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1，企業確定戰略目標的重要意義

戰略對于企業的重要意義：　　1、由于企業確定了未來一定時期內的戰略目標，可以使企業的各級人員都能夠知曉企業的共同目標，進而可以增強企業的凝聚力和向心力。　　2、由于企業明確了未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織結構設計和資源整合更具有目的性和原則性，進而可以保持組織機構與戰略的匹配性，可以更好地優化資源，有利于實現資源價值最大化。　　3、由于企業明確了未來一定時期內各城市、各業務單元的職能戰略，從而使各職能部門、各項目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進而可以激勵他們積極主動地完成目標。　　4、由于企業明確了企業的利益相關者、競爭者和自身的優勢、劣勢、機會、威脅，從而使企業可以從容地應對機遇的誘惑和市場變化，有利于企業改進決策方法，提高風險控制能力和市場應變能力，進而有利于提升企業的持久競爭力。

企業確定戰略目標的重要意義

2，制定企業戰略目標的維度有哪些呢

制定企業戰略目標需要考慮三個維度：1.公司總體戰略2.事業部/分公司戰略3.職能部門戰略

企業戰略目標的維度包括以下內容1. 盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。　　2. 市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。　　3. 生產率。用投入產出比率或單位產品成本來表示。　　4. 產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期來表示。　　5. 資金。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期來表示。　　6. 生產。用工作面積、固定費用或生產量來表示。　　7. 研究與開發。用花費的貨幣量或完成的項目來表示。　　8. 組織。用將實行變革獲獎承擔的項目來表示。　　9. 人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。　　10. 社會責任。用活動的類型、服務天數或財政資助來表示。

經過細致周密的調查研究，便可以著手擬定戰略目標了。擬定戰略目標一般需要經歷兩個環節：擬定目標方向和擬定目標水平。首先在既定的戰略經營領域內，依據對外部環境、需要和資源的綜合考慮，確定目標方向，通過對現有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿著戰略方向展開的活動所要達到的水平也做出初步的規定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。

制定企業戰略目標的維度有哪些呢

3，企業戰略管理的終極目標是什么

企業戰略管理的終極目標是讓企業可持續盈利并實現做強做大，實現企業的社會價值。　　第一，企業戰略管理的目標必須清晰地、明確地以數值、指標等來進行衡量。既然推進企業戰略管理的目的是為了企業的生存和發展，那就應該讓我們清楚地看到：企業戰略管理實現之后，那些描述企業生存與發展的數值、指標發生了什么樣的變化。這也是我們前面所談到的企業戰略管理區別于“企業口號”的一個實質性的表現，即：企業戰略管理必須以理性的、數據化的方式來表現，而非感性的、文字性的方式。當我們在衡量企業戰略管理時，如果看不到明確的數值指標，那我們就應該要好好“掂量掂量”。　　第二，企業戰略管理的目的性，最終必須表現出企業“實實在在”的進步和業績的上升。對于“企業的進步和業績的上升”，大家可能比較容易理解，但我們這里強調的是“實實在在”。有些企業所做的企業戰略管理非常地“宏偉”、非常地具有挑戰性，但由于脫離實際、沒有實現目標的“邏輯保證”，最終使企業的戰略目標“化為烏有”。所以，企業戰略管理的目的，并非完全是“一步到位”的宏偉藍圖，而是一小步一小步地、實實在在地實現企業的不斷進步，這也是企業在不同的發展時期具有不同的發展戰略的原因。　　第三，由于市場經濟的競爭性，企業戰略管理最終還應該表現出“我進敵退”的效果。戰略在戰爭中的直接意圖就是打敗對手，占領更多的“地盤”；市場競爭的表現形式雖然有所不同，但其根本和實質是一樣的，這就是為什么說“商場如戰場”的原因。不管是什么樣的行業，其市場規模在一定時期內是確定的，您“占有”得越多，對手就越少，其生存的空間就越有限；反之也然。正如前面包子店的例子，“一山不容二虎”，該街區內“吃包子的顧客”不足以“喂飽”兩家包子店，就必然出現惡性競爭，最終結果只能是“敗者為寇”。企業戰略管理直接的目的是為了企業的生存和發展，但其間接的或“隱形”的目的，就是要將對手逐步“趕出”市場，以實現企業的相對“獨占”或“永續經營”。

