欧美性xxxxhd,欧美无毛视频,久久久久免费

本文目錄一覽

1，求一篇生產運作管理專題研究的論文
2，企業管理論文寫什么好呢有沒有相關的范文大家幫幫忙得趕緊交
3，生產管理的精髓6S管理
4，從成本管理方面降低生產成本的論文怎么寫
5，學習企業生產管理的體會500字左右
6，生產運營管理論文
7，5論供應鏈環境下的生產管理

1，求一篇生產運作管理專題研究的論文

這里有幾篇關于管理的論文，你去看看有用嗎：http://www.194lunwen.com/html/qiyeguanli/

求一篇生產運作管理專題研究的論文

2，企業管理論文寫什么好呢有沒有相關的范文大家幫幫忙得趕緊交

這方面的論文輕風論文網有很多的哦我當時也是找他們幫忙的，很快就給我寫好了，非常專業的說建議你看下面對如今快速變化的技術環境、國內競爭和全球性競爭,迅速提高的信息處理能力,傳統成本管理系統無法為管理者進行過程控制、產品成本計算、評估和各種決策提供及時有用的信息。目前,企業管理水平的提升更多地是利用現代信息技術實現集成化管理。理論界和實務界都應該重視運用集成管理理論對成本管理進行創新,加強對集成成本管理理論與方法體系的研究,推動成本管理理論發展及企業成本管理變革,指導企業集成成本管理的實踐,企業所面臨的日益復雜的決策問題。眾多學者從不同的角度創新了成本管理理論與方法,創新均體現了集成思想,同時對集成成本管理系統模型和集成成本管理方法體系也有,但沒有明確界定集成成本管理概念,缺乏系統地研究集成成本管理理論與方法。主要從集成角度對目前國內外成本管理研究現狀作了較深入的評述;集成成本管理的理論基礎;初步構建了集成成本管理理論與方法體系;分析現存集成成本管理系統模型的基礎上嘗試構建了智能化集成成本管理系統模型;論述了實施集成成本管理的決策分析、框架和成功關鍵因素

企業管理論文寫什么好呢有沒有相關的范文大家幫幫忙得趕緊交

3，生產管理的精髓6S管理

整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。　　整頓（SEITON）——把留下來的必要用的物品依規定位置擺放，并放置整齊加以標示。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環境，消除過多的積壓物品。　　清掃（SEISO）——將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境。目的：穩定品質，減少工業傷害。　　清潔（SEIKETSU）——維持上面3S成果。　　素養（SHITSUKE）——每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事，培養積極主動的精神（也稱習慣性）。目的：培養有好習慣，遵守規則的員工，營造團員精神。　　安全（SECURITY）——重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然。目的：建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下。　　因其日語的羅馬拼音均以“S”開頭，因此簡稱為“6S”。我做過6S的培訓教程，需要的話用直接QQ與我聯系（不加好友）……

