欧美午夜免费影院,24小时免费看片在线观看,午夜亚洲福利

1，績效管理中經(jīng)典的案例有哪些呢

經(jīng)典案例太多了，幾乎每一個企業(yè)成功的績效改革案例都可稱之為經(jīng)典。

您能具體說一下您想要哪些案例嗎？

績效管理中經(jīng)典的案例有哪些呢

2，企業(yè)的績效管理案例分析急求

用人的最高境界不是制度，是對人性的把握，制度建立也是基于人性，激勵好的一面向前發(fā)展，鞭策懶惰的人向前走。績效指標很死板，不能真實反映每個職能部門的工作，所以，薪資待遇不能用一套系統(tǒng)郎闊所有人員。銷售和內(nèi)勤分開設(shè)績效。原則就是你需要銷售內(nèi)勤給你保障什么，你就考核什么。把握這么原則，積極性有了，也比較人性化。

企業(yè)的績效管理案例分析急求

3，關(guān)于績效管理方面的案例

我這里有個大型集團的績效管理經(jīng)典案例，是華彩咨詢集團的咨詢案例。華彩咨詢集團經(jīng)典管理咨詢案例——福馬集團集團管控與績效激勵咨詢案【項目背景】福馬集團，經(jīng)過近三十年的發(fā)展現(xiàn)已成為一家以生產(chǎn)蛋糕類食品為主業(yè)，集食品研發(fā)、制造、分銷、國際貿(mào)易、金融投資、地產(chǎn)開發(fā)為一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團。其旗下的“福馬”、“愛尚”、“咪咪”等品牌，曾榮獲“中國名牌產(chǎn)品”、“中國馳名商標”和“亞洲500最具價值品牌獎”。福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領(lǐng)域，相繼成為興業(yè)銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續(xù)發(fā)展提供雄厚資金，也加速推進福馬“中國蛋糕事業(yè)王國”愿景的實現(xiàn)。近年來，福馬集團又通過激活產(chǎn)權(quán)機制，強化客戶導向，實行了跨越式發(fā)展，多年的經(jīng)營管理實踐和產(chǎn)業(yè)認識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發(fā)展出一種獨有的價值觀與發(fā)展思路------“我們的福馬，共同的事業(yè)”。雖然福馬集團目前處于良好的發(fā)展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業(yè)思忖和謀劃著。經(jīng)過華彩咨詢與福馬集團領(lǐng)導層多次交流，達成以下共識：在新的發(fā)展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰(zhàn)，這包括： 1、集團總部空心化，集團管控方式過于簡單，不適應集團化發(fā)展的需要； 2、目前的分權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵方式使得管控受到阻力； 3、集團缺乏對企業(yè)高管層的績效管理和中長期激勵機制。因此，搭建模塊化的、可復制的、系統(tǒng)的集團管控體系，建立適應公司長期發(fā)展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。【項目內(nèi)容】 1、集團管控體系設(shè)計： 1.1為導向的公司治理規(guī)范運作； 1.2戰(zhàn)略協(xié)同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設(shè)計； 1.3責權(quán)對等、各司其責為導向的集團管控界面劃分； 1.4決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系； 1.5客戶驅(qū)動、系統(tǒng)執(zhí)行為導向的制度流程設(shè)計。 2、基于集團管控的績效管理體系及子公司高管層績效合約設(shè)計【項目效果評價】項目啟動后，華彩管理咨詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細致的全方面調(diào)研和診斷，對福馬集團公司在戰(zhàn)略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現(xiàn)，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和贊譽。其后，華彩管理咨詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設(shè)計： 1）整合各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同，厘清母、子公司各自的戰(zhàn)略定位，設(shè)計符合集團公司戰(zhàn)略和管控要求的管理總部組織結(jié)構(gòu)，強化了集團公司總部的管控和服務(wù)職能。 2）建立六個緯度的子系統(tǒng)——戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃與預算子系統(tǒng)，經(jīng)營績效與管理審計子系統(tǒng)，職能委派子系統(tǒng)，管理報告制度子系統(tǒng)，經(jīng)營例會子系統(tǒng)，管控界面子系統(tǒng)——構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證了集團公司總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。 3）建立相應的管理制度和核心流程，實現(xiàn)了母子公司跨層級、跨部門無縫鏈接，服務(wù)于整體資源配置效益最優(yōu)化、整體價值創(chuàng)造最大化的終極目標。 4）在集團管控體系的基礎(chǔ)上，對福馬集團的組織結(jié)構(gòu)進行了適度優(yōu)化和調(diào)整，提出了新的集團組織結(jié)構(gòu)方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權(quán)責界面，并以崗位說明書和權(quán)責界面劃分表的形式予以固化。 5）完善和優(yōu)化了原有的更多是浮于表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業(yè)發(fā)展，集團戰(zhàn)略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎(chǔ)保障。最后，華彩管理咨詢專家團隊又協(xié)助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。該集團管控和績效激勵方案經(jīng)過集團公司董事會批準后已經(jīng)在集團公司內(nèi)部公告實施。從目前實施的情況來看，極大的調(diào)動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發(fā)展奠定了良好的管控基礎(chǔ)。

