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1，大型公司管理模式是怎么樣的
2，企業管理共有多少種管理模式簡單說一下
3，管理企業有什么模式
4，現代企業的管理模式是什么
5，公司的一般管理模式是什么樣的
6，海爾公司組織管理模式是什么

1，大型公司管理模式是怎么樣的

很好``

大型公司管理模式是怎么樣的

2，企業管理共有多少種管理模式簡單說一下

有三種管理模式

企業管理共有多少種管理模式簡單說一下

3，管理企業有什么模式

企業管理模式:1.親情化管理模式這種管理模式 2.友情化管理模式 3.溫情化管理模式 4.隨機化管理模式隨機化管理模式 5.制度化管理模式 6:以人為本的企業管理模式

管理企業有什么模式

4，現代企業的管理模式是什么

現代企業管理涉及企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術與產品開發、生產計劃與控制等方面，且分為戰略層、戰術層和執行層等多個層次的模式。現代企業管理技術是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。企業現代管理模式　　企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時生產(JIT)、精良生產(Lean Production)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。五種企業管理模式　　未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

現代企業的管理模式有那種？有三種。親情管理模式：一、企業是家庭（人性化管理）在創建初期制度化管理模式（嚴格管理）在發展期二、企業是軍隊學習型企業管理模式（提升創新式管理機制）提升更大發展三、企業是學校采納嗎？

5，公司的一般管理模式是什么樣的

揚長避短，趨利避害”是傳統戰略管理思想的核心部分。前四字是對企業內部條件進行分析及戰略取向的內部原則——首先確認企業的優勢與來劣勢，在隨后的戰略選擇中，如何發揮優勢，回避自己的不足？后四個字是外部環境分析——存在哪些機會，潛在什么風險？如何抓住機會，防范風險？所謂的戰略定位，就是對企業內部環境進行分析的結果。所有戰略分析工具，都必先構造一個二維（外部環境——內部環境）分析結構，然后在“市場最需要什么”和“我在什么地方做的最好（或者應該做的最好）”這兩個問題的答案中尋找交集。BCG矩陣用市場增長率（外部指標）和市場占有率（內部指標）來分析企業的戰略定位；SWOT分析則從優勢（S）、劣勢（W）——內部指標和機會（O）威脅（T）——外部指標進行分析。他們的區別只在于SWOT用的是復合指標而BCG用的是單一指標，其他分析工具也是如此。至于采用什么工具，則取決于行業競爭要素和產業發展態勢對分析指標的要求。抓住這一核心思想，就可以靈活運用甚至隨心所欲的創造適合自己的分析方法和工具了。 “不斷通過戰略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力”提出了戰略管理的另外的四個方面的考慮：首先，戰略要突出企業戰略投資方向。戰略是基于對未來正確判斷的基礎上的一種長期的追求，這種長期穩定性使得企業的戰略投資成為一種有價值的行為。方向性、持久性是戰略投資區別于一般性投資的重要特征。通過長期的積累，形成某一方面的競爭力，從而保持持久的競爭優勢，這種動態戰略管理思想是與戰略定位的靜態思路想聯系的，即長期的戰略投資以企業的戰略定位為依據，從而使企業的長期考慮和短期的目標緊密的結合起來。其次，加強整體性運作，企業是一個有機的整體，企業各部門的運作都存在高度的關聯性。因此，戰略的實施時一種全員、全過程、結構性的概念，它涉及企業里的每一員工，企業的每一個活動都應在總體戰略思想與戰略意圖的指導下進行。圍繞著一個共同的戰略目標。在統一的戰略思想指導下，對企業的經營管理活動進行整合，是戰略管理的一項重要任務。

讓員工對公司有一種歸屬感經理對員工有一種責任感

我認為，有效的管理模式是與時并進的。需要跟據工司的進展和規模，來擬定適合的管理模式。應視人員的多寡來決定。一般上，一位主管可以有效的管理五到八位直屬員工。很多企業在成長的過程，沒有相應的調整管理模式，而導至指令不能有效的傳達。這樣會減低既有的效率和失去原有的競爭條件。重點是 1. 主管有能力做出好的計劃與決策 - planning 2. 適合的人員規劃 - organizing 3. 指令能夠有效的傳達與執行 - directing 4. 制定審核制度 - controlling 以上四個過程都需要各別的工具來輔助。例如，訓練，職業規劃，績效管理，等等。但都囊括在以上的重點。請多多指教。