生產管理的精髓6S管理

4，從成本管理方面降低生產成本的論文怎么寫

淺談在經營管理中降低成本的方法經濟體制改革以來，每個單位加強了經濟核算，實行企業化管理。按照擴大企業自主權精神及實行留利的制度，有效地調動了職工搞好經營管理的積極性，經濟效益不斷提高。但是，近幾年來，因市場疲軟，一些企業只是微利或虧損，紡織行業則更為嚴重。在這種情況下，我單位根據市場的需求，不斷改進經營方法，把如何降低成本增加產量提到了重要的議事日程上來。現結合我單位的實踐談談如何在經營管理中，找出降低產品成本的方法。要按照成本的習性對產品進行分類。產品成本與產量銷售及單耗存在依存關系。在生產中消耗的原材料是按生產量多少消耗的。最終從銷售收入中得到補償。產品成本大體可分為變動成本和固定成本兩類，變動成本中有原材料、輔助材料，燃料及動力和生產工人計件工資等成本。固定成本中有生產部門的經費和企業管理費中的辦公費、差旅費、折舊費、勞保費及職工的計時工資。固定成本不論從事生產或銷售工作量多少，企業都必須按期支付這些費用。分析研究如何降低生產成本。降低生產成本要考慮三個因素：1、產品產量：生產成本降低是根據實際產量計量的。在其他因素不變時，產品產量的增減，就會使成本降低額發生同比例的增減。2、產品品種結構：選擇好品種有一個重要的環節，要根據市場的需求確定品種。 3、產品單位變動成本：在這里我們著重來談談這個因素。按成本習性可以把企業全部成本分為變動成本和固定成本。其公式如下：總成本=固定成本+變動成本=固定成本+(單位變動成本×產量)。從上式看，變動成本與產量是有著密切關聯的，如果當期產量不變，想降低生產成本，就要從單位成本著手。如產品的制成率的提高。因為現在市場競爭非常激烈，原材料以次充好的現象很多，劣質材料充斥市場以及材料采購人員不得力，致使原材料價格偏高或材料運雜費增加等，都使原材料價格不穩定。因此，原材料的優劣和價格高低直接影響成本的升降。所以，材料采購人員就要認真負責，把好采購這一環節，減少原材料消耗費用降低生產成本。舉例：如我單位生產的濾塵袋，原來有些原材料在外地采購，在價格上就增加了運雜費，使原材料的價格上升。現在單位已在本地找到貨源，就減少了運雜費，使原材料價格下降了。再如，我單位生產濾塵袋用紗工藝方面，在不改變它的使用性能的情況下，由原來的3 股紗改為2股紗，這樣也使原材料的耗用大大減少，使成本下降。另外，在原材料及輔助材料不變時，提高產品產量也能降低生產成本。綜上所述，要保證能達到預期的降低成本，必須深入生產領域，了解生產中的每個環節，具體掌握成本變動的因素，使企業有個明確的目標利潤，以確保經濟效益的實現。

