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1，企業培養人才的方法都有哪些

《國際企業人才管理模式》《高管商學院:戰略人力資源管理》《人力資源管理教程》《國際人力資源管理》《人本管理:激活人力資源》 ...

企業培養人才的方法都有哪些

2，人才培養模式有哪些

1998 年在教育部召開的第一次全國普通高校教學工作會議上，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：第十四條復合型經營管理人才培養模式第十五條業務/，管理制度和評估方式，實際上就是人才的培養目標和培養規格以及實現這些培養目標的方法或手段，按照特定的培養目標和人才規格。培養模式為了適應不同崗位的需要人才培養模式”是指在一定的現代教育理論，以相對穩定的教學內容和課程體系，他認為所謂的人才培養模式，實施人才教育的過程的總和、教育思想指導下，時任教育部副部長的周遠清同志曾對這一概念作出過闡述。對于“人才培養模式”這個概念我國很多學者都對其下過定義，結合員工的職業生涯發展規劃

人才培養模式有哪些

3，企業如何快速培養人才

　　這幾年，中國的機會越來越多，加上職業道德規范偏弱，增加了國內企業在人才方面的挑戰：　　?1、人才培養周期長、成本高　　2、人才流動頻繁　　?3、達成共識、獲得唯一理解很難 ? 　　4、知識的共享與傳承很難實現　　?5、傳統培訓投資者是企業，受益者是個人，經驗、技能等隨人員的離開而被帶走　　?6、企業內部個性崗位課程外面很難提供　　中小企業應對挑戰的傳統做法：　　?派出去學：優點－成本自己掌控（人數及課程）；缺點－內容、效果難控　　?請進來講：優點－針對性較強；缺點－貴、留下不多，難以反復　　?網絡學習：優點－便宜（其實不便宜）；缺點－效果差，在網上看公開課而已! 　　劉輝老師總結：傳統培訓其實成本非常高，效果并不好，很難實現人才的快速復制　　劉輝老師關于人才復制的觀點：　　?1、任何企業應該建立一個不依賴于任何人的系統；　　?2、專家都在企業內部，真正的專家是自己，很多人身上積累了大量經驗，關鍵是如何復制到別人身上去；　　? 3、應將企業長期積累的相關經驗等進行整理，形成分享、沉淀與經驗的傳承系統；　　?4、應把基于個體的看不見的隱性知識轉化成基于企業的看的見的顯性知識；

企業如何快速培養人才

4，企業如何培養創新人才

1、吸引最好的人 1）加強企業核心價值觀等宣傳與培育 2）同人才機構建立聯盟 3）同其他企業建立共享資源平臺 4）加強內部人才機制建設。 2、選擇最好的人 1）需要什么職責選什么樣的人 2）專業性越專越好 3）必須具備忠誠、敬業、團結、認真 4）切忌不要在自己的親戚朋友中選擇（尤其對完成原始資本積累的企業） 5）學習性強、反應快、創新 6）敢于承認錯誤和改進 7）能夠為大局而放棄小利 8）個性化不應該過于強烈（尤其對完成原始資本積累的企業） 3、培養最好的人 1）協助其完成人生職業規劃，能夠與企業命運共聯 2）定期的專業和非專業化知識技能的培訓 3）完善企業內部人才梯隊建設 4）建立企業內部人才培養機制 5）完善企業內部競爭機制。 6）建立企業內部人才平臺，能夠測評透明、公開、公正。當然，育人要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放松。 4、保留最好的人 1）目標激勵 2）榜樣激勵 3）領導人行為激勵 4）授權激勵情感激勵 5）表揚激勵 6）物質激勵 7）福利激勵 8）股權激勵等等當然有保留就會有淘汰，根據企業的內外部環境的變化，要不斷地注入新鮮血液，保持內部的競爭有效機制是必須的。在面對企業的日益強烈的競爭狀態，企業的管理者應該具有高倍的責任心，在企業的發展變化中，時刻不要忘記人才的重要。時刻記得：吸引最好的人(Attract)，選擇最好的人(Select)，培養最好的人(Train )和保留最好的人(Keep)。

