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1，績效考核制度

主要是B啦,我以前公司就這樣, 不過這個制度主要是用來扣錢的,我從來沒得過100分

績效管理并不是讓員工扣分,罰款,而是通過科學的管理工具提高企業的效果,效率,效益,以達到企業和員工雙贏的目的關鍵是先行做好各崗位的職責描述,使所有員工知道自己應該做什么其次是建立一個立體考核體系三是要區分日常和年終考核的權重四是要有專職的考核人員,實踐證明,兼職考核是不可取的

績效考核制度

2，績效考核制度

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績效考核制度

3，員工績效考核制度

員工績效考核為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表：績效考核評估表員工姓名所在崗位所在部門評估區間年月 ∽ 年月評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目標準與要求評分權重自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分工作業績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況工作技能 1．業務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創新的能力 5．執行與貫徹的能力工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用 4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神工作態度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分出勤及獎懲（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5 + 曠工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1 +小過次×3 +大過次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分總分評估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

一般績效考核應當按一下步走子做：1、制定目標，如：工程量、營業額、成本、安全等；2、制定措施，如：指標、定額、費用承包等；3、采取方法，如：檢查、分析、考核。具體到公司各部門可根據實際工作內容針對各崗位和公司目標制定核指標，如營業額、利潤等，可對銷售部門進行考核。工程量、成本、安全、工期、工程質量、用戶投訴等，可對生產和技術部門進行考核。具體到辦公室、財務、后勤等管理和服務部門的考核可以與營業額或工程量掛鉤，其他量化考核的內容很難確定的話（如果辦公費用等可以確定，也可以作為量化考核指標與績效工資掛鉤），只能結合素質考核為主，如：服務意識，工作態度，工作質量等，采取的方法以考評打分為主。

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員工績效考核制度

4，績效考核制度包括哪些內容

績效考核制度工作業績、工作能力、工作態度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同，各部門應根據各職位的要求來確定其權重所占比例的大小。可以從以下幾個方面入手，如有幫助，望采納，謝謝1．工作業績　　（1）任務績效，與具體職務的工作內容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現，主要考核其任務績效指標的完成情況。　　（2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。　　（3）周邊績效，與組織特征相關聯的，是對相關部門服務結果的體現。　　2．工作能力：工作能力分為專業技術能力與綜合能力。　　3．工作態度：工作態度主要考核員工對待工作的態度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。　　4．附加分值：附加分值主要是針對員工日常工作表現的獎懲記錄而設立的。公司可以根據現狀及想達到的目標尋找一個平衡點，適當修改，能執行起來。

5，績效考核制度

績效考核制度是指：對職工工作績效的質量和數量進行評價，并根據職工完成工作任務的態度以及完成任務的程度給予獎懲的一整套科學、合理、全面的考核制度。績效考核制度的方法： 1、設計考核體系銀行中個部門職責不同，員工承擔的任務也不同，因此工作中考核和考核標準也應有所不同。 (1)業務部門，即在一線承擔盈利任務的員工，其主要任務是創造效益，對其工作的考核主要也是多創效益，因此可以考核其效益指標的完成情況。 (2)行政部門，即為銀行管理層和其他業務部門服務的部門，可將其服務態度、服務質量和經費節約情況作為考核內容。 (3)管理部門，其作用在于建立有效的激勵機制，依靠科學管理使各部門充滿活力、相互協作地高效率工作，應以銀行的整體效益對其進行考核，以提高管理部門的科學管理水平。 2、建立考核組織除設計考核系統外，還應建立考核組織，參加考核組織的人應品德高尚、公正，能從各個角度觀察到員工的表現。一般由人力資源部牽頭，其他各部門派人參加，制定各部門的工作完成指標和打分標準，每月對各部門的工作進行公正的考核。而人力資源部的工作由其他部門或行長親自考核。目前，一些銀行也采取打分制來考核員工，由于公開分數使打分者怕得罪員工而打分偏高或比較平均，為了減少打分者顧慮，打分應以無記名和集體打分為佳。

