阿米巴經(jīng)營管理，阿米巴經(jīng)營管理模式

來源：整理時(shí)間：2023-03-12 10:21:04 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，阿米巴經(jīng)營管理模式

我知道一家專門研究本土化阿米巴經(jīng)營公司，廣州道成智聚，田和喜老師專研了10年，你可以找田老師了解下

阿米巴經(jīng)營管理模式

2，阿米巴經(jīng)營管理模式是否真的有別人說的那么好有沒有成功的案例

米巴培訓(xùn)很不錯(cuò)的，能讓你學(xué)到很多先進(jìn)管理知識。可以將阿米巴經(jīng)營管理模式引進(jìn)入企業(yè)管理中去，道成智聚公司

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3，阿米巴經(jīng)營管理模式

阿米巴式經(jīng)營是指眾多的中小企業(yè)由于特定的地理、資源與文化歷史條件在同一區(qū)域或相鄰區(qū)域的自然集群。這種中小企業(yè)的自然集群現(xiàn)象在珠三角洲一帶十分普遍。譬如在佛山下面的張槎鎮(zhèn)就集聚了中小企業(yè)3000多家；中山小欖鎮(zhèn)更是集聚了中小企業(yè)近4000家。這些中小企業(yè)集群明顯體現(xiàn)了阿米巴結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。在國外像意大利，大部分中小企業(yè)集群也都體現(xiàn)了阿米巴式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。這是由意大利特定的地理、資源與文化歷史條件而決定的。如果細(xì)分這種阿米巴式結(jié)構(gòu)可分為三大類：同類中小企業(yè)的集群(指相同產(chǎn)品或行業(yè)的集群，各種形式的工業(yè)園區(qū)、科技園區(qū)體現(xiàn)較為明顯)；關(guān)聯(lián)集群(指不同產(chǎn)品或行業(yè)因相互關(guān)聯(lián)而形成的集群)；混合集群(指集群中即有同類集群又有關(guān)聯(lián)集群，甚至還包括非關(guān)聯(lián)集群)。關(guān)聯(lián)集群與混合集群是實(shí)踐中較為常見的形態(tài)。廣東中小企業(yè)集群主要表現(xiàn)為阿米巴集群形式。道成智聚

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4，阿米巴經(jīng)營有哪些弊端

阿米巴經(jīng)營有以下弊端1、阿米巴經(jīng)營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會(huì)大大的激發(fā)出來，可能會(huì)造成企業(yè)人才過度開發(fā)。2、阿米巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個(gè)時(shí)間段會(huì)造成團(tuán)除協(xié)作降低，工作關(guān)系似乎沒有導(dǎo)入前那么和諧0。3、阿米巴導(dǎo)入后會(huì)造成個(gè)別部門（如財(cái)務(wù)）的人員，人員的增加的成本和阿米巴實(shí)施后帶來的降本增效對比起來只能算是一筆小小的投入。【基本介紹】阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)。【經(jīng)營本質(zhì)】阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營理念特點(diǎn)是能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性。

