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1，流程梳理有什么價值
2，流程梳理的案例現場

1，流程梳理有什么價值

很多企業的領導也很疑惑，一個流程咨詢項目怎么會要那么多錢呢？AMT在實踐中發現，對于很多的規模在4億左右的企業來說，流程管理很重要，但是還沒有重要到要花幾百萬的費用來專門啟動一個流程優化或者再造的項目。而且對于這些企業來說，戰略與業務模式均不是很確定，尤其是業務模式，很難通過流程咨詢項目把業務模式固定下來。所以，結合企業的實際需求，我們發現很多企業對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創造的價值沒有很清晰的認識，內部的人員對于流程管理的認識也是非常淺，甚至是沒什么認識。這樣的企業如果進行流程再造，基本上沒有多少價值，也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目也是非常有價值的，費用也是這些企業能夠接受的，項目成果也是可以直接拿來用的。什么純流程梳理呢？純流程梳理就是只做對現狀的流程梳理，（嚴格界定流程現狀梳理與流程優化的界限）不做具體流程的優化，但是會對現有的流程與流程體系進行分析，指出下一步的改進措施和方向。純流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢？1.幫助企業建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；2.通過對流程與流程框架的分析，發現業務模式存在的問題，發現業務管理與企業管控方面的問題，并指出解決的途徑；3.統一的表單模版：補充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段，在企業的實際操作中，表單的內容往往不能涵蓋整個流程中產生的信息，即出現一些排腦袋的決定；4.完善每一個流程的輸入、輸出信息，明確流程開始和結束的條件，比如什么信息齊全了才能發貨；5.統一的崗位名稱：企業存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗位設置，但是各個部門的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企業的KPI考核；6.完善組織崗位：明確流程每一個節點的具體崗位是哪一個，指明缺少的崗位。

綜合流程圖的基礎是企業的價值鏈，即企業從輸入各種生產資料和資源到創造出客戶價值、滿足客戶的需求的全過程的活動。首先將這些活動分為業務流程、業務支持流程和職能支持流程。比如一個廣告公司，公司級流程包括業務流程，其中業務流程中應包括接到項目到完成項目達到客戶需求的所有活動、運營流程、人力資源流程、行政流程、財務流程等。這個綜合流程圖很概括也很籠統，實際是一個表述理解結構的工具，使流程優化人員站在公司整體運營的高度來宏觀、整體、有邏輯性地觀察企業的業務運行，更多的工作在于進一步對分解子流程的梳理和繪制。其次是逐次分解綜合流程圖。各子流程之間應當分清楚逐層次的鏈接關系，并應該說明流程的輸入量和輸出量，才便于使用者使用。第三是對單體流程圖進行整合。需要流程優化的項目運作人員從不同的角度、各自負責的領域分別對綜合流程和次級流程提出推敲意見，找到最合理的方案。利用日事清的看板功能可以員工充分溝通，層層落實責任，避免出現推諉牛皮現象。通過這三個步驟，繪制出公司級流程，以及次級流程，表現出各流程之間的關系和層次性，才可順利地開始下一階段的工作。

流程梳理有什么價值

2，流程梳理的案例現場

項目名稱：國內領先的石化設備制造企業流程梳理及實施落地服務案例咨詢公司：延展咨詢服務背景過去的幾年，某公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、青島設廠等一系列市場化運作，企業業務不斷擴展，業務規模已上升到一個新的臺階。但與此同時，管理瓶頸逐年顯現，集中體現在交貨期控制困難的問題上。服務內容某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠，針對三個工廠產品特點和目前現狀的不同，延展咨詢與客戶一起制定了不同的目標和工作思路：A公司通過三年的時間，建立一套相對完整的按照訂單組織生產的流程管理模式。抓住跨部門協調和例外處理兩類難點，配合項目管理制度的推行和信息工具的應用，建立包括滾動計劃、計劃跟蹤、例外協調等的管理體系，選拔流程經理。由于A公司業務復雜度較高，2009年完成了處于核心地位的主生產流程的梳理。2010年，用半年左右的時間，實現其他業務和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合為主。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。工作方法以工廠推進為主。B公司通過三年的時間，先建立相對細化的B業務流程，以管控主要生產單元的計劃履約率為核心目標，建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業務流程梳理，為跨部門業務理解和問題協同分析奠定基礎。2010年，在B公司建立一套比較完備的業務流程管理體系，形成管理文件，并由專職人員督導執行。選擇一兩個流程優化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。C公司在現有流程應用的基礎上，以e化流程、固化執行為主要目標。量化流程執行過程中的數據和信息傳遞。選拔流程經理，以形成流程管理的常態化。2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果，組織流程宣講會，并在原工作的基礎上修訂流程文件。2010年，采用另外兩家工廠的方法，結合新實施的管理軟件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，組織各部門審定，選擇一兩個流程優化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。外部專家和咨詢顧問在推進某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣導、方法指導和項目推進。顧問的理念導入讓企業員工走出了以前很多的誤區，顧問的方法指導提供了外部標桿和最佳實踐，幫助企業少走彎路，顧問的外力推進保證了流程落實的時間和力度。在和咨詢公司合作的過程中，某管理團隊主動促進并參與了知識轉移的過程，從而避免了一味等待咨詢公司來解決問題，自己不愿意學習、參與，從而導致流程難以落地的風險。價值體現1.幫助其團隊梳理了200條流程，將企業隱性知識顯性化。2.流程梳理過程中，開展了多次研討會，幫助團隊在討論中達成共識。3.流程梳理過程中，指出420條修改點，提煉出50個待優化點。考評其可行性和必要性后，進行了系統的優化。4.項目過程中，組織交叉審核19次，流程串講12次，流程培訓8次，培養起一支集流程、管理、業務知識于一體的優秀團隊。

流程梳理的案例現場