唯利是圖

企業戰略管理的終極目標是什么

4，企業戰略目標中的產品目標是什么

企業戰略目標是企業要達到的預期結果，是企業戰略的核心，反映企業的經營預期。戰略目標能使企業外部環境與內部條件動態平衡，獲得長期、穩定和協調的發展；能把企業各部門及各項生產經營活動有機地聯結成整體，發揮整體功能，提高效率；還能對各級員工有很大的激勵作用，有利于發揮全體員工的積極、主動和創造性。因此，目標的制定必須確保其客觀科學性不脫離實際，必須在全面分析企業內外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能制定。戰略的構成要素包括產品、市場領域、成長方向、競爭優勢和協同作用等方面。這些要素可以在企業中產生合力，形成共同運作主線。共同主線是企業當前要素組合和未來組合間的關聯。產品與市場領域要求戰略決策者不僅應立足當前，還應指明企業發展方向，使企業在未來的發展中便于尋找自己的發展機會。企業發展戰略的制定是一個相當復雜的過程，既是動態的、連續的過程，也是探索和創新的過程。實質上是非程序型的決策過程。總體看，企業發展戰略的制定包括戰略思想形成過程、戰略環境分析過程、戰略方案決策過程、戰略實施與調整過程。戰略思想反映戰略決策者的思想意識和價值觀念，是經營戰略的靈魂。戰略型思維的人把外界事物當作有機整體對待，分析其中各個組成部分的特點、性質，從中找出影響企業發展的主要原因，重新進行加工和調整，然后組合起來，形成新認識，并在此基礎上進行決策。戰略性思維是超前性思維，是創造性思維。戰略環境分析是企業制定經營戰略的基礎和依據。戰略針對一定的戰略環境而言，有什么樣的環境，就制定相應的戰略。企業制定和實施發展戰略是為適應環境的變化和要求。環境出現變化，企業就必需改變原有戰略。戰略決策過程包括確定企業領域；規定戰略目標；選擇戰略方案；規劃戰略行動。領域是業務范圍和服務對象，目標是經營要達到的成果和水平，方案是途徑，行動是具體化過程。戰略實施的過程中，常需要對戰略進行一定程度的修改與完善。企業要想在其戰略的引導下走向成功，其戰略就不能單一，而應由不同層次、不同方面的戰略構成，即由總體戰略和各經營領域戰術、各方面的職能戰術構成。互相配合、互相制約，形成有機的整體，使企業各方面置于戰略的指導下。總體戰略是企業戰略體系的核心，具有統帥全局的作用。企業發展戰略總體包括擴張和緊縮戰略兩個相對的戰略。企業發展戰略的最主要方面是擴張戰略，是在企業現有基礎上向更高目標發展的一種總體戰略類型。擴張戰略引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強競爭實力。正確運用擴張型戰略，能夠使企業快速由小到大，實現擴張增長。擴張型戰略強調的是充分利用外部環境給企業提供的有利機會，發掘和運用各種資源，以求得企業規模擴大。擴張型戰略投入大量資源，擴大產銷規模，提高產品的市場占有率，增強企業的競爭實力；不僅引導企業去適應外部環境，而且更強調通過創造新需求來引導消費，創造消費，使公司銷售收入、利潤成倍增長。追求擴張是企業有機組織的本性，甚至條件不允許時，企業也總是千方百計擴張。如果環境中存在威脅，并且只有采取擴張戰略才能有效避開威脅，那么企業領導者會毫不猶豫地采取擴張型戰略。相反如果環境中存在明顯機會，企業領導者更會毫不猶豫地采取擴張戰略。擴張戰略包括三種主要類型。一是集中型擴張戰略。企業集中資源以快于平常的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場占有率。集中型戰略常用于原來生產單一產品的企業有更大發展余地時，或原來已經實現多品種生產的企業，當其中某種產品得到用戶歡迎，集中生產該種產品。集中型發展戰略的具體做法是：擴充現有產品線，擴大銷售范圍，通過定價戰略、產品差別化和廣告等，向競爭對手的市場滲透等。集中型擴張戰略經營目標集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業資源，實現生產的專業化，達到規模經濟效益。但對環境的適應能力差，經營風險大。二是縱向擴張戰略。是企業向前、后兩個可能方向擴張，擴大企業現有經營業務的一種擴張戰略。向前就是利用現有產品來生產新產品和自行銷售產品；向后可把企業現有產品生產所需要的原材料和零部件等，由外供改為自己生產。縱向擴張戰略是企業發展到相當規模，市場逐漸向成熟化過渡時所采取的戰略。這種戰略的目的是鞏固企業的市場地位，提高企業的競爭優勢，增強企業的經營實力。向后能夠使企業對其所需原材料的成本、質量及供應情況進行有效的控制。向前使企業能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業更好地掌握市場信息和發展趨勢。三是橫向擴張戰略。