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1，績效總目標是指什么
2，如何寫申告個人績效目標
3，薪酬目標如何填寫
4，什么是績效目標
5，績效目標的設定
6，績效目標的類別包括哪些
7，如何提高績效目標

1，績效總目標是指什么

對于企業來說是企業在一定時期內的戰略目標對于中高層來說就是在一定時期內所管轄部門要實現的各種經營目標、服務目標和個人目標對于基層員工就是在一定時期內個人要實現的符合部門分解的各種指標。

績效總目標是指什么

2，如何寫申告個人績效目標

個人績效目標要根據崗位來寫，不同崗位績效目標會不同。比如： 1、銷售人員的績效目標有：年度產品銷售量、年度銷售收入、年度毛利額等 2、生產制造人員的績效目標有：訂單及時準交率、產品質量達標率、設備完好率等； 3、人力資源部門人員的目標有：人員招聘完成（及時）率、培訓計劃完成率等。你是什么崗位呢？

如何寫申告個人績效目標

3，薪酬目標如何填寫

員工績效表現正常時，預計得到的薪酬。如果設定了績效目標，那么就是績效目標剛剛好達成的情況下，員工的薪資回報。薪酬管理體系,由薪酬目標;薪酬政策; 實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成.在薪酬體系中, 薪酬目標是設計薪酬制度的核心, 是變革薪酬制度的出發點和著眼點,亦可說是薪酬制度的靈魂; 薪酬政策為薪酬體系之本。具體看論文： http://www.zhchgy.org/ m1/xchwzh/xchtx.doc

薪酬目標如何填寫

4，什么是績效目標

績效目標（常被稱為目的和責任，英文Achievement imitates a target）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。績效目標由績效內容和績效標準組成。績效內容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。1）績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業績，工作能力和工作態度。2）績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。對于工作業績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對于工作能力和工作態度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助于保證績效考核的客觀性。績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。績效目標由績效內容和績效標準組成。

5，績效目標的設定

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。比如說銷售收入指標，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發新客戶、維護老客戶；客戶是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。如下圖所示：于是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數量。要提高新、老客戶的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯系的。又比如管理成熟度目標，其分解可如下圖所示：由上圖可以看出，員工的招聘與培訓多么重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。于是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經營的發展，都有巨大的幫助。

6，績效目標的類別包括哪些

績效目標的類型　　1、短期目標。　　2、長期目標。　　3、常規或維持目標。　　4、組織目標。　　5、問題解決目標。　　6、創新目標。　　7、個人發展目標。　　績效目標的制定與分解　　一、遵循績效目標制定與分解的流程要求　　目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。　　二、注意績效目標制定與分解的方式方法　　在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：　　一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。　　一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。　　三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點　　除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：　　1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；　　2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；　　3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；　　4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。　　5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。　　總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。