5，學習企業生產管理的體會500字左右

搞好生產管理，首先應當具有相應的管理理論知識，然后，根據自己工作范疇內的實際情況，科學合理地加以運用，通過一系列行之有效的具體措施，才能達到最佳的工作效果。不懂得基本的科學管理知識，只會是胡管蠻干，其結果，只能是死板教條地沿襲，難以創新、突破和發展。如果理論知識掌握得很多，卻不能深刻地體會、發揮和應用，也只能是學而無用；不是知識沒有用，而是我們沒有充分有效地使用。企業的管理工作做得好，不見得能夠盈利，體現很好的經濟效益，但卻能夠保障多盈利或少虧損。　　一、制定合理的制度　　“人叫人干人不干，政策帶動千千萬”，可見制度的重要性。制度是為了規范人們的行為，約束那些對工作不負責任、操作隨意的人，以免由于少數人行為的偏差或失誤給企業和與其共同勞動的人造成經濟損失。制度只是確定工作過程中對某些事情如何辦理的標準，更重要的是要通過檢查來督促所有的人都要嚴格執行，獎勵和懲罰是為了保障制度的落實，是一種以經濟措施實施管理的手段，充分體現干好干壞不一樣，只有制定符合企業實際的規章制度，通過檢查發現問題，通過獎懲確保執行，使大家在工作中統一標準、統一操作、統一行動，才能取得最佳效果。科學合理的規章制度（規定）是搞好生產管理工作的基礎。　　　二、規章制度的實施　　在實施制度（規定）時，要遵循三個原則：流程化、明晰化、操作化。　　流程化，就是把決策做成流程。任何一件事都可以分為事前、事中、事后三個階段，根據不同階段確定其相應的工作內容。流程的最大好處就是，在事情發生的整個過程中強調執行。流程管理的目的是為了整體工作結果，而不是強調某件事情本身。　　明晰化，就是將流程中的重點要素做成量化的指標。想強調什么，就把它量化。如果不量化，就等于告訴別人，不關心、不重視它。不能量化，就無法考核，也就不能真正實施。　　操作化，就是把已經量化了的事情做成可操作的。如果一個計劃，只有指標而沒有具體的行動措施，就會不可實施。只有通過具體的措施，才能將管理人員考慮好的計劃、安排好的事情具體地落實到位，實現管理的目的。想到不說等于空想，說到不做等于白說，說得好不如做得好，真正做好、做到位，才能有效。　　三、把握大局精細管理　　把握大局，就是要保障生產過程的連續性、平衡性和協調性；精細管理，就是要對事情發生的全過程進行細節管理，既要關注過程，又要關注結果。　　所謂連續性，就是指生產中的各要素不允許出現斷流現象，使整個生產鏈能夠緊密銜接、連續運行。人員短缺、材料中斷、設備故障、安全事故等，都會造成時間浪費，影響生產的連續性。　　所謂平衡性，就是指各工段、各崗位在產能、質量方面（數量、質量）供求比例大致均等。如果出現供求失調、殘次品超量等現象，就會造成整個生產的不平衡。　　所謂協調性，主要是指人與人之間的協調。即干部與干部之間，干部與職工之間，職工與職工之間和諧一致、配合得當。只要大家相互配合、密切合作、注重服務、主動溝通、勇于負責、用心工作，和諧的局面就會呈現在我們的團隊中，而和諧的環境會促使生產流程的協調，生產就會處于持續、穩定的良好狀態。　　生產的連續性、平衡性、協調性是提高工作效率的基礎，是提高產品質量，降低生產成本的前提。作為生產管理干部，首先要站在一定的高度，著眼大面，把握大局；其次，抓好生產現場管理，集中精力關注流程細節，制定規范作業標準，并對工作結果進行考核，培養員工良好的工作作風和工作習慣，不能讓生產流程這個“木桶”出現一塊“短板”、“蟲板”，保證所有“木板”高低大致一致，質量相對均勻，相互配合適度，以持續確保“木桶”最大的盛水量。需要重點關注的是人為因素形成的“短板”、“蟲板”，除了要給予其工作理念上的疏導外，還要增強他們的工作信心，對取得的成績予以表揚和肯定，與大家共同尋找問題、分析問題，并提出解決問題的辦法和預防問題再次發生的措施。有句成語叫“水到渠成”，是指條件成熟了，事情自然就成功了。搞生產管理，卻不能有等待條件成熟的思想，我們必須先成渠，后到水，打有把握之仗，做有準備之事。　　四、員工理念、技能的培訓　　生產過程的管理，除了設備工藝外，主要就是對人員的管理。人對了，世界就對了，通過理念的引導，意識的增強和技能的培訓，促使全體員工達到愿干、會干、能干的目的，不斷培養全體干部員工善于從生產流程中觀察問題，及時發現問題，主動分析問題，正確解決問題的能力。理念的更新，會讓員工產生愿意干、爭著干的想法，具有主動工作的態度；技術、操作技能的提高，會讓員工擁有勝任工作的能力。兩者的有機結合，就會產生滿意的工作結果。只有這樣才能達到真正的執行，不是按質、按量、按時完成任務，而是高質量、高標準地提前、超額完成，也才會達到超越領導期望的工作結果。　　隨著公司的不斷發展壯大，工藝設備的不斷更新，技術的不斷提升，要求我們要不斷學習先進的管理經驗，科學管理、規范管理、創新管理，將管理的新理念運用到公司的管理模式中，實現向管理要效益的目的。

