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1，企業管理的內容及意義

企業管理是大家耳熟能詳的一個名詞，企業管理如何定義目前還沒有一個公認的說法。現代企業管理如何定義企業管理直接決定了其管理思想、管理內容、管理方法、管理效果以及管理能力的大小，也決定了企業管理科學發展的快與慢，更影響了每個企業家的經營管理方式方法和效果。　　我們可以把企業管理理解為：　　特定的組織把一種或多種物質（或知識）經過一定流程和工藝加工后產生新物質（或知識），以換取效益為目標，把企業在獲取更快發展的過程中的所有組織行為總稱為企業管理，如項目建設、經營策劃、企業計劃、作業組織與實施、監督、調度、考核與激勵、高層領導等。　　我們把這些組織行為、活動總稱為企業管理，所以說企業管理就是企業目標、行為以及形成結果之間全部行為的綜合體，企業管理是一個過程，不是一個靜止結果，隨企業的不斷進步而逐步提升和變化。企業管理有其規律可以遵循，研究企業管理就是總結、發現、提升、應用企業管理規律的過程。　　企業管理的內容包括了企業發展過程的全部工作內容：　　1、按照管理對象劃分包括：人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。　　2、按照成長過程和流程劃分包括：項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新——項目二次運營——三次更新等周而復始的多個循環。　　3、按照職能或者業務功能劃分包括：計劃管理、生產管理、采購管理、銷售管理、質量管理、倉庫管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、統計管理、信息管理等。　　4、按照層次上下劃分為：經營層面、業務層面；決策層面、執行層面、職工層面等。　　5、按照資源要素劃分為：人力資源、物料資源、技術資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。　　我們認為企業管理的準則是讓全員圍繞企業目標永久性、創造性的工作。　　我們認為企業管理不單是一門學科，更是一種藝術，在企業發展的不同階段有其鮮明的不同特點，在不同的行業有其行業特點，在不同的層面有其層次特點。企業管理最主要的對象是能動性最大的人，企業同人一樣是一個生命體，具有全部生命體的特性，企業管理也需要同增強人的能力一樣，從生命的主要特性上進行管理

企業管理的內容及意義

2，組織管理包含哪些內容

組織管理的工作內容，包含四個方面：　　第一，確定實現組織目標所需要的活動，并按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；　　第二，根據組織的特點、外部環境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構；　　第三，規定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力；　　第四，制訂規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。依據制度經濟學，“道”是理想與“器”是體制；企業管理的政策制度化，才能實施可操作性管理。　　另外，在進行組織管理過程中，要選擇合適的管理系統組織。經過探索，我們公司一直在使用日事清加強組織管理工作，日事清使組織團隊明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何等等，從而避免由于職責不清造成的執行中的障礙，使組織協調地運行，保證組織目標的實現。

企業管理的具體內容（體系）：1、計劃管理通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。

組織管理包含哪些內容

3，組織管理的基本概念內容

組織管理（Organizational Management）什么是組織管理? 組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。組織管理的工作內容組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現組織目標所需要的活動，并按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；第二，根據組織的特點、外部環境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構；第三，規定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力；第四，制訂規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執行中的障礙，才能使組織協調地運行，保證組織目標的實現。組織管理理論的發展組織管理理論產生于19世紀末20世紀初，至今經歷了3個發展階段：（一）古典管理理論。形成于19世紀末20世紀初。其代表人物有美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討了組織內的企業管理理論，后期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了組織內部的行政管理。這一階段的理論基礎是“經濟人”理論，他們認為人們工作是為了追求最大的經濟利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經濟利益，他們提出科學管理方法以追求組織的生產效率和合理化，因此要建立一套標準化的原則來指導和控制組織及成員的活動。（二）行為科學管理理論。產生于20世紀20年代初，其代表人物有美國的G·E·梅奧，F·赫茨伯格等人。他們認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的人際關系是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點研究了組織中的非正式組織，人際關系、人的個性和需要等等。（三）現代組織管理理論。產生于20世紀中葉，學派甚多，主要有以美國C·I巴納德為代表的社會系統論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統與權變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學理論等等。這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論的精華，并且在現代系統論的影響下有了新的發展。他們把組織看成一個系統，要實現組織目標和提高組織效率取決于組織系統內各子系統及各部門之間的有機聯系。（四）C管理模式理論。所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之后出現的第三種組織模式，并且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。 “以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵. “以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則. “道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征. 組織管理的特點（一）它是圍繞組織目標來進行的。組織目標是組織存在和發展的基礎，組織管理就是為了有效地協調組織內的各種信息和資源，提高組織的工作效率，以期順利地達到組織目標。（二）它是一個動態的協調過程。既要協調組織內部人與人的關系，又要協調組織內部人與物的關系。（三）組織管理是一種有意識有計劃的自覺活動。 [編輯本段]組織管理的形式從歷史上看，社會組織的管理經歷了兩種形式：（一）家長制。它是產生和存在于傳統農業社會的一種管理方式。由于傳統社會生產分工不發達，生產規模相對狹小，人們把生產管理的一切指揮權集中于一人身上。（二）科層制。它產生于工業革命后現代化大生產時代，它把企業管理的權力分散于各個科層，分科執掌、分層負責。

