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1，員工考核應該注意哪幾方面

是你考核員工還是你要參加員工考核哦？但不管是哪個情況你都要注意： 1.工作能力的強弱 2.執行能力高低 3.出現的緊急情況的處理能力 4.對公司規章制度的遵守情況 5.對工作的態度 6.在團隊協作能力

員工考核應該注意哪幾方面

2，員工之間怎么考核

樓上兩位回答的內容差不多，不過這個具體還要看你們單位的考核標準是如何制定的，具體都考核哪些項目，員工之間哪些項目占的比重是多少，都要具體情況具體操作

一方面是根據從事崗位的工作內容、職責范圍、工作要求……考核員工在自己工作上的完成情況另一方面是根據考勤情況，包括了、出勤、缺勤、病事假、曠工……

工作表現：組織能力、工作準確度、工作質量、工作效率、自覺性、合作性人際關系：對同事/客人之態度、與客人/同事之溝通能力、人際關系其它：出勤/準時、積極性、可靠性、表達建議方式、工作知識等

員工之間怎么考核

3，如何對員工進行績效考核

績效考核要做到有較強的操作性和實用性，必須以下面幾點為突破口：首先是考核初期要有一個明確的工作目標，這個當然誰都知道。但是有兩個點大家要知道，一是把工作目標進行合理的分解，不同部門、不同的崗位有不同的分解方法；二是就階段的工作目標與員工進行溝通。其次，在考核初期就要制定合理的評價標準，讓員工知道做到什么程度、出現什么事件會加分或扣分，加/扣多少分，既體現管理者的激勵與約束導向，同時也能避免考核期結束時都給高分或隨意評分的情況，更能讓員工信服。第三，管理者在平時要盡量對員工的工作結果和關鍵事件進行記錄，作為績效考核的依據之一；員工也可以采用工作日志的方式，對自己的工作情況及時記錄、上報。以上這些都是切實有效的方法。績效管理、績效考核的理論很多，重要的不是空談理論，而是與企業實際相結合，把握住關鍵要點，才能把績效考核的扎實推進。詳細內容可以閱讀水木知行最新專著《薪酬設計與績效考核全案》或水木知行網站資料。

需要說明公司的規模、行業及運營時間，才可量體裁衣制定相應的考核方案。

如何對員工進行績效考核

4，員工績效考核的內容有哪些

員工績效考核內容工作態度 1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真 2 工作從不偷賴、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上級的指示 5 遇事及時、正確地向上級報告基礎能力 6 精通職務內容，具備處理事務的力 7 掌握個人工作重點 8 善于計劃工作的步驟、積極做準備工作 9 嚴守報告、聯絡、協商的原則 10 在既定的時間內完成工作業務水平 11工作沒有差錯，且速度快 12 處理事物能力卓越，正確 13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作 14 確實地做好自己的工作 15 可以獨立并正確完成新的工作責任感 16 責任感強，確實完成交付的工作 17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對 18 努力用心地處理事情，避免過錯的發生 19 預測過錯的可預防性，并想出預防的對策 20 做事冷靜，絕不感情用事協調性 21 與同事配合，和睦地工作 22 重視與其他部門的同事協調 23 在工作上樂于幫助同事 24 積極參加公司舉辦的活動自我啟發 25 審查自己的力，并學習新的行業知識、職業技能 26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來 27 是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點 28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿 29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案 30 以長期的展望制定崗位工作目標，并付諸實行以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關文本。如需更多相關文本，請自己去該專欄查找。 <a href=" http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184> <a href=" http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9>

5，普通員工績效考核

員工績效考核績效考核評估表員工姓名所在崗位所在部門評估區間年月∽年月評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目標準與要求評分權重自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分工作業績1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標）42．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）3．相關技術/品質的控制或改良4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性5．6s管理、iso執行情況、制度落實狀況工作技能1．業務知識技能、管理決策的能力22．組織與領導的能力3．溝通與協調的能力4．開拓與創新的能力5．執行與貫徹的能力工作素質1．任勞任怨，竭盡所能達成任務22．工作努力，份內工作非常完善3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象5．工作的責任感與對公司的奉獻精神工作態度1．服從工作安排，勤勉、誠懇，2．團結協作，團隊意識3．守時守規，務實、主動、積極4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言5．工作精神面貌：是否樂觀、進取考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2=分出勤及獎懲（由人事提供信息）ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分ⅱ.處罰：罰款/警告次×1+小過次×3+大過次×9=分ⅲ.獎勵：表揚次×1+小功次×3+大功次×9=分總分評估得分分-ⅰ分-ⅱ分+ⅲ分=分級別劃分a級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；b級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；c級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；d級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