6，生產運營管理論文

隨著中國企業從計劃經濟時代走向市場經濟時代，很多企業的營銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業的“銷售公司”進行轉變，這種分工使得中國企業內外組織在職能分工上更加專業，以此造就了大批以銷售為核心競爭力的優秀企業！但是，很多企業老板們很快又發現了新的問題：生產任務和銷售任務之間很難協調一致，導致大量的生產材料庫存和產品庫存，這些材料有的已經損毀，有的已經不能進行產品生產配套，庫存產品也大多是淘汰品種或者過期產品，雖然它們仍然放在財務報表的資產欄上，但其實已經是沉淀資本，成為企業虧損隱患。如何解決這一問題呢？ Q企業是一家中小型白酒生產企業，企業所在一個50萬人口的縣級城市，企業成員主要以家族人員、同鄉和跟隨多年的“老兄弟”為主，年銷售額8000萬左右，產品主要在本地和周邊縣城銷售。應該說企業每年的盈利比例都很高，利潤絕對值也很不錯，但每當財務需要支付大筆費用的時候總是捉襟見肘，現金流和利潤指標大不相符。這位老板希望筆者能夠幫助尋找問題根源并給予一些好的建議，筆者在走訪了解企業情況時二個部門的反映引起了筆者注意： 1、銷售部門說生產部門：流水線這么簡單的工作都做不好，不是缺這個品種就是斷那個品種，銷售部門每天千頭萬緒的工作如果象他們這樣，那還不天天出問題？銷售就是每天和競爭對手真槍實彈的拼殺，拼的就是時間、拼的就是效率，他們知道缺貨耽誤多少銷量損失多少市場嗎？知道斷貨會給市場帶來多少負面影響？需要多做多少工作去解決嗎？ 2、生產部門說銷售部門：一點計劃性都沒有，想要什么品種一個電話一個傳真就上來了，時間還都比較急，沒有哪個月是按月度生產計劃來的，都不按計劃生產那還做計劃干什么？生產部門計劃性和費用支出非常高的部門，如果按計劃生產就可以優化資源，節約成本，省下來的就是純利潤呀！而企業老板對這種“公說公有理，婆說婆有理”的事情很難有科學的標準來衡量評定，只好各打五十大板。于是筆者發現了問題的根源在于： 1、生產部門生產材料的采購數量標準是：以實際采購計劃增加預估值采購，因為按實際計劃采購容易造成致生產量不足或不及時從而導致市場斷貨，生產部門難以承擔銷售部門的壓力，增加預估值采購方式可以“以策萬全”。 2、銷售部門就索性多報生產計劃，原本客戶訂單是1000件報2000件，先生產出來再說，生產出來客戶提不走的貨物就留在倉庫慢慢賣，萬一出現市場斷貨又要費心費力，費盡周折的去處理，倉庫摧提貨就找些借口搪塞拖延。到材料倉庫和成品倉庫仔細盤點，真相全都浮出水面： 1、在冊但已損壞的生產材料價值30余萬； 2、在冊但不足配套生產的材料價值90余萬； 3、在冊但很多年沒有銷售的產品多達42個品種（有些甚至是10年以上的產品，還有些就連倉庫保管員都沒見過的產品），價值近200萬元； 4、在冊但已經淘汰的產品11個品種（有些是其他產品升級替換下的老產品，有些是階段戰術性產品剩余的，有些是經銷商自主開發但因種種原因沒有提完的），價值130萬左右；累計金額多達450余萬元，企業這些年的利潤到哪里去了？都被這些庫存蒸發和積壓了！造成這一后果主要是以下原因： 1、生產材料采購缺少銷售依據生產部門和銷售部門缺少有效及時溝通，相互推諉，導致生產銷售逐步脫節。 2、銷售部門報大銷售數據銷售部門不了解生產周期擔心造成市場斷貨，索性就多報銷售計劃。 3、經銷商調整要貨計劃經銷商在階段促銷力度大的時候屯貨，在分批提貨過程中改變了部分提貨計劃，因為企業在合同中一般允許經銷商有調整貨物的權利，經銷商會在市場競爭格局變化或自身資金原因等情況下調整提貨計劃，造成生產計劃紊亂。通過論證，筆者從生產銷售鏈角度給出了幾個強制性制度： 1、生產環節嚴格控制生產周期，明確生產環節時間，從銷售部門下單、采購、酒水勾調、成裝、物流等各生產環節時間節點做出明確公告和執行標準，責任到人。 2、建立嚴格和有效的銷售預測系統，以產品組別做訂貨計劃，對管轄多年老市場區域的銷售部門，如有虛報且不能及時提走貨物的以及少報出現大幅度市場斷貨的，都進行嚴格處罰。 3、制訂年度預算管理系統，明確各階段銷售策略方向，明確制訂年度促銷活動的次數和規模，模糊每次促銷活動的力度，并進行嚴格保密。 4、對經常調整提貨計劃的經銷商，根據調整數量和次數按比例扣罰費用。 5、生產部門每季度通報生產材料庫存和庫存產品數量，銷售部門在一定時間內組織消化和清理。同時召開企業高層會議，對相關部門負責人不斷統一和強化思想：“庫存的每個生產材料和每件產品都是企業純利潤，只有合理控制庫存才能盡可能增加企業利潤！才能不斷加強企業競爭力”! 這個案例可以說是“不對稱營銷戰略”的一個反面教材，不對稱營銷戰略的核心思想是：“挑戰品牌通過領先品牌由于領先必然產生的弱點，進行不對稱的戰略部署，從而規避領先品牌的對稱領先優勢，通過一點制勝，搶占市場”。作為Q企業是一個地處縣級城市年銷售8000萬左右的中小型白酒生產企業，市場戰線不長，而且主要員工是家族人員、同鄉和“老兄弟”，應該在內外組織溝通協調、生產倉儲等等環節上相對一些領先企業有很強的靈活、機動、及時的不對稱優勢，只有把這些不對稱優勢一個個挖掘出來，形成一套適合企業當前和未來發展的不對稱營銷系統，才能有效的優化企業資源，為企業更大范圍的拓展做好充分準備。后記：目前Q企業已經逐步調整規范了內外部組織的溝通協調，建立一套《后臺服務系統》，并且在省會城市成立了銷售分公司，積極籌備向全省拓展市場！