組織管理的基本概念內容

4，海爾公司組織管理模式是什么

海爾的組織管理模式簡稱CEO管理模式，目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

海爾公司組織管理模式，那就是一個正確的運營方式，或者是一個合規合理的規劃。

海爾公司組織管理模式是什么？海爾公司組織管理模式是為大眾服務保證質量。

企業組織結構屬于coso內部控制框架中的控制環境范疇，它直接影響到企業內部控制的貫徹與執行。企業經營規模擴大或實施多元化經營戰略時，出于效率經營的需要，調整組織結構，從而促進內部控制變革。從某種程度上說，企業組織結構的變遷推動了內部控制的健全與發展。在海爾發展的23年中，為了營造使企業不斷創新的機制，保持企業的高效運作和對市場的快速反應能力，其組織結構經過了一系列動態的調整。起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結構使得公司高層領導者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產經營中的戰略性問題。從1994年開始，海爾開始采用事業部制的組織結構。然而，對于各個事業部來說，事業部制組織結構仍是集權式，不利于事業部的長遠發展。于是，海爾再次對事業部制進行了調整，建立了事業本部制組織結構，即在事業部的基礎上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設集團本部一級利潤中心，本部下設事業部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協調部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變，海爾再次調整組織結構即業務流程再造，將事業部下面的職能部門合并。增設海外推進事業總部、海外銷售事業總部等；由集團總部配送財務人員管理各本部財務。經過業務流程再造后，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關系，把海爾的外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決了海爾集團規模擴大后如何繼續保持創新能力的矛盾，并為每個員工提供了個性化創新空間，以滿足客戶個性化需要。管理模式創新：海爾讓員工主動做大當一個企業的戰略系統、目標系統、文化系統不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。海爾一直相信，讓員工做大，才能把市場做大。在海爾，多年來，開展合理化建議活動是員工參與企業民主管理的一種重要途徑。工會統一管理在海爾，員工的合理化建議活動的開展非常普及，集團工會成立了“員工創新成果經營公司”，專門管理員工的合理化建議活動，還利用信息化建立了合理化建議網上申報、網上確認，讓員工提合理化建議更加便捷，建議解決更加迅速，員工參與率達100%，并且合理化建議采取提案書的制度，在一張提案書上實現了建議提出、建議落實、建議跟蹤、建議閉環。即時激勵為了激發員工持續創新的積極性，在激勵方面，海爾工會改變了以前月底兌現的辦法，而是于2005年8月9日，在全集團開始推行“即時激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發到位。電子事業部員工周鵬提出的合理化建議，能使彩電生產節拍提高10臺/小時，建議采用后的當天下午，就拿到了獎金。 2005年8月10～12日，洗衣機事業部檢驗員王永紅就有三項創新合理化建議被采納，自己也得到了洗衣機事業部三次即時激勵。每天，新被采納的合理化建議都會在信息網上發布、推廣。內刊《海爾人》也會隨時刊登員工合理化建議“即時激勵獲獎情況。” 一位員工說：“以前的獎金到月底隨工資發放，也覺不出什么，而現在，當天激勵卻讓我很有成就感！現在，發現問題沒解決，就像沒吃飯一樣。遇到一個問題，就解決一個，這樣想想，創新并不難。” 合理化建議成果推廣由合理化建議產生的創新成果，到底如何能被集團各部門所共享呢？定單推進本部還于2004年11月，在海爾內部網上開設了“創新推進平臺。”在這個平臺上，有每個事業部的最新創新信息：質量、生產效率、工藝……上面有詳細的操作資料，還有已經使用過的部門的推薦意見。