公司普通員工績效考核表日期：被考核者姓名被考核者部門考核期考核項目評分標準標準分評分小計自評部門評議分管領導評議工作行為與態度45分責任心積極主動，責任心強，能很好完成任務 13 有責任心，可放心交付工作 10 尚有責任心，基本能完成工作 8 無責任心，自由散漫，上班時間常做與工作無關事情 6 勤奮度任勞任怨，愛崗敬業 12 守時守規，不偷懶，積極工作 10 時間觀念不強，主動積極性不夠，需有人督促 8 私事為重，經常脫崗、遲到、混日子，交辦工作不力 6 忠誠度對公司的現狀和前途有信心，奉獻在先，回報在后 10 視承擔的工作和責任為重，而不僅僅是謀生手段 8 言行尚規范，無越軌行為 6 自我意識重，只講獲取，不講奉獻 4 誠信度品德兼優，言行一致，以身作則 10 言而有信，品行好 9 誠實，行為規范 8 不夠誠實，不能實事求是 4 工作能力與效果55分團隊合作善于團結合作，起帶頭作用，發揮部門優勢 12 尚能與他人合作，保證部門完成任務 9 主動不夠，勉強配合領導和他人完成任務 7 難與他人合作，成為公司、部門的包袱 6 執行力認真執行領導交辦的各項工作，理解力極強，辦事得力、快速 15 快速執行領導交辦的各項工作，時有提出合理化建議 13 執行力度一般，需督促 10 能力差，態度不積極 6 工作效率完成交辦的工作精確，速度快，質量高，沒有差錯 15 能分清主次，按時按質完成任務，效果滿意 13 在上級指導和督促下完成任務，工作時有差錯 10 工作不分主次，效率低，工作時有差錯 8 綜合素質善于學習，有創新精神，有經濟意識，有創效益能力 13 以公司利益為重，維護公司的形象，尊重和維護領導威信 10 不做有損于公司利益的事，不說有損于公司形象的話 8 各方面對自己沒有高要求，工作能力有待提高 6 合計 100 出勤獎懲記錄遲到早退事假病假超假曠工獎勵處懲計分加扣分實得分：

6，員工績效考核怎么做

員工績效考核為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表：績效考核評估表員工姓名所在崗位所在部門評估區間年月 ∽ 年月評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目標準與要求評分權重自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分工作業績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況工作技能 1．業務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創新的能力 5．執行與貫徹的能力工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用 4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神工作態度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分出勤及獎懲（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5 + 曠工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1 +小過次×3 +大過次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分總分評估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