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你是想知道績效考核制度的具體內容嗎/

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。具體的可以聯系宏智瑞達就可以得到滿意答復。

6，績效考核方案

績效考核方案范文（通用6篇）　　為了確保事情或工作安全順利進行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是我精心整理的績效考核方案范文（通用6篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。　　績效考核方案1 　　一、考核目的：　　通過有效的績效考核機制提高食堂工作人員的素質、能力和工作熱情。促進管理者與教職工之間的溝通與交流，在學校內部形成開放、積極參與、主動溝通的氛圍，增強團隊的凝聚力。　　二、考核周期　　月度考核：對當月的工作表現進行考核，考核時間為下月5日前，遇節假日順延。　　期末考核：學期中各月月度考核各項目平均分的均值的50%和期末總評結果的50%總計，考核時間為每學期學生統一考試完成的第一天。　　三、主要考核指標　　對食堂工作人員的績效考核指標見《食堂人員績效考評實施細則》。　　四、考核結果使用　　1、月度考核結果　　以100分為標準，并將其考核結果均值的50%納入期末考核　　2、期末考核結果　　期末考核結果由月考核結果均值的50%和期末總評考核結果的50%組成并將其結果作為食堂人員晉級、年終獎金發放等的重要依據。　　五、考核申訴　　食堂人員對月度績效考核有異議，可以進行申訴至考核領導小組，考核領導小組將在接到申訴的3個工作日內予以答復。　　績效考核方案2 　　為提升賓館的管理水平，充分調動餐飲部員工的積極性和主動性，不斷提高員工的服務質量和企業的整體績效水平，結合賓館的實際情況，特制定本辦法。　　一、工資結構　　餐飲部員工工資=基礎工資+法定節假日工資+績效工資　　二、基礎工資　　餐飲部員工基礎工資為每月200元。　　三、法定節假日工資　　法定節假日工資=當月法定節假日天數×50元/天，不足部分以績效工資補充。　　四、績效工資　　1、績效工資實行月度考核，員工績效工資與當月餐飲收入以及部門工作完成情況緊密掛鉤。　　績效工資=績效工資基數×績效工資系數×績效考核得分　　2、績效工資基數　　餐飲部領班月度績效工資基數為1300元/月，實習生月度績效工資基數為600元/月，其他服務員月度績效工資基數為1100元/月。　　3、績效工資系數　　賓館根據當月餐飲收入總額（扣除宴請、張金海、柳嵩消費金額），將餐飲部員工績效等級分為A、B、C、D、E五個等級，對應的績效工資系數如下：　　4、績效考核得分　　賓館根據對餐飲部工作的考核與評比，每月末給出當月得分，總分為1分，可酌情給與獎勵。　　績效考核方案3 　　一、績效考核制度原則　　1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的`方法具有一致性。　　2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差。　　3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標準。　　4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果　　二、績效考核制度內容　　1、重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過x個，由任務布置者進行考評。　　2、崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評。　　3、工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。　　三、績效考評制度程序　　1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行績效考核程序。　　2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分。　　3、直接上級一般為該員工的考評負責人。　　4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通。　　5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。　　績效考核方案4 　　為提高駕駛員工作積極性、主動性，體現多勞多得，按勞分配的原則。同時規范司機的工作行為，結合公司運作實際情況，特擬定此績效考核方案：　　一、工資構成　　1、大客駕駛員　　【月度基本工資＋月度加班接送員工往返次數補貼＋開小車公里數補貼＋100元（安全獎勵）】×考核項目細則得分百分比　　2、小車駕駛員　　【月度基本工資＋車輛行駛公里數補貼＋100元（安全獎勵）】×考核項目細則得分百分比　　二、相關規定　　1、大客駕駛員加班按照接送員工發車往返次數，每加班發車往返一次補貼12元，正常工作接送員工不計補貼；　　2、公里數計算按0。2元/公里，大客駕駛員機動調整開小車，計公里數也按照此標準。　　3、每月對車輛行駛公里數和實際油耗量核算，如果油耗標準出現異常情況，將依據問題嚴重情況給予處罰；　　4、安全獎勵，即當月度安全事故為零，如果出現一次或以上的安全事故，該項獎勵取消。　　績效考核方案5 　　一、目的：　　提升團隊整體管理水平和期末成績；對隊員的工作績效進行客觀、公正的評價，強化隊員的責任意識和目標導向，促進隊員不斷改進和提高學習能力、工作效率；最終成為優秀團隊的目標。　　二、范圍：　　厚德隊全體人員　　三、考核內容：　　每個隊員的基礎分為100分，根據隊員整個學期的表現，分別從團隊建設與矛盾糾紛、出勤、課堂表現、活動與作業四個方面，以以下規則對每位隊員進行績效考核，作為每位隊員期末成績的參考標準。　　1、每次上課時的出勤以及課堂表現。　　2、每次課后作業的完成質量　　3、各個成員參加活動的積極性　　四、績效之評定：　　1、績效考核評分標準待全體成員通過后，即可生效；　　2、需要監督者、副隊長和隊長做好考勤，每周公布一次隊內的情況；　　3、隊員對公示結果有異議者，在公示之日起三天內向團隊申訴；監督者在接到申訴后，應與隊長、副隊長共同商議后，在1個工作日內予以回復，若監督者、隊長、副隊長不能正確履行職責，按績效考核評分標準實行相應措施。　　績效考核方案6 　　考核目標：　　為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得的原則，促進醫患關系和諧發展。　　考核機構及職責分工：　　一、考核小組：　　組長、副組長、辦公室　　成員：院辦、醫務科、護理部、院辦、財務科、總務科及各臨床醫技科室主任、護士長。　　二、職責：　　行政執行：　　由院長牽頭，會同副院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織；　　醫療質量：　　主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核；　　財務指標：　　由業務院長會同醫務科、護理部、財務部考核，由財務部組織；　　科室管理：　　主要由業務院長、醫務科、護理部、院辦考核，由醫務科組織；　　患者滿意度：　　主要由醫務科、護理部、院辦考核，由院辦組織。　　繼續教育：　　主要由院辦、醫務科、護理部等部門科室考核，由醫務科組織。　　考核依據：　　國家政府相關法規；醫院各項管理制度和會議精神；各部門崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經營任務指標等。 ;