關(guān)于績效管理方面的案例

4，有誰有關(guān)于績效管理方面的案例

三年前段冬加入新浪擔任人力資源總監(jiān)的時候，新浪正處在高速發(fā)展期，業(yè)績提升很快，但管理有很多不規(guī)范的地方。　　段冬做的第一件事就是把績效管理開展起來。現(xiàn)在新浪的員工總數(shù)已經(jīng)從三年前的700多人上升到現(xiàn)在的2,500多人，每一位員工都知道自己的“開門七件事”是什么——當然不是“柴米油鹽醬醋茶”，而是7個關(guān)鍵績效管理指標（KPIs），包括5個業(yè)務(wù)指標，兩個管理或者行為指標。　　令段冬感到欣慰的是，績效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過“七件事”使自己的日常工作和公司的整體戰(zhàn)略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎(chǔ)上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理。　　“七件事”先溝通　　做績效管理首先要做哪些準備工作？　　首先需要人力資源部門和業(yè)務(wù)部門有很好的溝通。新浪在2000年的時候曾經(jīng)實施過績效管理，請知名的咨詢公司設(shè)計了很好的方案，推行了半年時間，結(jié)果不了了之。因為之前有過一次失敗，所以這次我在做之前比較慎重，進行了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)以前失敗的原因在于流程過于復雜，沒有和日常的工作任務(wù)，即“關(guān)鍵事件”結(jié)合起來，這使得大家覺得像是一場運動，參與程度不高。　　我在內(nèi)部做了一個小調(diào)查，問一些主管：你們是否希望實施績效管理？結(jié)果有一半人跟我說希望做，另一半人說不希望做。我問后者為什么？他們說：我們的目標變化太快了，每個季度都不一樣，你怎樣跟蹤？　　我舉了個例子：有一個游戲叫“老鷹抓小雞”——老鷹為什么很難抓到小雞？因為隊伍的頭一擺，尾巴甩得很遠，老鷹根本就抓不到。績效管理也是一樣的道理——小雞就像公司的目標，老鷹就像員工。如果你的員工只知道今天做什么、這個星期做什么，不知道這個月做什么；如果你的主管只知道這個星期、這個月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未來在什么地方？　　在和業(yè)務(wù)部門溝通中我發(fā)現(xiàn)大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高層或者公司需要優(yōu)先關(guān)注的。個人的任務(wù)和部門、公司的目標沒有結(jié)合起來。　　從哪里著手開始實施？　　績效管理的實施需要業(yè)務(wù)部門的參與、理解、認同，只有這樣才能達成預期的業(yè)績結(jié)果。很多公司害怕做績效管理，他們擔心：如果業(yè)務(wù)部門不做怎么辦？我覺得最關(guān)鍵的就是和他們說清楚做有什么好處，不做有什么不好的地方。如果不做，人員的晉升和選拔用什么標準？誰是優(yōu)秀員工？有什么業(yè)績來證明？做了之后公司對人員的賞罰升降，都有了明確的依據(jù)。　　我們先從高層開始做。當時的CEO等高層管理人員都非常支持。公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業(yè)務(wù)指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工。　　基層員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標，但是有相關(guān)的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高-或者參加培訓，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門去見習等。七件事給人的感覺不太像一個績效考核，不太正式，但是很簡單實用，最重要的一點是和員工的日常行為結(jié)合起來了。　　執(zhí)行當中跟蹤　　實施過程中碰到哪些困難？　　最難的恐怕就是做“強制分布”。　　