說績效，就是考核！首先，要搞清楚企業領導考核的目的是什么？這個問題的結果直接影響績效考核工作的“戰略性”規劃。其次，要弄明白企業的土壤能種什么苗？這個問題的回答能幫助你明了績效考核工作能夠達到的“深度”。最后，要清晰知道自己的“斤兩”。如果人力資源部長期以來一直就是公司可有可無的部門，人力資源經理一直都排斥在公司經營層之外，開公司年會都會忘記通知的角色，那么最好還是不要提什么“績效考核”，那只能滿足自己“被罵”的受虐心理。公司總裁要求人力資源部做績效考核無外乎以下幾種目的： 1、大家都績效考核了，咱也是正規公司，馬上把績效考核搞起來。遇到這種注重形式、追求時髦的boss，人力資源的工作還算好做。主要方法是概念新穎、緊跟hr前沿，寫個績效考核計劃，從swot分析到mbo建立，到ssf的提出，干脆就弄個bsc，也嘗試下kpi的考核體系，到網上一搜就可以找到相關名詞。用是可以，千萬不要弄巧成拙，要注意使用的分寸。原則就是：概念要新，操作簡單（可以和考核制度中的概念沒有任何關系），千萬不要為難同事，更不要為難自己。到網上發幾篇文章證明自己是專家糊弄下老板就可以了。 2、看看大家到底有沒有偷懶。我每天都要給員工發工資，但是他們有沒有為公司創造利潤？要績效考核。這樣的boss追求的短期效益，企業大多也正處于成長狀態。在激烈的市場競爭中，沒有利潤就意味著死亡，市場增長太慢也得死。這種狀況下，績效考核也比較好做，就是實施目標管理，kpi指標主要采用利潤和市場占有率及成本控制。針對單個人也可以采用投入產出率進行考核，一切以量化的指標為準，當然，配套的工資管理也要以低收入、高提成或者高分紅為主。 3、企業已經從高速發展走向平穩前行，公司的市場占有率、利潤比較穩定，boss認為自己已經是行業內數一數二的企業，管理自然要上一個臺階，因此績效考核也要做的配合自己的身份，考核的目的是要達到企業和員工的共贏。這種要求勢必把企業戰略目標和員工戰略目標進行有效的結合，同時上上下下必須認識到績效考核不是人力資源部門的事情，而是直線經理的工作。直線經理通過績效考核，發現下屬工作的不足而改善之，了解到下屬的能力而培養之，而績效管理的目的不僅僅是考核，更主要的是幫助員工成長，幫助部門提高績效，幫助企業增值。但是，這對企業人員的管理水平有很高的要求。首先，是人力資源的專業素質有沒有達到要求，其次是公司中層經理有沒有達到相應的管理水平？no！對于大多數企業來說，這個要求還是比較高的，因此各類咨詢公司和專家涌現出來，根據國外先進經驗和理念提出了一整套的改革方案。于是乎，一批有一批的企業帶上了“光環”，最后不知所蹤，活著的說“這不適合國情”，咨詢公司說：“企業管理水平差、執行力弱，成功管理體制無法復制”。我說，適合的就是合理的，不在于是否理念先進，只要目標明確即可。“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，“不管海龜還是土鱉，企業賺錢了就是金龜”，“不管是舊思想還是新觀念，達到績效目的了就是好辦法”。說來說去，也沒有什么好辦法借鑒給大家，但是有一句話要分享：考核能力也好，態度也好，歸根結底要考核員工的創造價值，因此能量化的指標保留，不能量化的不考。還有就是要有“權變”意識，要了解企業和自身的能力，“鹽堿地里長不出好莊稼”，哪怕你有很好的愿望。