企業利益的最大化要看你怎么去制定你的企業戰略發展！根據戰略發展來制定你公司的績效管理，用績效管理去掌握員工的能力，合理安排員工的工作崗位，發揮員工的特長，培養核心員工，給每個員工發展的空間及職業規劃，了解員工在想什么！挺多呢！

核心是塑造企業文化，關心員工。再就是協調與控制

6，海爾公司組織管理模式是什么

海爾的組織管理模式簡稱CEO管理模式，目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

海爾公司組織管理模式，那就是一個正確的運營方式，或者是一個合規合理的規劃。

海爾公司組織管理模式是什么？海爾公司組織管理模式是為大眾服務保證質量。

企業組織結構屬于coso內部控制框架中的控制環境范疇，它直接影響到企業內部控制的貫徹與執行。企業經營規模擴大或實施多元化經營戰略時，出于效率經營的需要，調整組織結構，從而促進內部控制變革。從某種程度上說，企業組織結構的變遷推動了內部控制的健全與發展。在海爾發展的23年中，為了營造使企業不斷創新的機制，保持企業的高效運作和對市場的快速反應能力，其組織結構經過了一系列動態的調整。起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結構使得公司高層領導者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產經營中的戰略性問題。從1994年開始，海爾開始采用事業部制的組織結構。然而，對于各個事業部來說，事業部制組織結構仍是集權式，不利于事業部的長遠發展。于是，海爾再次對事業部制進行了調整，建立了事業本部制組織結構，即在事業部的基礎上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設集團本部一級利潤中心，本部下設事業部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協調部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變，海爾再次調整組織結構即業務流程再造，將事業部下面的職能部門合并。增設海外推進事業總部、海外銷售事業總部等；由集團總部配送財務人員管理各本部財務。經過業務流程再造后，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關系，把海爾的外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決了海爾集團規模擴大后如何繼續保持創新能力的矛盾，并為每個員工提供了個性化創新空間，以滿足客戶個性化需要。管理模式創新：海爾讓員工主動做大當一個企業的戰略系統、目標系統、文化系統不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。海爾一直相信，讓員工做大，才能把市場做大。在海爾，多年來，開展合理化建議活動是員工參與企業民主管理的一種重要途徑。工會統一管理在海爾，員工的合理化建議活動的開展非常普及，集團工會成立了“員工創新成果經營公司”，專門管理員工的合理化建議活動，還利用信息化建立了合理化建議網上申報、網上確認，讓員工提合理化建議更加便捷，建議解決更加迅速，員工參與率達100%，并且合理化建議采取提案書的制度，在一張提案書上實現了建議提出、建議落實、建議跟蹤、建議閉環。即時激勵為了激發員工持續創新的積極性，在激勵方面，海爾工會改變了以前月底兌現的辦法，而是于2005年8月9日，在全集團開始推行“即時激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發到位。電子事業部員工周鵬提出的合理化建議，能使彩電生產節拍提高10臺/小時，建議采用后的當天下午，就拿到了獎金。 2005年8月10～12日，洗衣機事業部檢驗員王永紅就有三項創新合理化建議被采納，自己也得到了洗衣機事業部三次即時激勵。每天，新被采納的合理化建議都會在信息網上發布、推廣。內刊《海爾人》也會隨時刊登員工合理化建議“即時激勵獲獎情況。” 一位員工說：“以前的獎金到月底隨工資發放，也覺不出什么，而現在，當天激勵卻讓我很有成就感！現在，發現問題沒解決，就像沒吃飯一樣。遇到一個問題，就解決一個，這樣想想，創新并不難。” 合理化建議成果推廣由合理化建議產生的創新成果，到底如何能被集團各部門所共享呢？定單推進本部還于2004年11月，在海爾內部網上開設了“創新推進平臺。”