7，如何設計績效考評制度和責任指標獎懲制度

績效考核制度的設計與運作實務發布時間:2010-9-17 09:23:22 文章出處: 作者:主講/楚天整理/胡曉瓊編者按：績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定標準和指標，采取科學方法，對承擔生產經營過程和結果的各級管理階層及普通員工完成指定工作任務的成績進行記錄，并通過成績以及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。歷來，績效考核都是人力資源管理實務中難度最高，卻是最重要的環節。如何制定有效的績效考核制度，實現績效考核的理念呢？2010年7月31日，中國人才熱線邀請國內實戰派人力資源管理專家楚天老師做客HR經理沙龍，以“績效考核制度的設計與運作實務”為話題，與參會嘉賓分享企業制定績效考核制度中遇到的各類問題的應對經驗。正文：人力資源管理中績效管理的推動無疑是一個難點，其最大的阻力來源于企業文化，能否獲取中層管理人員對績效考核制度的支持對于績效制度的成功推動至關重要。但企業中從事績效考核工作的人力資源從業者總是容易忽視這一點，要知道唯有用制度來進行考核才能具備說服力和公信力，用人來推動考核，勢必難以做到絕對的公平，其結果也難以令人信服。在運作實務中，由于業務范圍、崗位職責等的不同，中層干部對于企業績效考核制度的理解各不一樣，對績效考核制度理解的分歧，進一步阻礙績效考核實務的推廣，因此建立一套行之有效的績效考核制度刻不容緩，也是企業績效考核實務成功的關鍵。績效考核制度的核心、目的以及指導原則績效考核的核心和目的，并不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達到改善員工績效，提升效率，并依據員工績效考核結果，對員工的獎金、薪資的調整進行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。同時，由于與績效直接掛鉤的是薪酬制度和獎金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎上，確保績效考核的推動能夠促使員工自覺提升。世界IT巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習慣。績效考核制度的目的必須與企業文化——即其核心價值觀保持一致，如應該包括強化以責任結果和關鍵行為為導向的價值評價體系，不斷增強公司的整體核心競爭力；適應公司業務變革和功能型工作文化向流程型、時效型工作文化轉變，促進跨部門團隊及與之相適應的團隊文化的建設；進一步優化原有的績效考核制度，解決考核實踐中出現的“多主管、多角色、矩陣式”運作方式中的問題，逐步形成全公司統一、完善、均衡的考績制度。無論使用何種績效考核工具，如果無法在各個階層對績效考核形成統一的認識，那么績效考核勢必會流于形式，無法實現其本質和目的。要形成統一的認識，唯有用制度來保證。制定績效考核制度，其指導思想應該包含理念和原則等幾個方面。績效考核制度的理念應該包括：1、功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。功能部門是員工考核的最終責任主體。2、績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。3、績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。4、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。績效考核制度的原則主要包括：1、責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。2、目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想。3、相關評價原則：考核期初功能部門應界定相關評價者，評價時，須充分征求相關評價者的意見與評價，并依此作為考核依據；相關評價者應及時提供客觀的反饋。4、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。另外在制定績效考核制度的同時，必須要考慮考核關系。應該因考核周期的不同，確定考核者角色、相關評價者、考核責任者以及考核審核者在整個考核過程中角色定位和相互考核關系。績效考核的操作程序績效考核的實務操作有很多操作步驟，每一處的細節都不容忽視，按照績效考核推動的進程，大致可以分為績效目標制訂階段、績效輔導階段以及考核及反饋階段。績效考核制度的確立，應該在績效考核實施之前。1、績效目標制定階段績效目標制定階段，考核者與被考核者應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。