7，我們應該怎樣對員工進行考核

一、問題的提出　　和許多管理問題一樣，如何解決好員工的工資和獎金并不是一件十分容易的事。因為我們的方法一旦不能得到多數員工的認同，就很容易讓員工對公司產生抱怨，甚至會在員工與員工之間發生沖突，從而導致工作效率和生產效率大大下降……　　之所以不能讓員工感到滿意，我認為主要有兩個方面：　　首先，可能是由于我們的管理者一句不經意的口頭許諾，讓員工信以為真，而且翹首以待……　　新員工初來乍到，對于工資待遇之類也許并不是太滿意。但是，一般來講，即使是滿意，也要說些諸如“工資有點低”之類的話，以此來表示表示自己是“屈尊就駕”；每當我們遇到這樣的問題就應該說：“你可能感覺待遇有點低，可你是多少個人中挑選出來的，我覺得你是幸運的！”從而發出暗示：“你能得到這個崗位就不錯了，你也別太挑剔！”即使遇到工資問題真的無法回避的時候，我們也應該對人家講清楚：“現在的工資可能有點低，但這只是試用期。待試用期滿后，我們將根據你的技術水平的高低、勞動態度的好壞和實際貢獻的大小進行考核。到那時，你的工資可能要比現在高出許多；當然，也可能比現在還低甚至解除勞務關系；總之，一切在于你自己是否努力！”如果有了這一番解釋，新員工肯定會認真考慮：我究竟應該以怎樣的態度去工作，應當怎樣去努力！　　假如是個沒有經驗的主管，也許他只是說了一句“你先干著，過一段時間我們研究以后再說”之類的客氣話，但這仍然會被員工認為是一種“口頭默許”；待他們一旦在企業站穩腳跟，便會借此來討價還價，讓你進退兩難！這時，我們的處理方法一旦無法得到他們的認同，就很容易讓員工對公司產生抱怨，甚至員工與員工之間發生沖突……　　如何解決才好？這就涉及到一個考核問題！　　其次，可能由于我們無法拿出有說服力的證據，來對員工的表現給與客觀的評價；比如：誰的工作出色？誰的工作不出色？出色的比不出色的究竟強多少？如何判定才能讓員工心服口服？這同樣也涉及到一個考核問題；　　另外，我在我的《企管三字經》中也提出：“工薪事，事非小，崗與崗，要測評。工資數，給崗位，誰上崗，靠競爭。薪多少，未知數，關鍵點，看考評。”其實，考核也就是考評。　　那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？　　二、考核的定義、作用與類型　　1、考核的定義　　它是通過系統的方法與原理來評定員工在職務上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法；　　2、考核的作用　　1)為員工的工資調整、獎金發放提供依據；　　績效考核會給所有被考核的員工一個結論。無論這個結論是描述性的還是量化的，都可以為工資的調整、獎金的發放提供重要的依據；這個結論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認同。所以，以此作為依據也是有說服力的；　　2）為員工的職務調整提供依據；　　員工的職務調整包括員工的晉升、降職、調崗甚至辭退。考核的結果能客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。基于這種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工更容易接受或者認同；　　3）讓員工清楚企業對自己的真實評價；　　雖然我們和員工可能經常會面，并且也可能經常談論一些工作上的事情，比如計劃、任務之類的；但是員工還是很難明白企業對他的真實評價。而考核作為一種正規的、定期的評價系統，由于評價結果對他們是公開的，員工就有機會清楚企業對自己的評價。這樣可以防止員工對自己在企業中的位置和作用發生偏差，從而減少不必要的抱怨；　　另外，考核還可以讓員工清楚企業對自己的期望，企業也可以準確地獲取員工的工作信息，為改進企業的相關政策提供可靠的依據等等；　　我們了解了考核的定義和作用，那么，考核都有那些類型呢？　　3、考核的類型　　1）效果型　　著眼點：考核內容以工作效果為主；著眼于“干了什么”，重點在結果，而不是行為；　　適宜性：適宜對具體生產操作員工的考核，　　優點：標準容易制定，容易操作；　　缺點：具有短期性和表現性，且不適宜對管理性、事務性工作的考核；　　2）品質型　　著眼點：考核內容以工作中表現出來的品質為主；著眼于“這個人怎么樣”？　　評語詞：忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協作精神等；　　適宜性：適宜職場培訓，挖掘潛能、激勵之類；　　缺點：評語比較虛，可操作性差，不好掌握；　　2)行為型　　著眼點：考核內容以工作行為為主，著眼于“干什么？怎么干？”注重過程而不注重結果。（因為他只是個執行者，結果應該由決策者負責）。　　