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1，阿米巴經營管理模式

我知道一家專門研究本土化阿米巴經營公司，廣州道成智聚，田和喜老師專研了10年，你可以找田老師了解下

阿米巴經營管理模式

2，阿米巴經營管理模式是否真的有別人說的那么好有沒有成功的案例

米巴培訓很不錯的，能讓你學到很多先進管理知識。可以將阿米巴經營管理模式引進入企業(yè)管理中去，道成智聚公司

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3，阿米巴經營管理模式

阿米巴式經營是指眾多的中小企業(yè)由于特定的地理、資源與文化歷史條件在同一區(qū)域或相鄰區(qū)域的自然集群。這種中小企業(yè)的自然集群現象在珠三角洲一帶十分普遍。譬如在佛山下面的張槎鎮(zhèn)就集聚了中小企業(yè)3000多家；中山小欖鎮(zhèn)更是集聚了中小企業(yè)近4000家。這些中小企業(yè)集群明顯體現了阿米巴結構的特點。在國外像意大利，大部分中小企業(yè)集群也都體現了阿米巴式結構的特點。這是由意大利特定的地理、資源與文化歷史條件而決定的。如果細分這種阿米巴式結構可分為三大類：同類中小企業(yè)的集群(指相同產品或行業(yè)的集群，各種形式的工業(yè)園區(qū)、科技園區(qū)體現較為明顯)；關聯集群(指不同產品或行業(yè)因相互關聯而形成的集群)；混合集群(指集群中即有同類集群又有關聯集群，甚至還包括非關聯集群)。關聯集群與混合集群是實踐中較為常見的形態(tài)。廣東中小企業(yè)集群主要表現為阿米巴集群形式。道成智聚

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4，阿米巴經營有哪些弊端

阿米巴經營有以下弊端1、阿米巴經營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發(fā)出來，可能會造成企業(yè)人才過度開發(fā)。2、阿米巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團除協(xié)作降低，工作關系似乎沒有導入前那么和諧0。3、阿米巴導入后會造成個別部門（如財務）的人員，人員的增加的成本和阿米巴實施后帶來的降本增效對比起來只能算是一筆小小的投入。【基本介紹】阿米巴經營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導。憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經營四圣的根本原因。以阿米巴經營為代表的經營方式，是全世界最先進的經營管理技術。【經營本質】阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營理念特點是能夠提高員工參與經營的積極性。

首先，在封閉市場環(huán)境和虛擬價格條件下，企業(yè)無法對各價值鏈環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力與市場競爭力作出準確判定，即哪些環(huán)節(jié)有優(yōu)勢，哪些環(huán)節(jié)沒有優(yōu)勢或摧毀企業(yè)價值，進而作出調整資源能力組合的策略（哪些環(huán)節(jié)自己擁有，哪些環(huán)節(jié)外部化）。這種機制，延續(xù)是傳統(tǒng)“木桶理論”的思維邏輯，而在以速度和靈活為特征的大時代背景下，企業(yè)更需要置換、組合內外部的資源能力，強強組合快速應變。埋頭在非必須掌控的環(huán)節(jié)上補短板，在工業(yè)時代沒問題，在新時代不再有必要。其次，將市場機制機械地等同于價格機制，在缺乏有效競爭的環(huán)境下，阿米巴最現實的利益來自于相互之間“敲竹杠”，供需雙方圍繞“交易價格”爭奪、分割利益，眼睛盯著存量利益展開“零和博弈”。需要上級或第三方予以大量的利益協(xié)調，即使最終達成一致“認可”的交易價格，并非真正的“納什均衡”，認為受到不公平對待的一方，在目標協(xié)同、業(yè)務協(xié)同、資源協(xié)同上有意地設置障礙、推脫責任，甚至破壞企業(yè)整體利益。而這些市場化行為，是由這種簡單粗暴的市場機制設計造成的，我們不能將阿米巴的自利行為，貼上“自私”的道德標簽加以攻伐，實際上也于事無補。機制的問題只能依靠機制來解決，不能寄望道德解決機制的問題。第三，在組織治理成本方面，這種科層組織加市場經濟的混合體制，因為縱向的組織層級與橫向的市場交易與阿米巴切分的數量正相關，縱向的管理成本和橫向的內部交易成本同時增加（合稱治理成本）。因此，企業(yè)在實踐上就會陷入一個悖論，不進一步細分阿米巴無法真正調動基層員工參與經營的動力，進一步細化阿米巴則會增加組織治理成本，而且一旦成本挖潛的空間大幅縮小之后，組織治理成本卻不會因此而降低，也就是說這項成本具有固定成本的屬性。結構、規(guī)模簡單的小企業(yè)這方面的問題不突出，中大型企業(yè)如果按照這套方法論走下去，推行中后期悖論明顯表現出來。海爾放棄市場鏈sbu模式、重塑人單合一模式的根源就在這里，在人單合一模式下，通過組織扁平化、優(yōu)化市場機制雙向降低組織治理成本，混合組織治理的能量才得以充分發(fā)揮。第四，在組織靈活性和快速響應方面，我們認為這種高聳的科層組織加市場鏈混合機制，相對傳統(tǒng)科層權威組織是一種更不利的體制安排。橫向上，內部鏈的確可以傳遞市場壓力，但依靠扭曲的內部價格鏈接的阿米巴協(xié)同起來比傳統(tǒng)的部門制難度更大，鏈條拆分越細、關節(jié)越多越麻煩。如果說傳統(tǒng)科層組織是一條繩子，那么阿米巴市場鏈就是一條鏈子。縱向上，在組織部分已做分析，此處不再贅述。總的來講，理論源頭自京瓷的阿米巴模式，對短價值鏈的、市場波動小的、b2b的京瓷，實現傳遞經營壓力沒有問題，組織協(xié)同上也不會有大的障礙，但對那些長價值鏈、速度重要成本的b2c業(yè)務的企業(yè)而言，這樣的解題思路肯定行不通。第五，在阿米巴創(chuàng)新動力方面，在獨立核算與物質激勵掛鉤的條件下，阿米巴更加專注于短期利益所得，傾向于風險小、見效快的小改小革，但會回避風險大、長期重要的突破性、破壞性創(chuàng)新，而且比科層體制下kpi考核造成的影響更深。