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本文目錄一覽

1，員工的績效怎么評核
2，員工績效考核的內容有哪些
3，怎樣進行員工績效考核
4，員工績效考核標準是什么
5，員工績效考核的內容有哪些
6，員工績效考核的方法有哪些
7，普通員工績效考核
8，員工績效考核怎么做
9，什么是績效考核
10，如何做員工的績效考核

1，員工的績效怎么評核

績效考核要做到有較強的操作性和實用性，必須以下面幾點為突破口：首先是考核初期要有一個明確的工作目標，這個當然誰都知道。但是有兩個點大家要知道，一是把工作目標進行合理的分解，不同部門、不同的崗位有不同的分解方法；二是就階段的工作目標與員工進行溝通。其次，在考核初期就要制定合理的評價標準，讓員工知道做到什么程度、出現什么事件會加分或扣分，加/扣多少分，既體現管理者的激勵與約束導向，同時也能避免考核期結束時都給高分或隨意評分的情況，更能讓員工信服。第三，管理者在平時要盡量對員工的工作結果和關鍵事件進行記錄，作為績效考核的依據之一；員工也可以采用工作日志的方式，對自己的工作情況及時記錄、上報。以上這些都是切實有效的方法。績效管理、績效考核的理論很多，重要的不是空談理論，而是與企業實際相結合，把握住關鍵要點，才能把績效考核的扎實推進。詳細內容可以閱讀水木知行最新專著《薪酬設計與績效考核全案》或水木知行網站資料。祝中秋節快樂，采納我更好了，謝謝！

員工的績效怎么評核

2，員工績效考核的內容有哪些

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員工績效考核的內容有哪些

3，怎樣進行員工績效考核

員工績效考核表　　說明：　　1、被考核的員工填寫自我評分；直接上級填寫審核評分，對分數進行統計，并填寫員工績效改進/發展計劃。　　2、崗位職責可添加臨時任務的考核項；若臨時任務包括多項，可在績效標準中具體羅列。　　3、當職責或目標無法按考核標準完成或者大大超出考核標準時，請注明原因，寫入備注欄內。　　績效面談記錄表　　談話日期_________年_________月_________日　　員工姓名：_________工號：_________部門/處：______________崗位/職位：_________　　上級姓名：_________職位：_________　　1、確認工作目標和任務：（討論崗位職責與工作目標完成情況及效果，目標實現與否；雙方闡述部門目標與個人目標，并使兩者相一致；提出工作建議和意見）　　3、改進措施：（討論工作優缺點；在此基礎上提出改進措施、解決辦法與個人發展建議）　　4、補充：　　上級簽名：_________ 被考核員工簽名：_________　　注：　　1、在進行績效溝通時，由上級填寫，注意填寫內容的真實性。　　2、被考核員工分別在工作績效考核表和面談記錄表上簽名，簽名并不代表你同意考核表上的內容，僅表示本次考核上級確曾與你討論過。　　3、具體溝通內容可根據實際情況適當增刪，不必完全拘泥于本表建議的內容與格式。

組織中的員工應根據其特點對應不同的績效考核方法。管理層的特點是：對公司經營業績負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績效考核方法。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容相對單純，對公司經營業績僅有單一的、小范圍的影響。針對這樣的特點，對普通員工的考核，建議采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效考核方式。管理層的工作活動又可分為直接經營活動和間接經營活動兩大類。直接經營活動是指直接參與公司的經營活動，作出的決策對企業業績與各項經營指標有直接影響，通常由研發部門、營銷部門、生產部門等來承;間接經營活動是指不直接參與生產經營活動，但從事各項管理程序的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業業績與各項經營活動有間接影響的職能，通常包括人力資源、財務、it、法律、文化等部門。公司經營活動的直接活動與間接活動，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇合適的指標進行考核。因此績效考核表的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據我多年的咨詢經驗和實踐經驗，建議采用下列方式對組織內的員工進行考核。

怎樣進行員工績效考核

4，員工績效考核標準是什么

績效考評標準由三個要素組成：標準強度和頻率、標號、標度。1、標準強度和頻率所謂的標準強度和頻率，是指評價標準的內容，也就是各種規范行為或對象的程度或相對次數。標準強度和頻率屬于評價的主要組成部分。2、標號所謂標號，是指不同強度的頻率的標記符號，通常用字母（如A、B、C、D等）、漢字（如甲、乙、丙、丁等）或數字來表示。標號沒有獨立的意義，只有我們賦予它某種意義時，它才具有意義。3、標度所謂標度，就是測量的單位標準它可以是經典的測量尺度（即類別、順序、等距和比例尺度），也可以是現代數學的模糊集合、尺度；可以是數量化的單位，也可以是非數量化的標號。績效考核的原則：1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進。也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5，員工績效考核的內容有哪些

