、組織是人們為了一個共同的目標而從事活動的一種方式。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數目。一個企業的組織機構還可以用權利集中和分散程度來描述。在一個企業里，權利很可能在一個職能領域中高度集中，而在其他職能領域則高度分散。一般說來，生產、財務和人事管理都屬于高度集中的領域。3、責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務的預算。主要按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。但為了進行控制，必須按責任中心來重編預算，按責任中心來落實企業的總體計劃。這種工作被稱為責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。4、在標準下達后，要按責任中心來匯集和分配。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時，應按責任歸結選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品和勞務，要擬定適當的內部轉移價格，以便考核各自業績。5、考核制度是控制系統發揮作用的重要因素。主要內容：規定代表責任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。規定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供產品和勞務使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是重計成本計量等。規定采用的預算標準。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時采用的各種常數是多少。6、獎勵制度，是維持控制系統長期有效運行的重要因素。人的工作努力程度受業績評價和獎勵方法的影響。獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，懲罰是一種負獎勵。具體實施：1、降低并控制運營成本：通過改進管理和自動化，降低并控制運營成本。2、整合簡化組織與系統基礎設施：簡化組織機構與管理層次，標準化運營系統及決策。3、提升運作效率：通過更有效地管理設計、采購、生產、營銷與行政，有效提升工作效率。