我們從2003年第二季度開始實施，最開始是在兩個部門做試點-一個是運營中心，這是我們的內(nèi)容部門；另外一個是新浪無線，這是我們最大的事業(yè)部。我們做績效管理最難的地方是要做“強制分布”。我們有一個基本正態(tài)分布比例：經(jīng)過績效評估之后，5%的人是遠遠超標的，10%的人是超標的，70%是達標的，10%是接近目標的，5%是遠遠不達標的。　　對于遠遠超標的5%，我們會發(fā)放豐厚的獎金，而且這會有助他參加季度的創(chuàng)新獎或者優(yōu)秀員工獎的評選。對于遠遠不達標的5%的員工，我們要求他們提出改進計劃，包括希望公司提供什么樣的資源支持，在什么期限內(nèi)改進等。如果有兩次被評為遠遠不達標的5%，這名員工就會被淘汰掉。從整個年度來看，我們要淘汰7%左右。　　“強制分布”一開始在高層當中討論的時候就有阻力，業(yè)務(wù)部門開始實施后抵觸也很大，他們說大家都很努力，如果業(yè)績不好是市場變化的原因。我說，如果大家很努力，公司業(yè)績卻不好，那就是主管的責任，主管沒有預測到未來發(fā)生的變化——你們是愿意獨自挨這個板子呢？還是希望每個員工也承擔起他們應有的責任呢？　　在兩個部門試點以前，我們花了大量的精力和他們討論：先要把這個部門今年的和每個季度的關(guān)鍵績效指標確定下來。到底應該把哪些指標放進去？這些目標是不是和公司的整體目標相關(guān)？確定下來之后要對其進行定義：比如你說銷售額，什么是銷售額？定性的標準是什么？然后每個季度就用這個標準來衡量你的業(yè)績，比如目標是銷售額要提升20%，那么你要根據(jù)這個目標來確定要做哪些事情：可能是要拜訪多少家客戶，可能要做一些系統(tǒng)的改進工作等。最后確定的目標都是和業(yè)務(wù)部門經(jīng)過共同討論提出來的。　　實施之后很重要的一點是要對執(zhí)行情況進行跟蹤，主管每個月要和員工總結(jié)一下，關(guān)鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結(jié)，到季度末發(fā)現(xiàn)目標變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當中指出并記錄，執(zhí)行效果就要打折扣了。一開始有些主管做溝通的技巧還不成熟，沒有記下關(guān)鍵的事情，到季度末和員工談的時候，說員工哪里做得不好，員工的反應會是：你當時為什么不告訴我？因此，主管應當在執(zhí)行過程當中就指出員工哪里做得不好，讓他及時改正并予以記錄。必須要使業(yè)務(wù)部門的主管和員工自己能夠了解和操作績效管理的基本工具，不能從上往下壓。　　實際上我們采取的是關(guān)鍵績效指標評估（KPIs），而不是360度評估。比如銷售人員，如果銷售額（關(guān)鍵績效指標）沒有達到目標，其他的工作做得再好，仍然會被評為不達標，因為關(guān)鍵績效指標沒有達到。這樣的績效管理對于快速發(fā)展的企業(yè)比較實用：人員投入不多，操作比較簡便。7件事以外的事情不是重點，把關(guān)鍵績效指標做好就行了。　　在兩個部門試行的同時，新浪高層人員也開始實行。績效評估過程是績效管理成功與否的關(guān)鍵步驟，每個季度人力資源部都會協(xié)助CEO給管理委員會的每個人做評估，看看上個季度達成了哪些目標？哪些不理想？下次怎樣改善？　　我們試行了兩個季度后，開始在更大的范圍內(nèi)推行，這時候曾經(jīng)對“強制分布”有強烈排斥心理的一個部門經(jīng)理主動提出：能不能幫助我們也開始做？因為他已經(jīng)看到了做績效管理的好處。　　現(xiàn)在整個公司都實行了績效管理。并且從去年開始已經(jīng)將整個績效考核過程通過e-HR系統(tǒng)來進行了。　　現(xiàn)在員工對績效管理的反映怎樣？　　很多員工跟我說，他們一開始覺得績效管理沒有用，但是現(xiàn)在覺得績效管理是很好的工具，這種方法賞罰分明，可以證明自己的價值，而不是每天很忙碌但是不知道自己對公司的貢獻是什么。　　另外，做“強制分布”確定最后5%的時候，我們有這樣一個原則，就是通過評估團隊，獎勵個人的方法。首先評估部門的整體績效，并且在一定規(guī)模的人群中做正態(tài)比例分布，并不是說這個組只有5個人，也要有一個人排到最后的5%里面去，我們是在一個部門里面做分布。