在這個平臺上，有每個事業部的最新創新信息：質量、生產效率、工藝……上面有詳細的操作資料，還有已經使用過的部門的推薦意見。如果有部門對自己的創新保密怎么辦？定單推進本部的方法是，對各事業部的創新有考核，被推廣一個創新，按類別可以得到相應的積分。如果有的部門應該借鑒和推廣別人的創新，但他們沒有做，怎么辦？定單推進本部也有考核，可以借鑒的部門沒有借鑒，則有“負債積分”。積分與每個事業部的創新推進人員報酬直接掛鉤。合理化建議明星的成長為了鼓勵員工踴躍提出合理化建議，集團每年還推出各種評選，并且也參加社會上的一些重要評選。 2005年度海爾集團十大合理化建議明星李長業，針對鈑金生產能力不足，影響定單完成的現狀，他帶領青年骨干組成了“智慧星”qc小組開展了 qc攻關活動。活動期間，共有8項成果獲得了公司的小發明命名及sbu表彰，活動結束，鈑金生產能力提高了25%，達到世界先進水平，效果顯著。 2005、2006年李長業就獲得集團員工創新成果公司頒發的一等獎三次，二等獎四次，三等獎四次，成為集團內創新最多的班組長，并被集團《海爾人》報進行了重點報道。他們也因此被中國質量管理協會、中華全國總工會、中國科學技術協會、共青團中央聯合授予了“2005年全國優秀質量管理小組”的稱號。李長業認為自已之所以成長為合理化建議明星，并不是因為自己有多么聰明，“自己由于工作角度和知識局限，一些建議只是提出了一個方向和輪廓，但是，公司并沒有因為我的建議缺乏充分調研和詳細的可行性論證而忽視我的建議。公司對我的一些重要建議會反復找我溝通想法，再組織相關人分析研究、調查論證、完善補充，然后再給予很多技術上、資源上的支持”。職能管理能破解嗎？各個事業部還有不同的方式激勵員工提合理化建議。特冰事業部的激勵方式很有創意，2006年，他們給員工辦了一張“創新積分卡”，事業部會根據員工的積分進行適當的獎勵。邵峰，是特冰事業部總裝線的一名操作工，他注意到：在生產一款新產品時，每臺冰箱在下線前要做制冰檢測，但是做完實驗，箱體內的水總是清理不干凈，影響了生產節拍。于是邵峰自制了一個小工裝，經工藝經理的驗證，解決了清理剩水的難題。這個創新讓邵峰的積分卡一下子漲了10分。不過，推出積分卡不久之后，特冰事業部部長辛沛興卻對“積分制”做了自我批判：“創新積分卡”雖然在一定程度上調動了員工的積極性，但什么樣的創新、能得多少分，這些“積分”能體現出員工增值是多少，仍是“領導”說了算。員工仍是被管理被考核的對象，而不是通過自主經營，在為企業創造價值的同時，清晰地自己算出自己的投入產出。說到底，“創新積分制”仍是一種職能式考評。在海爾集團新聞發言人汲廣強看來，職能式的合理化建議管理中，員工是有底線的，他們的底線就是：“我可以不提建議，我可以不要獎勵。當一個企業的戰略系統、目標系統、文化系統不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。” 另外，汲廣強也分析了員工很看重的“身份感、歸屬感”給合理化建議帶來的障礙：“在相當一部分私營企業里，員工的身份感、歸屬感很差，員工的流動性很大，導致員工對于那些能促進企業整體受益、需要投入過多精力和體力的建議方案，缺乏一定的動力基礎。” 如何改變合理化建議職能管理的老做法，員工在為企業創造價值的同時，清晰地算出自己的增值？如何讓員工在增加身份感和歸屬感的同時，積極提出合理化建議，這個問題似乎很難找到答案。事實上，汲廣強認為：這個答案并不一定存在于傳統的“合理化建議管理”中。海爾2006年提出的“人單合一信息化日清”就沖破了員工拒絕提合理化建議的心理底線。海爾員工與海爾集團的關系，是一種自主經營的核算關系。每個sbu經營體都必須“留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”。在新的市場法則下，每個員工都開始自覺地從經營者的角度，進行創新、改善、改革，從而實現自己經營效益的最大化。為了實現組織的進一步扁平化，海爾還流行“無邊界團隊”：各部門以自己的市場戰略定位成立一個個項目，再根據項目打破部門界限、簽訂合同、組建無邊界的組織。每位員工都將為項目貢獻自己的智慧，因為項目的成敗及效益，直接關系到每個人的收益。在這種不斷打破和創立的無邊界組織中，海爾員工的智慧在流動中被無限激發。讓員工給自己干，自己給自己當老板，還怕他不調動所有的智慧提出合理化建議嗎？還怕他不積極調動所有的平臺和資源把這些合理化建議落實到底嗎？

該組織的管理模式，你是否在這個公司，如果在這個公司的話，你可以問一下領導。