被考核者績效承諾目標的來源主要分為職位應負責任；部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻；跨部門團隊或業務流程的最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程終點的支持。2、績效輔導階段績效輔導階段是主管輔導員工共同達成績效目標、計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為和結果的關鍵事件或數據的過程。在此階段，主管們應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度，包括周、月例會制度，周、月總結制度，匯報、述職制度，關鍵事件記錄制度，周工作記錄制度等一系列可以為績效考核提供依據的有效制度。3、考核及反饋績效結果階段考核以及反饋績效結果階段主管綜合收集到的考核信息，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價，得出被考核者的評價結果。評價結果經考核審核者同意后，經過充分準備，就考核結果向員工進行正式的反饋溝通。對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季、年度考核時，應充分尊重項目組的評價結果。考核信息來源以及考核責任對于績效考核信息的來源，負責考核評價的主管可征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式。一般信息收集的來源有以下幾種：1、相關評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料。2、員工的定期工作總結及日常關鍵行為記錄材料。3、主管與員工溝通過程中積累的與績效有關的信息。4、相關部門或同一團隊成員提供的該員工在協作方面的反饋意見或證明材料。在確保信息準確的同時，績效考核所有參與人應當承擔不同的考核責任，考核責任又分為考核責任（特指考核評價階段的責任）、反饋責任和其他責任。首先是考核責任（特指考核評價階段的責任），在原則上，考核審核者、被考核者的直接主管、相關評價者和被考核者必須共同承擔考核責任（特指考核評價階段的責任）。具體責任分配大致為：1、員工所在功能部門的直接主管為考核責任者，綜合相關評價者提供的意見和依據，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。考核責任者對員工最終考核結果的公正、合理性負責。2、直接主管的上級主管為考核審核者，對考核結果負有監督、指導的責任。考核審核者不得擅自更改員工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。3、相關評價者根據被考核者個人績效承諾的達成情況，提供考核意見和客觀事實依據，對考核意見的公正、公平性和事實依據的真實性負責。4、被考核者自己的個人績效承諾以及行為負責。其次是反饋責任，相關評價者有責任根據該員工目標的達成情況以及考核等級的定義，給出該員工建議的考核等級以及優缺點信息，評價時向功能部門及時準確地反饋。功能部門考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”者，還需特別制定限期改進計劃。最后是其他責任，若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在考核表“員工意見欄”表述。考核審核者有責任就員工的不同意見與考核責任者溝通，給出處理意見，并就處理意見與員工進行溝通。被考核者如果對考核審核者的處理意見仍有異議，可向干部部（處）或人力資源部申訴。申訴受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，并將處理意見反饋給申訴人。績效考核結果及其應用績效考核結果通常和企業的薪酬調整方案以及獎金發放方案掛鉤，拋去這些利益性相關的應用，績效考核結果最重要的應用在于改善員工績效，促進員工形成自發超越自己和他人的習慣。通常績效考核結果包括綜合評語和考核等級，考核與評價相結合，如實地反應員工的績效水平以及改進方向。考核等級及其定義、比例，可以參閱表一。表一：績效考核等級及其定義和比例分配對于績效考核的結果分配，不應該一律求同或者平均主義。任何一定數量的群體在做自身比較后，其評價結果都應該呈正態分布，這應該作為績效考核實施的客觀規律對待。績效考核的組織分工普遍意義上，絕大多數人認為績效考核應該由人力資源部單獨組織實施，但實際上績效考核的組織分工應按以下原則進行：1、人力資源管理部負責提供全公司一致性的框架管理制度，并指導、監控各干部部（處）或人力資源管理部績效管理機構細化及推行。2、干部部（處）或人力資源管理部績效管理機構負責在本部門內對框架制度進行細化、宣傳、培訓和組織實施。3、各級主管和被考核者是績效考核的主角，各級人力資源與業務管理部門應配合和支持主管和被考核者完成考核工作。4、人力資源管理部、各干部部（處）和各級主管及員工共同探討績效標準的建立，共同收集和整理考核的經驗數據，使績效考核制度日趨完善，有效推動公司整體核心競爭力的提升。