是企業通過對有競爭關系的企業與之兼并來擴大營業，獲得更大利潤的擴張戰略，目的是擴大本企業實力范圍，增強競爭能力，是企業在競爭激烈的情況下進行的一種戰略選擇。既可能發生在產業成熟化過程中，成為增加競爭實力的重要手段；也可能發生在產業成熟后，成為避免過度競爭和提高效益的手段。橫向擴張能吞并減少競爭對手，形成更大的競爭力量去與別的對手抗衡，能取得規模經濟效益和被吞并企業的技術。橫向擴張應考慮擴張成本和規模管理成本。實施追求擴張的手段主要是企業兼并、參股等，是企業以資金購買或以股票調換從而取得別的企業的全部資產或控制權，以擴大企業規模和經營范圍的一種企業產權交易方式。兼并復合擴張戰略也有三種形式：縱向、橫向和復合。企業兼并必須通過資產重組得以實現。資產重組以盤活存量、擴大企業資本規模、優化企業經營結構為主要內容，是企業向外部擴張資本的重要形式。企業的資產重組能否順利進行，重組后能否實現現代化組合，與重組模式的選擇是否得當密切相關。企業必須依據最小代價、最大效益、最佳時機的基本原則，根據各企業的產權關系、資產質量、產品周期、人員構成、債務負擔等具體情況，選擇最為合適的重組模式。企業資產重組模式從涉及范圍分，有整體重組、部分重組；從生產要素分，有產品重組、技術重組等。但無論哪一種重組，都離不開資金的運作。企業發展戰略的另一面是緊縮戰略，是企業經營領域和基礎水平的收縮經營戰略。原因是企業現有經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意收益，以致威脅企業生存，阻礙企業發展。只有采取收縮或撤退措施，才能避開環境威脅，保存實力，以保證企業生存，或者利用外部環境中有利機會，重新組合資源，進入新的經營領域，實現企業長遠發展。緊縮型戰略對企業現有的產品和市場領域實行收縮，削減某些產品的市場面，放棄某些系列產品，甚至完全退出目前的經營領域。縮小企業產銷規模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標水平。緊縮戰略的目標重點是改善現金流量，爭取較大收益和資金價值。資源運用上，采取嚴格控制和盡量削減各項費用去出、只投入最低限度的經營資源。其戰略具有過渡性，只是短期內為使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力。適應性緊縮戰略是指由于宏觀環境的變化，宏觀經濟陷入衰退中，市場需求縮小，資源緊缺，致使企業財務狀況不佳，難以維持原經營狀況。企業為避開環境威脅，擺脫經濟困境，渡過危機，以求發展而采取的緊縮型戰略。失敗性緊縮戰略是由于企業經營失誤造成企業競爭地位虛弱、經濟資源短缺、財務狀況惡化，只有緊縮才有可能保存企業實力；調整性緊縮戰略既不是因經濟衰退，也不是經營失誤，而是因企業要謀求更好的發展機會，實行某種更長遠的目標，需要集中并更有效地利用現有資源和條件。為此，對企業中那些不能帶來滿意利潤、發展前景不夠理想的經營領域采取收縮或放棄的辦法。緊縮戰略在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、出現重大的內部矛盾、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時最常采用，是企業對威脅作出的反應。緊縮戰略是企業在對外部環境和企業經營實力的狀況和發展趨勢進行分析、判斷和預測的基礎上，作出的戰略抉擇。衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，提高效率，降低費用，增加收益，改善器樂財務狀況，使企業及時渡過難關。擴張與緊縮之間的穩定期也可以稱之為穩定戰略。由于環境因素的變化會妨礙企業的發展，有時企業在經歷一段高速發展后也需要進行調整。穩定戰略是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略穩定目標的范圍和水平上的戰略。戰略穩定目標是企業制定新戰略時關鍵戰略變量的現實狀況，其中最主要的是企業當時所遵循的經營方向及其在從事經營的產品和所面向的市場領域、企業在其經營領域內所達到的產銷規模和市場地位

源潤石化的戰略目標是繼續優化組織結構，完善內部管理，充分整合和利用技術資源優勢，建立起多渠道、高層次、機制合理、運轉有序的技術支持和研發體系，加快產品開發和工藝革新；不斷優化和調整產品結構，提高產品技術含量，提升企業的競爭力；以“誠信立足、創新致遠”的經營理念，以優質的產品和良好的服務，與國內外各界朋友精誠合作，共創新的輝煌。并以此項工程作為“里程碑”，站在一個新的起點上，積極響應國家號召，打造優質石化工程。公司按照“延伸石化產品深加工產業鏈，建設特色化工基地”的思路，著力發展循環經濟，打造石化產業集群，