首先，在封閉市場環(huán)境和虛擬價(jià)格條件下，企業(yè)無法對各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造能力與市場競爭力作出準(zhǔn)確判定，即哪些環(huán)節(jié)有優(yōu)勢，哪些環(huán)節(jié)沒有優(yōu)勢或摧毀企業(yè)價(jià)值，進(jìn)而作出調(diào)整資源能力組合的策略（哪些環(huán)節(jié)自己擁有，哪些環(huán)節(jié)外部化）。這種機(jī)制，延續(xù)是傳統(tǒng)“木桶理論”的思維邏輯，而在以速度和靈活為特征的大時(shí)代背景下，企業(yè)更需要置換、組合內(nèi)外部的資源能力，強(qiáng)強(qiáng)組合快速應(yīng)變。埋頭在非必須掌控的環(huán)節(jié)上補(bǔ)短板，在工業(yè)時(shí)代沒問題，在新時(shí)代不再有必要。其次，將市場機(jī)制機(jī)械地等同于價(jià)格機(jī)制，在缺乏有效競爭的環(huán)境下，阿米巴最現(xiàn)實(shí)的利益來自于相互之間“敲竹杠”，供需雙方圍繞“交易價(jià)格”爭奪、分割利益，眼睛盯著存量利益展開“零和博弈”。需要上級或第三方予以大量的利益協(xié)調(diào)，即使最終達(dá)成一致“認(rèn)可”的交易價(jià)格，并非真正的“納什均衡”，認(rèn)為受到不公平對待的一方，在目標(biāo)協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源協(xié)同上有意地設(shè)置障礙、推脫責(zé)任，甚至破壞企業(yè)整體利益。而這些市場化行為，是由這種簡單粗暴的市場機(jī)制設(shè)計(jì)造成的，我們不能將阿米巴的自利行為，貼上“自私”的道德標(biāo)簽加以攻伐，實(shí)際上也于事無補(bǔ)。機(jī)制的問題只能依靠機(jī)制來解決，不能寄望道德解決機(jī)制的問題。第三，在組織治理成本方面，這種科層組織加市場經(jīng)濟(jì)的混合體制，因?yàn)榭v向的組織層級與橫向的市場交易與阿米巴切分的數(shù)量正相關(guān)，縱向的管理成本和橫向的內(nèi)部交易成本同時(shí)增加（合稱治理成本）。因此，企業(yè)在實(shí)踐上就會(huì)陷入一個(gè)悖論，不進(jìn)一步細(xì)分阿米巴無法真正調(diào)動(dòng)基層員工參與經(jīng)營的動(dòng)力，進(jìn)一步細(xì)化阿米巴則會(huì)增加組織治理成本，而且一旦成本挖潛的空間大幅縮小之后，組織治理成本卻不會(huì)因此而降低，也就是說這項(xiàng)成本具有固定成本的屬性。結(jié)構(gòu)、規(guī)模簡單的小企業(yè)這方面的問題不突出，中大型企業(yè)如果按照這套方法論走下去，推行中后期悖論明顯表現(xiàn)出來。海爾放棄市場鏈sbu模式、重塑人單合一模式的根源就在這里，在人單合一模式下，通過組織扁平化、優(yōu)化市場機(jī)制雙向降低組織治理成本，混合組織治理的能量才得以充分發(fā)揮。第四，在組織靈活性和快速響應(yīng)方面，我們認(rèn)為這種高聳的科層組織加市場鏈混合機(jī)制，相對傳統(tǒng)科層權(quán)威組織是一種更不利的體制安排。橫向上，內(nèi)部鏈的確可以傳遞市場壓力，但依靠扭曲的內(nèi)部價(jià)格鏈接的阿米巴協(xié)同起來比傳統(tǒng)的部門制難度更大，鏈條拆分越細(xì)、關(guān)節(jié)越多越麻煩。如果說傳統(tǒng)科層組織是一條繩子，那么阿米巴市場鏈就是一條鏈子。縱向上，在組織部分已做分析，此處不再贅述。總的來講，理論源頭自京瓷的阿米巴模式，對短價(jià)值鏈的、市場波動(dòng)小的、b2b的京瓷，實(shí)現(xiàn)傳遞經(jīng)營壓力沒有問題，組織協(xié)同上也不會(huì)有大的障礙，但對那些長價(jià)值鏈、速度重要成本的b2c業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，這樣的解題思路肯定行不通。第五，在阿米巴創(chuàng)新動(dòng)力方面，在獨(dú)立核算與物質(zhì)激勵(lì)掛鉤的條件下，阿米巴更加專注于短期利益所得，傾向于風(fēng)險(xiǎn)小、見效快的小改小革，但會(huì)回避風(fēng)險(xiǎn)大、長期重要的突破性、破壞性創(chuàng)新，而且比科層體制下kpi考核造成的影響更深。