我不會~~~但還是要微笑~~~：）

8，什么是績效考核管理機制

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。　但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業管理的實際情況，系統闡述了企業中績效管理的現狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。企業在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然出現這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。二、考核指標主次不分，設計不夠合理績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。筆者認為，企業績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規范，然后再制定單行法或部門法。對于企業而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規范，按照規范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業的發展而不斷注入新的內涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。三、組織執行力度不夠2003年初，兩位美國的管理學家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有被準確地執行，執行不力才是企業經營失敗的真正原因企業的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的企業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將企業的戰略目標變成現實要有一個過程，這個具體的過程就是執行，而執行力是將戰略設想變成現實的能力。企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制

績效考核是人力資源管理的重要模塊，通過績效管理，企業將戰略目標與員工個人目標相統一，同時也是實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的重要依據。可對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)針對KPI、平衡計分卡等考評方式在中國出現的適應性問題，諾姆四達通過十多年的理論、實踐上的探索，開創了可對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，該體系結合了中國人群、機關事業單位人員的特點，基于理性人/經濟人的博弈假設，通過設置符合人的評價習慣、主觀傾向、有利于激發高績效行為的評價指標，使用多種評價方法，所有相關者介入的評價體系，從而得出令人信服的、可以跨部門進行比較考核結果，并將其與薪酬、晉升體系有效銜接。　績效考評制度是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的一種制度。構建績效考評制度步驟：1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；　　2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分； 3、直接上級一般為該員工的考評負責人；　　4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；　　5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

一、什么是績效考核　　績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。　　績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。　　績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。二、績效考核的意義　　1、績效考核的目標　　績效考核的目標是改善職工的組織行為，充分發揮職工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。　　2、績效考核的功能　　(1)管理功能。績效考核的管理功能首先表現在考什么，就是要明確組織、部門及個人的工作目標和工作標準。其次，表現為怎么考，即具體操作時應當體現溝通、學習、改進、評價等功能。第三，表現為考核結果的運用上。考核結果是晉升、獎懲、培訓等項人力資源開發與管理的基礎和依據。這種管理功能　　(2)激勵功能。績效考核要獎優罰劣，改善調整工作人員的行為，激發其積極性，促使組織成員更加積極、主動、規范地去完成組織目標。　　(3)學習功能。績效考核也是一個學習過程。通過考核使組織成員更好地認識組織目標，改善自身行為，不斷提高組織的整體效益和實力。　　(4)導向功能。績效考核標準是組織對其成員行為的期望，是職工努力的方向，有什么樣的考核標準就有什么樣的行為方式。　　(5)監控功能。職工的工作績效考核，對組織而言，就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對職工個人來說，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過對其職工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