優點：標準容易制定，容易操作；　　適宜性：適宜對管理性、事務性工作的考核；　　缺點：不適宜具體生產操作員工；　　考核的方法還很多，比如：等級考核法，它是將工作內容分成幾個模塊，標準分成幾個等級，用“優、良、合格、不合格、好、比較好”之類的評語進行評估，然后匯總；比如：目標考核法則是對需要完成的工作的內容、時間期限、考核標準進行確定，按“等級考核法”評語進行考核；還有象“系列法、比較法、小組法、強制比例法、評語法、重要事件法、綜合法等等，各有優劣；　　但是，影響考核公正的因素也很多，比如：對標準理解的誤差、光環效應誤差、個人偏見誤差、近期影響誤差等等；　　更為重要的是，考核能否順利進行，還要看該企業的基礎管理是否適宜。（請注意，這里說的適宜僅指考核的層次高低和難易程度，不是能不能考核，而是怎樣考核！我們千萬不能脫離自己企業的實際，簡單地與其它企業對比；）　　那么，究竟如何建立考核體系呢？　　三、怎樣建立考核體系　　1、把握好選取考核內容的原則：　　A.要與企業文化和管理的理念保持一致；　　考核內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，就是要告訴員工企業在鼓勵什么，反對什么；要真正成為員工的行為導向；　　B.要有側重：　　要選擇崗位工作的主要內容進行考核，不能面面俱到；對難于考核的內容應謹慎處理；　　C.不考核無關內容：　　一定要切記：我們是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情，比如：個人愛好、生活習慣、行為舉止等等都不得考核，如果這些影響或者妨礙了工作，其結果自然會影響到工作的考核；　　2、考核內容與周期　　一般來講，考核的內容可分為、重要任務、日常工作、工作指標、勞動紀律和工作態度等五個模塊：　　A.重要任務：可列出1-3項，由直接上級進行考核，考核周期可暫定為3個月，與季度總結同時進行；一般崗位不參與考核；　　B.日常工作：按“5S”活動檢查結果折算，考核周期同上；　　C.工作指標：指標可分為生產或任務指標、質量指標、消耗指標和安全指標等，（由于目前公司缺少相關資料，只可部分考核甚至暫不考核。至于如何解決后面還將論述）由統計提供數據；考核周期實行當月統計，季度折算；　　D.勞動紀律：可由辦公室提供數據；考核周期實行當月統計，季度折算；　　E.工作態度：可由直接下屬進行；自評不計分，但可作參考；考核周期可暫定為3個月，與季度總結同時進行；　　3、具體操作　　1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我們現在在哪兒！　　就公司目前的情況來講，考核的條件并不完全具備。還有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；　　首先，是日常工作模塊。后勤的許多人員究竟每天都在干些什么我們并不十分清楚，我們怎么考核？　　其次，是工作目標模塊。日常工作不明確的這一部分不用說，即使是比較明確的，也不具備；比如生產科，一般需要考核的指標有生產指標（也叫產量指標）、質量指標、主輔材料消耗指標和機物料消耗指標等等；有的指標不切合實際，有的干脆就沒有；比如供應科，一般需要考核的指標有采購任務完成率、采購材料進廠合格率和采購費用等幾個指標；再比如銷售科，一般需要考核的指標有：產品銷售率、銷售回款率、顧客滿意率和銷售費用等幾項指標；　　就指標本身來講，有的指標不切合實際，有的干脆就沒有；有的雖然按說應該由他負責，可由于種種原因，如果真的讓他負責確實也不公平----因為他根本就沒有這種決策權，僅僅是跑跑腿而已……　　類似這種情況，我們應該怎么辦？　　2）補救缺失---實際進入考核的三個階段：　　首先是引入考核機制階段；在現行條件下，先按“5S”活動的考核辦法進行考核，讓員工認識什么叫考核，考核對自己意味著什么？讓員工逐步理解考核的意義；　　其次，是逐步補充階段；充分調研，注重現實。對日常工作不明確的這一部分員工實行工作寫實，按寫實記錄進行考核，并結合各個部門重新制定出切實可行的、經過努力能夠完成的工作目標，然后逐步補充進入考核；　　再次，是全面鋪開階段；對于暫時還無法考核的指標要建立數據庫，待時機成熟后再全面鋪開；　　四、結束語：我們必須給員工一個適應的過程！　　企業管理是一個涵蓋面很廣且實戰性很強的學科。考核是企業管理的一項重要內容；在實際應用中，我們萬萬急不得！我們必須嚴格按照客觀規律和實際情況辦事，一步一個腳印、踏踏實實、認認真真地做下去。還是那句老話：既要有緊迫感，又不能急與求成；既要高瞻遠矚，又不能脫離企業實際。我們必須給員工一個適應的過程，否則，一旦出現抵觸情緒就變成了事與愿違；即便是全部辭退，誰敢保證新來的就比這些人強？所以我們還是應該：循序漸進，逐步展開……　　其實說的容易做的難在西方這也一直困擾著所有企業家和高級人勞管理者。