員工績效考核內容工作態度 1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真 2 工作從不偷賴、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上級的指示 5 遇事及時、正確地向上級報告基礎能力 6 精通職務內容，具備處理事務的力 7 掌握個人工作重點 8 善于計劃工作的步驟、積極做準備工作 9 嚴守報告、聯絡、協商的原則 10 在既定的時間內完成工作業務水平 11工作沒有差錯，且速度快 12 處理事物能力卓越，正確 13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作 14 確實地做好自己的工作 15 可以獨立并正確完成新的工作責任感 16 責任感強，確實完成交付的工作 17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對 18 努力用心地處理事情，避免過錯的發生 19 預測過錯的可預防性，并想出預防的對策 20 做事冷靜，絕不感情用事協調性 21 與同事配合，和睦地工作 22 重視與其他部門的同事協調 23 在工作上樂于幫助同事 24 積極參加公司舉辦的活動自我啟發 25 審查自己的力，并學習新的行業知識、職業技能 26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來 27 是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點 28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿 29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案 30 以長期的展望制定崗位工作目標，并付諸實行以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關文本。如需更多相關文本，請自己去該專欄查找。 <a href=" http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184> <a href=" http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9>

6，員工績效考核的方法有哪些

一、簡單排序法簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。二、強制分配法強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。三、要素評定法要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。首先，確定考核項目。其次，將指標按優劣程度劃分等級。然后，對考核人員進行培訓。最后，進行考核打分。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。隨時記錄操作過程中出現的違規、不良或績優表現等情況，根據記錄進行考核加減分或獎罰。五、目標管理法目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。目標管理要符合“SMART”的原則，實施步驟：1.確定工作職責范圍； 2.確定具體的目標值； 3.審閱確定目標； 4.實施目標；5.對目標大廠情況進行總結；6.考核及后續措施六、KPI關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。七、BSC平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。八：EVAEVA(Economic Value Added經濟增加值) 就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量。EVA考核使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助于分析并找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的優化資源配置。九、360度考核法 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

7，普通員工績效考核

公司普通員工績效考核表日期：被考核者姓名被考核者部門考核期考核項目評分標準標準分評分小計自評部門評議分管領導評議工作行為與態度45分責任心積極主動，責任心強，能很好完成任務 13 有責任心，可放心交付工作 10 尚有責任心，基本能完成工作 8 無責任心，自由散漫，上班時間常做與工作無關事情 6 勤奮度任勞任怨，愛崗敬業 12 守時守規，不偷懶，積極工作 10 時間觀念不強，主動積極性不夠，需有人督促 8 私事為重，經常脫崗、遲到、混日子，交辦工作不力 6 忠誠度對公司的現狀和前途有信心，奉獻在先，回報在后 10 視承擔的工作和責任為重，而不僅僅是謀生手段 8 言行尚規范，無越軌行為 6 自我意識重，只講獲取，不講奉獻 4 誠信度品德兼優，言行一致，以身作則 10 言而有信，品行好 9 誠實，行為規范 8 不夠誠實，不能實事求是 4 工作能力與效果55分團隊合作善于團結合作，起帶頭作用，發揮部門優勢 12 尚能與他人合作，保證部門完成任務 9 主動不夠，勉強配合領導和他人完成任務 7 難與他人合作，成為公司、部門的包袱 6 執行力認真執行領導交辦的各項工作，理解力極強，辦事得力、快速 15 快速執行領導交辦的各項工作，時有提出合理化建議 13 執行力度一般，需督促 10 能力差，態度不積極 6 工作效率完成交辦的工作精確，速度快，質量高，沒有差錯 15 能分清主次，按時按質完成任務，效果滿意 13 在上級指導和督促下完成任務，工作時有差錯 10 工作不分主次，效率低，工作時有差錯 8 綜合素質善于學習，有創新精神，有經濟意識，有創效益能力 13 以公司利益為重，維護公司的形象，尊重和維護領導威信 10 不做有損于公司利益的事，不說有損于公司形象的話 8 各方面對自己沒有高要求，工作能力有待提高 6 合計 100 出勤獎懲記錄遲到早退事假病假超假曠工獎勵處懲計分加扣分實得分：