績效考核管理的出現、突破或者說是發展了ERP管理的方法。績效考核管理的基礎是目標的確立與分解，沒有目標的確立與分解就沒有績效管理，因而企業在實施績效管理的時候必須保證所設立的目標及目標的分解具有科學性、可實現性，同時要保證所設立目標具有可衡量性。基于清華大學管理專家隊伍的專業性與我們績效考核系統軟件特別管理流程的可操作性。依托360度、計分卡、KPI、心理素質等科學系統性的方法理論，根據企業所制定的發展戰略，發展并優化企業用戶目前實施的人力資源體系。所產生的結果必然會幫助企業充分激勵員工為客戶提供更多更好的服務，從而實現企業的戰略目標并提高企業績效。

績效考核管理機制各公司因游戲規則不同而不同，但其核心如下：1、績效管理就是利潤管理，績效管理是激發人們創造更高產值，保證了能者居之，能上能下，而不是為了壓制與罰款；2、績效管理步驟：1設定明確合理的目標~~~~~~。2實施地方法與措施~~~~~~3定時評估檢查~~~~~~4獎勵和處罰~~~~~~建議之間看李踐老師的《績效飛輪》也可以直接聯系我

9，績效考評制度的范本怎么寫

一、總則為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。二、績效考核目的1、在公司造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。2、通過績效指標體系的設計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現公司目標。3、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。4、通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效文化。5、為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。四、績效考核原則：1、基本原則：客觀、公正、公開、公平。2、以崗位職責為主要導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即“人與標準比”。3、要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性。4、主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。五、績效考核對象1、公司部門經理級、主管級、普通級管理干部2、另有下列情況人員不在考核范圍內：2.1 試用期內,尚未轉正員工2.2 連續出勤不滿三個月或考核前休假停職六個月以上員工六、績效考核周期：月度考核具體地說：績效考核時間安排：月度考核時間為：下個月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核責任1、直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、評分標準，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。2、公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門（負責人）的考核指標并進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。八、績效考核流程1、設定績效考核指標1.1 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理根據部門工作性質和內容擬定下屬每位員工績效考核目標。其考核的內容是每個崗位，每個人最主要的且必須完成的工作。1.2 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。1.3 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。2、績效考核與評估：（1）考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然后按分數排序并根據“1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結果。（2）1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的；為公司掙得了榮譽或降低了成本的；主動承擔額外的工作任務和責任的；能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。（3）2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并完全無投訴的。（4）3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的；無正當理由不服從上級工作安排的；與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的；不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失5000元以下的。（5）4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的；泄露公司商業秘密或財務秘密的；未能及時解除事故隱患，發生安全事故，造成公司財產損失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投訴的。（6）對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據。連續三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。3、績效考核操作程序：（1）、考核對象先自評，目的是讓所有被考核人積極參與到績效考核中來，被考核人按照《月度績效考核任務書》，自我評定自己當月工作得失，然后發給直接上級復評。（2）、上級復評：直接主管對員工的表現進行復評，并對考核績效定義最后評定，然后匯總部門考核發送行政人事。（3）、行政人事：行政人事協助總經理對各部門經理績效考核復評，然后匯總當月所有被考核人績效工資，提交總經理簽字后交由財務，原件為財務工資核算依據，印復件為行政人事存檔。一. 基本概念績效考評，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。二. 基本原理1、結構——功能原理結構和功能原理表明：客觀事物都有自身的結構，任何結構都由一定的要素構成。任何一個要素的功能都由它的結構所決定，并對結構具有反作用。因此，依據結構——功能原理，就應該科學設計員工績效考評指標體系。績效考評指標體系的功能結構是一個系統，評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統，是素質結構，能力結構、態度結構和業績結構等子系統的有機結合。這些子系統中體現功能的各個評價要素指標，又反映了不同員工績效的不同功能。2、測量——評定原理員工績效考評是一個有機的整體，測量是它的基礎，評定是它的關鍵環節。為了使測量更加公正客觀，建立全公司的《員工職能基準說明書》和《員工職務基準說明書》兩份規范化文件，同時對“德”和“勤”評價子系統的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績效的評定更加科學合理。