如果有部門對自己的創新保密怎么辦？定單推進本部的方法是，對各事業部的創新有考核，被推廣一個創新，按類別可以得到相應的積分。如果有的部門應該借鑒和推廣別人的創新，但他們沒有做，怎么辦？定單推進本部也有考核，可以借鑒的部門沒有借鑒，則有“負債積分”。積分與每個事業部的創新推進人員報酬直接掛鉤。合理化建議明星的成長為了鼓勵員工踴躍提出合理化建議，集團每年還推出各種評選，并且也參加社會上的一些重要評選。 2005年度海爾集團十大合理化建議明星李長業，針對鈑金生產能力不足，影響定單完成的現狀，他帶領青年骨干組成了“智慧星”qc小組開展了 qc攻關活動。活動期間，共有8項成果獲得了公司的小發明命名及sbu表彰，活動結束，鈑金生產能力提高了25%，達到世界先進水平，效果顯著。 2005、2006年李長業就獲得集團員工創新成果公司頒發的一等獎三次，二等獎四次，三等獎四次，成為集團內創新最多的班組長，并被集團《海爾人》報進行了重點報道。他們也因此被中國質量管理協會、中華全國總工會、中國科學技術協會、共青團中央聯合授予了“2005年全國優秀質量管理小組”的稱號。李長業認為自已之所以成長為合理化建議明星，并不是因為自己有多么聰明，“自己由于工作角度和知識局限，一些建議只是提出了一個方向和輪廓，但是，公司并沒有因為我的建議缺乏充分調研和詳細的可行性論證而忽視我的建議。公司對我的一些重要建議會反復找我溝通想法，再組織相關人分析研究、調查論證、完善補充，然后再給予很多技術上、資源上的支持”。職能管理能破解嗎？各個事業部還有不同的方式激勵員工提合理化建議。特冰事業部的激勵方式很有創意，2006年，他們給員工辦了一張“創新積分卡”，事業部會根據員工的積分進行適當的獎勵。邵峰，是特冰事業部總裝線的一名操作工，他注意到：在生產一款新產品時，每臺冰箱在下線前要做制冰檢測，但是做完實驗，箱體內的水總是清理不干凈，影響了生產節拍。于是邵峰自制了一個小工裝，經工藝經理的驗證，解決了清理剩水的難題。這個創新讓邵峰的積分卡一下子漲了10分。不過，推出積分卡不久之后，特冰事業部部長辛沛興卻對“積分制”做了自我批判：“創新積分卡”雖然在一定程度上調動了員工的積極性，但什么樣的創新、能得多少分，這些“積分”能體現出員工增值是多少，仍是“領導”說了算。員工仍是被管理被考核的對象，而不是通過自主經營，在為企業創造價值的同時，清晰地自己算出自己的投入產出。說到底，“創新積分制”仍是一種職能式考評。在海爾集團新聞發言人汲廣強看來，職能式的合理化建議管理中，員工是有底線的，他們的底線就是：“我可以不提建議，我可以不要獎勵。當一個企業的戰略系統、目標系統、文化系統不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。” 另外，汲廣強也分析了員工很看重的“身份感、歸屬感”給合理化建議帶來的障礙：“在相當一部分私營企業里，員工的身份感、歸屬感很差，員工的流動性很大，導致員工對于那些能促進企業整體受益、需要投入過多精力和體力的建議方案，缺乏一定的動力基礎。” 如何改變合理化建議職能管理的老做法，員工在為企業創造價值的同時，清晰地算出自己的增值？如何讓員工在增加身份感和歸屬感的同時，積極提出合理化建議，這個問題似乎很難找到答案。事實上，汲廣強認為：這個答案并不一定存在于傳統的“合理化建議管理”中。海爾2006年提出的“人單合一信息化日清”就沖破了員工拒絕提合理化建議的心理底線。海爾員工與海爾集團的關系，是一種自主經營的核算關系。每個sbu經營體都必須“留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”。在新的市場法則下，每個員工都開始自覺地從經營者的角度，進行創新、改善、改革，從而實現自己經營效益的最大化。為了實現組織的進一步扁平化，海爾還流行“無邊界團隊”：各部門以自己的市場戰略定位成立一個個項目，再根據項目打破部門界限、簽訂合同、組建無邊界的組織。每位員工都將為項目貢獻自己的智慧，因為項目的成敗及效益，直接關系到每個人的收益。在這種不斷打破和創立的無邊界組織中，海爾員工的智慧在流動中被無限激發。讓員工給自己干，自己給自己當老板，還怕他不調動所有的智慧提出合理化建議嗎？還怕他不積極調動所有的平臺和資源把這些合理化建議落實到底嗎？

該組織的管理模式，你是否在這個公司，如果在這個公司的話，你可以問一下領導。