員工績效考核績效考核評估表員工姓名所在崗位所在部門評估區間年月∽年月評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目標準與要求評分權重自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分工作業績1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標）42．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）3．相關技術/品質的控制或改良4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性5．6s管理、iso執行情況、制度落實狀況工作技能1．業務知識技能、管理決策的能力22．組織與領導的能力3．溝通與協調的能力4．開拓與創新的能力5．執行與貫徹的能力工作素質1．任勞任怨，竭盡所能達成任務22．工作努力，份內工作非常完善3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象5．工作的責任感與對公司的奉獻精神工作態度1．服從工作安排，勤勉、誠懇，2．團結協作，團隊意識3．守時守規，務實、主動、積極4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言5．工作精神面貌：是否樂觀、進取考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2=分出勤及獎懲（由人事提供信息）ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分ⅱ.處罰：罰款/警告次×1+小過次×3+大過次×9=分ⅲ.獎勵：表揚次×1+小功次×3+大功次×9=分總分評估得分分-ⅰ分-ⅱ分+ⅲ分=分級別劃分a級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；b級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；c級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；d級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

8，員工績效考核怎么做

員工績效考核為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表：績效考核評估表員工姓名所在崗位所在部門評估區間年月 ∽ 年月評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目標準與要求評分權重自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分工作業績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況工作技能 1．業務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創新的能力 5．執行與貫徹的能力工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用 4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神工作態度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分出勤及獎懲（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5 + 曠工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1 +小過次×3 +大過次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分總分評估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

說績效，就是考核！首先，要搞清楚企業領導考核的目的是什么？這個問題的結果直接影響績效考核工作的“戰略性”規劃。其次，要弄明白企業的土壤能種什么苗？這個問題的回答能幫助你明了績效考核工作能夠達到的“深度”。最后，要清晰知道自己的“斤兩”。如果人力資源部長期以來一直就是公司可有可無的部門，人力資源經理一直都排斥在公司經營層之外，開公司年會都會忘記通知的角色，那么最好還是不要提什么“績效考核”，那只能滿足自己“被罵”的受虐心理。公司總裁要求人力資源部做績效考核無外乎以下幾種目的： 1、大家都績效考核了，咱也是正規公司，馬上把績效考核搞起來。遇到這種注重形式、追求時髦的boss，人力資源的工作還算好做。主要方法是概念新穎、緊跟hr前沿，寫個績效考核計劃，從swot分析到mbo建立，到ssf的提出，干脆就弄個bsc，也嘗試下kpi的考核體系，到網上一搜就可以找到相關名詞。用是可以，千萬不要弄巧成拙，要注意使用的分寸。原則就是：概念要新，操作簡單（可以和考核制度中的概念沒有任何關系），千萬不要為難同事，更不要為難自己。到網上發幾篇文章證明自己是專家糊弄下老板就可以了。 2、看看大家到底有沒有偷懶。我每天都要給員工發工資，但是他們有沒有為公司創造利潤？要績效考核。這樣的boss追求的短期效益，企業大多也正處于成長狀態。在激烈的市場競爭中，沒有利潤就意味著死亡，市場增長太慢也得死。這種狀況下，績效考核也比較好做，就是實施目標管理，kpi指標主要采用利潤和市場占有率及成本控制。針對單個人也可以采用投入產出率進行考核，一切以量化的指標為準，當然，配套的工資管理也要以低收入、高提成或者高分紅為主。 3、企業已經從高速發展走向平穩前行，公司的市場占有率、利潤比較穩定，boss認為自己已經是行業內數一數二的企業，管理自然要上一個臺階，因此績效考核也要做的配合自己的身份，考核的目的是要達到企業和員工的共贏。這種要求勢必把企業戰略目標和員工戰略目標進行有效的結合，同時上上下下必須認識到績效考核不是人力資源部門的事情，而是直線經理的工作。直線經理通過績效考核，發現下屬工作的不足而改善之，了解到下屬的能力而培養之，而績效管理的目的不僅僅是考核，更主要的是幫助員工成長，幫助部門提高績效，幫助企業增值。但是，這對企業人員的管理水平有很高的要求。首先，是人力資源的專業素質有沒有達到要求，其次是公司中層經理有沒有達到相應的管理水平？no！對于大多數企業來說，這個要求還是比較高的，因此各類咨詢公司和專家涌現出來，根據國外先進經驗和理念提出了一整套的改革方案。于是乎，一批有一批的企業帶上了“光環”，最后不知所蹤，活著的說“這不適合國情”，咨詢公司說：“企業管理水平差、執行力弱，成功管理體制無法復制”。我說，適合的就是合理的，不在于是否理念先進，只要目標明確即可。“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，“不管海龜還是土鱉，企業賺錢了就是金龜”，“不管是舊思想還是新觀念，達到績效目的了就是好辦法”。說來說去，也沒有什么好辦法借鑒給大家，但是有一句話要分享：考核能力也好，態度也好，歸根結底要考核員工的創造價值，因此能量化的指標保留，不能量化的不考。還有就是要有“權變”意識，要了解企業和自身的能力，“鹽堿地里長不出好莊稼”，哪怕你有很好的愿望。