如果部門遠遠超過目標就可以調(diào)整整個部門的正態(tài)分布比例。績效考核的結(jié)果是獎勵選拔優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)，公司并不是不想獎勵員工，關(guān)鍵是要知道誰做得好，什么地方做得好。　　對于新浪，績效管理還有一個很大的意義，就是把新浪的人力資源管理從基礎(chǔ)的人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理。這是一個比較大的跨越。之前的人力資源工作限于管理人事檔案、日常的招聘等服務(wù)職能，基本上屬于人事管理。但是績效管理使得每個人所做的工作和公司的整個戰(zhàn)略目標緊緊相連，也使得人力資源部和業(yè)務(wù)部需要經(jīng)常溝通，聯(lián)系更加緊密。許多人力資源的工作是通過業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行體現(xiàn)出來的，人力資源要樂于擔當幕后英雄。　　“人性化”配合　　績效管理給人的感覺是比較“制度化”的東西，在推行這種“制度化”的措施的同時，新浪有沒有“人性化”的東西來配合呢？　　新浪原來有一句理念叫“奔騰不息”，現(xiàn)在我們的理念叫“一切由你開始”，因為我們的關(guān)注點發(fā)生了變化，我們要關(guān)注客戶，“你”就是客戶。對于人力資源部來說，員工就是我們的內(nèi)部客戶。　　新浪是一個很有人性化的公司，我們曾經(jīng)花了很多精力來解決員工子女入托的問題。我們還有育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，我們有阿姨可以負責照看。　　新浪還建立了員工服務(wù)中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，我們還為員工設(shè)立了心理咨詢和輔導服務(wù)，定期請心理專家來給員工輔導。　　怎么想到要給員工做心理培訓呢？　　這里也有一個故事：有一個員工本身能力非常強，但是我們發(fā)現(xiàn)他有一段時間狀態(tài)非常不好，脾氣很壞，跟同事吵架。我們?nèi)ズ退劊f覺得工作的意義不大，也不知道人生的意義在哪里。進一步了解下去，才發(fā)現(xiàn)他和愛人發(fā)生了沖突，那段時間在家里也經(jīng)常吵架，于是把這種情緒也帶到了公司。　　了解到了這個情況，我們請了心理咨詢顧問來和他溝通，效果很明顯，他說：“我原來不知道生活還可以這樣！”　　我曾經(jīng)看過國外的一個調(diào)查報告，上面說有70%以上的人壓力并不是來自工作，而是來自家庭方面的問題。新浪的員工平均年齡28歲，學歷比較高，工作比較緊張，這樣的人群比較容易產(chǎn)生心理問題。所以我們開始建立起長期的機制來維護員工的心理健康。　　如果員工想尋求心理咨詢可以到員工服務(wù)中心去預約，也可以直接給心理顧問打電話。我們每個月還安排一次職業(yè)生涯的講座，請專家與員工分享應當怎樣規(guī)劃自己的人生。　　新浪希望營造怎樣的工作氣氛呢？　　新浪公司的四個核心價值觀是：“以客為尊，突破創(chuàng)新，回饋社會，永續(xù)經(jīng)營”。“一切由你開始”是貫徹核心價值觀的理念，意思是從每一位員工做起，以這四項價值觀來要求自己，規(guī)范言行、指導工作，也能適時適當?shù)匕阉鼈儌鬟_給自己的同事和客戶，保證公司上下的統(tǒng)一認識和理解，處處站在維護新浪品牌長遠價值的角度來思考和決策。　　在這四個核心價值觀下，我們用人的理念第一是工作勝任——這是公司的要求，第二是工作愉快——我們希望員工做的事情是和自己的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的事情。　　我們在工作當中營造愉快氣氛的同時，也鼓勵員工的創(chuàng)新行為。比如，我們有員工論壇，員工可以在上面各抒己見，提出很好的意見和建議。我們還有一個產(chǎn)品管理論壇，很多人時常會上來提建議。有一個研發(fā)中心的員工曾經(jīng)提出建議希望能把顧客投訴通過信息系統(tǒng)進行分析整理，我們認為是很好的建議，就獎勵了他一臺照相機。　　員工提出來的意見，只要是以正當方式提出的，我們都會去看是不是存在這個問題，癥結(jié)在哪里，如何改進。