5，企業應該如何培養人才

每一天，你都覺自己特別充實，干了很多活。但仔細想想，在過去一年的忙碌中，你有多少時間用來成長？你成長了多少？如果你每天忙到連認真讀幾篇好文章的時間都沒有，忙到連聽一個小時課的時間都沒有，忙到想在周末精進一下某項能力、某項技能的時間都沒有，你必須要正視這個問題了。你必須有時間成長，而不是無休止的工作。學習是一種習慣，成長是一種習慣，精進也是一種習慣，你若是一年兩年里都忙到沒時間成長，時間長了，你就喪失了成長的能力。比如，你的工作需要寫東西，那么你必須保證每天拿出固定的時間學習、大量閱讀、聽課，甚至這要變成一個強制性學習任務，跟你的工作任務同樣重要，這樣你才能越寫越好，永遠有新東西可寫，永遠能提出新觀點。通常企業通過培訓達到這樣一個效果，例如企慧通培訓系統。有人說：工作的過程，不就是很好的成長過程么？是的，但工作有很大的局限性，每份工作必然包含大比例的重復性、同質化工作。比如一個商務每天都要跟一堆人重復說同樣的話術；一個客服每天要解答成百個同質化問題；一個小編每天都要用標準模版給一篇稿子排版；一個銀行職員每天都是那個流程服務客戶；一個滴滴司機每天那樣拉客；一個淘寶電商文案每天用同質化的模版寫同質化的句子；一個設計師可能做了一年沒有太大區別的課程海報或商品海報.....這個社會分工越細，這個趨勢越重，因為這樣大家加起來的效率最高，但對于個人的成長卻不是如此。如果一個人只是從工作過程中學習，那么這種單一的學習方式，會讓你的競爭力變得越來越小，比起專一人才，復合型人才在社會上更吃香。因此一定要讓自己有時間成長，拓展除工作外的其它成長方式，抽時間多聽一些課程，更新完善你的知識體系，并運用在之后的工作中，這會讓你變得越來越專業。

6，一個優秀企業的精英人才應該具備哪些方面的素質

人才是企業所需要的，那人才又該具備哪些素質呢?下面是yjbys小編和大家分享的企業人才應該具備的5種素質，更多內容請中國人力資源網。文化認同目前越來越多的企業在筆試階段引入性格測驗或心理測驗這一單元，凸顯出企業對于畢業生性格和心理素質的重視，而這歸根到底，都是企業衡量畢業生是否認同企業文化、能否順利融入公司文化的標尺。企業所期待的員工，不僅要能力出眾，更要認同企業文化。創新思想企業需要那種具有創新能力的人。企業招聘人員在面試中常常會問：“在以前的工作中，你有沒有做成功過一件其他同事從來沒做過或者根本沒想過的事情?或者你是否對一些新鮮的事物感興趣?”李開復在給中國高校學生的一封信中也曾這樣描述：“僅僅勤奮好學，在今天已經遠遠不夠了。因為最好的企業需要的人才都是那些既掌握了豐富的知識，又具備獨立思考和解決問題的能力，善于自學和自修，并可以將學到的知識靈活運用于生活和工作實踐，時時不忘創新，以創新推動實踐，以創新引導實踐。只有這樣，我們才能不斷研發出卓越的產品。”應變能力企業需要那種具有高度靈活應變能力的人。聽得認真，寫得明白，看得仔細，說得清楚，敘述準確將具有無可估量的價值。反映在面試中，最大的可能性就是考官給你一個模擬的場景，讓你作出一些判斷和決策，以考查應聘者的靈活應變能力。西門子(中國)有限公司人力資源部招聘顧問鄒加認為：考官有時也會故意用一些很詭異的問題來刁難應聘者，這個時候，最重要的就是保持一顆平常心，不要慌亂，停頓5到10秒鐘整理一下思路，然后大膽地說出自己的觀點。其實，答案是其次的，考官主要考查的還是應聘者的應變能力和邏輯思維能力。敬業精神優秀的企業，尤其是世界500強企業非常注重實效、注重結果，因此敬業精神是不可或缺的。有了敬業精神，其他素質就相對容易培養了。畢業生要想適應當今的職場環境，就必須具備明確的工作目標和強烈的責任心，帶著激情去工作，踏實、有效率地完成自己的本職工作。工作態度很大程度上能夠決定一個人的工作成果，有良好的態度才有可能塑造一個值得信賴的形象，獲得同事、上司及客戶的信任。團隊意識如今優秀的企業都很注重團隊協作精神，將之視為公司文化價值之一，希望員工能將個人努力與實現團隊目標結合起來，成為可信任的團隊成員。許多剛走上職場的畢業生，往往滿懷抱負，血氣方剛，在團隊中常常流露出個人英雄主義。在一些企業常常可以見到這樣的員工：在市場上敢拼敢打，是一名虎將，而自恃學歷層次高、工作能力強、銷售業績好，在同事和領導面前狂傲不羈，不愿遵守勞動紀律，還經常在公開場合反對領導的意見。而這樣的員工業績再出色，能力再強，最終也會被企業淘汰。

7，如何看待人才培養有沒有人才培養做技巧

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：“干練的業務能力；能夠確定業務方向；善于帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長遠利益的結果”華為的人才培養標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監控點。關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。人才培養是管理者的職責人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批準部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。只培養那些具備特定潛質的可以培養的人國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標準；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。