7，如何提高績效目標

績效管理已成為全球化趨勢的管理要求，國際上著名的大公司幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統。中國加入WTO后，面臨更加嚴峻的挑戰和前所未有的發展計劃，研究如何用最有效率的流程把所有的資源整合成有形的力量，探討如何提高每個員工的績效目標以達成公司的戰略目標和發展目標已是一個十分重要和迫切的問題。一、員工績效管理過程模式：績效管理是主管與員工以合作的方式進行不斷的溝通與交流，共同確定績效目標并排除潛在困難，努力實現績效目標的過程。過程模式一般為：績效管理的起點和基礎是績效合約，它是員工與其主管之間確定的，在一定時間內實現某些具體目標，并就結果進行分析和評價的書面協議。在給員工進行評估之前，合理的做法應是主管與員工必須就員工在評估期內應該完成什么工作和達到怎么樣的績效才算完成任務進行探討并形成一致，一道分析為完成那些目標可能遇到的障礙和困難，需要公司、主管提供的幫助和支持，并一起制定完成目標的行動計劃。強調主管與員工一起制定績效合約的目的是要把員工被動接受任務的狀態改變為員工主動為自己設定目標，把“要我做”轉變為“我要做”，使員工更清楚他的工作目標，更明確主管的期望，從而產生更大的工作動力。績效合約是針對業績評估，可以一年制定一次，也可以半年制定一次，或者一個月就制定一次，合約期的長短主要根據企業的實際和每一職位的工作性質而定，并可根據實際情況對合約的內容進行定期的跟蹤評。整個合約期終止后，由直接主管依據評估的標準，對目標完成情況進行評價和分析，評價的原則必須是公平、客觀、公正，且必須建立在績效分析的基礎上，明確責任，如員工未能完成工作目標，經分析后，發現責任不在員工身上，而是因為外界的系統原因造成的，評價結果應該不影響員工的績效，也就是說，績效評價的事實依據應為員工可以自我控制的因素，如主觀努力程度、工作的方式方法等，員工本身無法控制和改變的客觀因素不作為給員工評價的事實基礎。要做到分清責任和原因，主管平時要善于觀察，多采取走動式的管理、與員工經常溝通并持續收集數據和信息來發現問題的根源。績效反饋分別在績效合約和績效評估完成時進行，對績效合約的反饋主要側重于對業績完成情況的反饋，在執行合約的過程中體現；績效評估后的反饋，是在完成對員工的工作業績和工作行為的綜合評估后進行的。主管必須明確績效反饋的根本目的是讓員工了解他們自身的工作狀況，以總結經驗、發揚優勢，而不是指責員工，更不是為員工的績效找“罪證”，要把著眼點放在鼓勵和未來，幫助員工制定個人發展計劃，真正從幫助員工成長的角度出發。績效評估一般包括對兩方面內容的評估，即工作業績和工作行為。工作業績的評估主要依據績效合約，工作行為的評估主要依據公司價值觀或者公司倡導的行為規范來設計。在評估權重上，工作業績一般至少不低于60%，并盡量做到指標量化；對工作行為的評估，側重于長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷（根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容）。績效評估的頻率界定可跟據職位級別的不同而不同，如高層的評估一般為一年一次，中層干部一般為半年一次，普通員工一般為一季度一次。評估結束后尤其重要而不容忽視的環節是要通過績效反饋主管和員工可以根據評估結果共同制定員工個人發展計劃，列出員工需要提高和改進的項目，以及為改進這些項目需要采取的具體行動和時間安排等，為避免發展計劃流于形式，可根據實際情況對計劃采取一定的跟進措施，如列入下一次的績效評估。在員工個人發展計劃中，組織的主要作用是幫助員工找出自身的不足，找出個人的努力方向，并在一定程度上提供支持，最終的實現程度更多地依賴于員工本人的認識和有意識的行動。需要強調的兩點是：雙向溝通是員工績效管理整個過程的核心，主管與員工之間持續不斷的溝通和交流貫穿于從制定績效合約到完成評估并制定個人發展計劃整個過程中，通過工作溝通，雙方對如何共同努力，如何排除績效障礙等問題產生高度的認同感，促進上下級之間的理解和團隊開放式工作氛圍的形成；績效管理應以尊重和激發員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的評估體系，但它也應是一種雙向的交互過程，整個過程也是上級主管和員工以績效伙伴的合作方式共同學習、共同提高和共同完成績效的過程，它的宗旨在于如何實現績效目標和提升員工素質，績效管理的根本目的不是事后評價，而是為了借助評估工具這一縱向延伸的體系來激發員工發展并在公司中形成價值創造的傳導和放大機制，它是一個閉環的良性循環的管理模式，每一次的評估，每一次的發展計劃都是為了下一階段的績效和目標，鼓勵和支持員工創造更大的價值。二、員工績效管理模式有效運作的關鍵因素 a）主管擔任起教練員的角色：實施員工績效管理的過程，需要部門經理或直接主管經常與員工進行持續的溝通和交流，與員工一起制定階段性工作計劃和工作目標、傾聽員工的工作困難并給予支持、觀察員工行為、引導員工工作方向等等，因此上述模式有效運作的前提是需要經理或主管有意識地將自己置身于教練員的位置（而不僅僅是評判官或者裁判員），盡量將自己從眾多的繁忙的瑣碎的事務性工作中解脫出來，把更多的時間投入到管理工作中去，在工作中給予員工更多的指導。 b）制定合理的績效目標與標準：上述績效管理模式的基礎是績效合約，合約中最重要的內容是確定員工下一階段的工作目標以及完成工作目標的衡量標準。理想狀況下，目標的設定和傳遞應是公司目標——部門目標——團隊目標——個人績效目標，如果工作缺乏計劃性或者根本就沒有下一階段的工作目標，如果目標的制定缺乏確實可行性，也將影響該模式的運作效果。一般來講，目標的制定應符合SMART原則（SPECIFIC、MEASURABLE、ACTION—ORIENTED、REALISTIC、TIME—BASED），當然如果某些職位沒有明確的階段性工作目標，同樣也是可以操作的，可以根據《職位說明書》中描述的重要關鍵職責進行工作分解，日常工作的評估標準就是工作目標。 c）有效激勵：為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。不同的評估種類可以有不同的激勵措施，如每月一次的業績評估結果可直接應用于當月績效工資，每季度一次或每半年一次的綜合評估可以應用于員工的獎金評定、優秀員工評選、晉升、調崗、等人事決策。隨著員工績效管理的推進，工資結構要進行相應的調整，如可采取固定工資+績效工資+獎金的模式。