9，什么是績效考核

第一節績效考核基本分析一、績效考核范疇績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。績效考核的分類: 按照績效考核性質劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。二、績效考核內容英美等國家考核制度的“考勤”（工作態度）與“考績”（工作成果）；國外企業考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準。三、績效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開性原則（八）及時反饋原則（九）多樣化原則（十）動態性原則第二節績效管理流程一、制訂考核計劃 1．明確考核的目的和對象。 2．選擇考核內容和方法。 3．確定考核時間二、進行技術準備績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。三、選拔考核人員在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。四、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。生產企業收集信息的方法。五、做出分析評價（一）確定單項的等級和分值（二）對同一項目各考核來源的結果綜合（三）對不同項目考核結果的綜合六、考核結果反饋（一）考核結果反饋的意義（二）考核結果反饋面談 1．建立和諧的面談關系的幾個方面 2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、七、考核結果運用考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。第三節常用的考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優點和缺點。（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。二、強制分配法（一）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強制分配法的適用性三、要素評定法（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。（二）要素評定法的操作（1）確定考核項目。（2）將指標按優劣程度劃分等級。（3）對考核人員進行培訓。（4）進行考核打分。（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。五、目標管理法（一）對于目標管理的認識 1．目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 2．目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。（二）目標的量化標準目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施六、360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。（三）360度考核法的優缺點第四節績效管理操作一、控制考核誤差績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關，一類與主考人有關。（一）考核標準方面的問題。包括:考核標準不嚴謹、考核內容不完整。（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、首因效應、個人好惡、成見效應。二、考核申訴的處理（一）考核申訴產生的原因（二）處理考核申訴的要點包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程；注重處理結果。三、完善績效考核的措施（一）采用客觀性考核標準（二）合理選擇考核方法（三）由了解情況者進行考核（四）培訓考核工作人員（五）以事實材料為依據（六）公開考核過程和考核結果（七）進行考核面談（八）設置考核申訴程序 A．平衡記分卡 B．關鍵事件法 C．交替排序法 D．360度反饋評價

績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核內容英美等國家考核制度的“考勤”（工作態度）與“考績”（工作成果）；國外企業考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。績效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開性原則（八）及時反饋原則（九）多樣化原則（十）動態性原則我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準。

10，如何做員工的績效考核

一、什么是績效考核　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。　　總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。　　二、績效考核的作用　　在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。　　1、績效考核是人員任用的前提　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。　　2、績效考核是決定人員調配的基礎　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。　　3、績效考核是進行人員培訓的依據　　人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據　　企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。　　5、績效考核是激勵員工的手段　　根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。　　6、績效考核是促進員工成長的工具　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。　　績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。　　三、績效考核存在的問題　　績效考核存在的現實問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態度，全面質量管理先驅愛德華·戴明甚至把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調查表明，我國企業人力資源開發與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現在人際關系的影響過大，這是我國企業中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大于法治，管理制度難以落實。其他依次表現為考核方法不合理、考核標準不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經理人員不重視等方面。綜合國內外研究者的成果，以下列出了績效考核存在的諸多問題。　　績效考核存在的問題　　●很難考核創意的價值　　●很難考核團隊工作中的個人價值　　●往往忽略了不可抗力的因素　　●考核方法本身需要不斷提高　　●主觀害怕考核有負面影響　　●員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇　　●考核過程容易受到外界因素的干擾　　●缺乏明確的工作績效標準　　●工作考核的標準不現實　　●考核者的失誤　　●消極地進行溝通　　●反饋不良　　四、搞好員工績效考核應注意的問題　　要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進行針對性培訓，這會有助于減少問題的出現。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結果產生更大的影響，如績效考核結果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時間約束的強弱等相關。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。　　如何才能更好地搞好企業員工的績效考核呢？　　1、進行工作分析　　要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。　　2、建立績效考核體系　　要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。　　3、設計考核指標體系　　必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。　　4、選擇績效評價工具　　每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。　　5、完善工作績效標準　　古人云：“沒有規矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。　　6、使用明確的績效要素　　最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。　　7、減少考核者的主觀性　　選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。　　8、注重績效考核反饋　　使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。　　9、建立申訴等審查制度　　本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。　　任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。　　績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的后果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。