一、總則為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。二、績效考核目的1、在公司造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。2、通過績效指標體系的設計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現公司目標。3、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。4、通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效文化。5、為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。四、績效考核原則：1、基本原則：客觀、公正、公開、公平。2、以崗位職責為主要導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即“人與標準比”。3、要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性；4、主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。五、績效考核對象1、公司部門經理級、主管級、普通級管理干部2、另有下列情況人員不在考核范圍內：2.1 試用期內,尚未轉正員工2.2 連續出勤不滿三個月或考核前休假停職六個月以上員工六、績效考核周期：月度考核具體地說：績效考核時間安排：月度考核時間為：下個月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核責任1、直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、評分標準，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。2、公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門（負責人）的考核指標并進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。八、績效考核流程設定績效考核指標?績效考核與評估?績效考核操作程序?績效面談1、設定績效考核指標1.1 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理根據部門工作性質和內容擬定下屬每位員工績效考核目標。其考核的內容是每個崗位，每個人最主要的且必須完成的工作1.2 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。1.3 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。2、績效考核與評估：（1）考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然后按分數排序并根據“1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結果。（2）1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的；為公司掙得了榮譽或降低了成本的；主動承擔額外的工作任務和責任的；能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。（3）2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并完全無投訴的。（4）3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的；無正當理由不服從上級工作安排的；與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的；不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失5000元以下的。（5）4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的；泄露公司商業秘密或財務秘密的；未能及時解除事故隱患，發生安全事故，造成公司財產損失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投訴的。（6）對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據。連續三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。3、績效考核操作程序：（1）、考核對象先自評，目的是讓所有被考核人積極參與到績效考核中來，被考核人按照《月度績效考核任務書》，自我評定自己當月工作得失，然后發給直接上級復評（2）、上級復評：直接主管對員工的表現進行復評，并對考核績效定義最后評定，然后匯總部門考核發送行政人事。（3）、行政人事：行政人事協助總經理對各部門經理績效考核復評，然后匯總當月所有被考核人績效工資，提交總經理簽字后交由財務，原件為財務工資核算依據，印復件為行政人事存檔。4、績效面談：（1）績效面談是一個雙向的、正式的溝通。（2）被評為“1、3、4”員工，必須由其上司（總經理）進行面談。（3）績效面談由人事行政專員督導實施、跟蹤落實，并負責保管/歸檔面談記錄。九、績效工資基數等級：（1）部門正副經理：800元（2）部門主管：700元（3）普通員工：600元績效定義為1級員工，績效工資按基數的120%發放；績效定義為2級員工，績效工資按基數的100%發放；績效定義為3級員工，績效工資按基數的80%發放；績效定義為4級員工，績效工資按基數的50%發放。十、績效工資發放管理人員的月度績效工資隨月度固定工資發放。十一、績效考核申（投）訴考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。（1）、員工可在考核結果公布后的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，可向行政人事提出書面申訴，由行政人事專員進行調查協調，行政人事專員接到投訴單的3個工作日內查明原因并正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。（2）、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據.

10，什么是績效考核制度

　　《淺析企業員工績效考核制度》　　內容摘要：績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。　　總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。　　關鍵詞：績效考核，企業員工，人力資源，科學體系　　為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。企業要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。　　企業員工績效績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。　　績效考核是企業人事決策的重要依據。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。　　一、績效考核的涵義　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。　　員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。　　二、一個優秀企業的績效管理應該具備的特點　　1、明確一致且令人鼓舞的戰略　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。　　2、進取性強又可衡量的目標　　大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。　　3、與目標相協調一致的組織結構　　為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。　　4、透明而有效的績效溝通和績效評價　　基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。　　績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。　　5、迅速而廣泛的績效成績應用　　目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。　　三、績效考核制度管理操作過程中的誤區　　1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。　　2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。　　四、績效考核的作用　　在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。　　1、績效考核是決定人員調配的基礎　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。　　2、績效考核是人員任用的前提　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。　　3、績效考核是進行人員培訓的依據　　人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據　　企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。　　5、績效考核是激勵員工的手段　　根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。　　6、績效考核是促進員工成長的工具　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。　　績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。　　五、如何有效實施企業員工績效考核　　1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的工作分析　　即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。　　2、建立績效考核體系　　績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。　　3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具　　結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。　　4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素　　完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。　　5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋　　選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。　　6、建立申訴等審查制度　　建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。　　績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。　　績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。　　在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。　　績效管理是一項長期、復雜的工作，對作為評估基礎的數據收集工作要求很高。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。　　總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。　　總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。