建議去中國論文網,各類論文都有,你可以參考借鑒.

7，5論供應鏈環境下的生產管理

供應鏈環境下的庫存控制研究庫存具有二重性，它一方面保障了正常生產活動的進行，另一方面卻又是生產的負擔，其本身就構成了一對矛盾。因此，一直以來，國內外物流專家都將庫存作為重點來研究。庫存控制顯然是庫存管理的核心，本文介紹了一種新的庫存控制方法，以期解決庫存在供應鏈中存在的問題。隨著經濟的發展，我國物流進入了一個新的發展時期--供應鏈時代。在這一時期，我國物流面臨著兩大難題：一是新的物流體系尚未完全建立，物流一體化尚需一個過程；二是傳統的物流仍存在較大的不足之處，運輸、儲存等仍未得到最佳的控制。因此，我們一方面要努力更新自己的觀念，迎接新一輪物流革命的到來，更重要的是，我們必須解決傳統物流中存在的問題，以使我國物流有一個健康的、循序漸進的發展。在傳統物流中，庫存占據著很大比例，同時又是物流中存在問題最多的一項職能。庫存過時不僅會造成其過多占用資金，導致資金周轉率過低，更嚴重的是，它會使產品因過期或被淘汰換代而變成一堆廢品，這一點在目前的“買方市場”上體現的尤為突出。迄今為止，對于如何進行庫存控制，國內外大多數企業仍采用傳統的庫存控制方法。然而，經過多年的實踐證明：原先相對于“大批量生產”提出的庫存控制方法已不能適應現在的“柔性生產方式”。筆者認為，生產(或銷售)決定庫存--有多大的生產需求就需要有多大的庫存量來滿足，生產方式(或銷售方式)決定庫存控制方法--有什么樣的生產方式就必須有什么樣的庫存控制方法來適應。1 傳統庫存控制方法與理論的不足長期以來，人們為了更好地控制庫存，一直致力于建立各種模型，希望能通過這些模型來解決庫存問題。這期間，定量訂貨法與定期訂貨法作為兩種經典的庫存控制方法而備受人們的推崇。但是，實踐證明，這兩種庫存控制方法雖然操作簡便，理論上的可行性很強，但在實踐中，卻暴露出了諸多弊端，尤其是隨著當今經濟的高速發展，由過去的“賣方市場”逐漸轉變為現在的“買方市場”，人們越來越發現，僅憑建立幾套模型是遠遠不能達到理想的庫存控制狀態的。這主要是因為：①原有的庫存控制方法實時性太差。不管是定量訂貨法，定期訂貨法，還是已有的各種庫存控制方法，其訂貨點的確定都只局限于倉庫中庫存量的消耗情況，而沒有與生產相聯系起來，或者雖然考察了企業的生產，但由于其模型固有的缺陷，只能依據上期或更早的生產需用量情況來決定本期的訂貨點，其不能實現實時定貨，不能依據本期生產需用量的情況來決定何時訂貨，這不能不說是原有庫存控制方法最大的遺憾。它決定了采用這些方法的企業在管理庫存時處處受到模型的制約，不能發揮人的主觀能動性，從而成為模型的“奴隸”，導致在目前需求千變萬化的“買方市場”上處處被動、失利。②庫存管理理念落后。傳統的庫存管理通常是企業自備庫存：各企業管理自有的庫存，這就很容易在上下游企業之間造成“牛鞭效應”，導致庫存難以實現最佳控制。這一點在供應鏈正式形成以后表現得更加突出。目前，為了有效地解決這一問題，大都接受了供應商管理用戶庫存(VMI)的思想。2 一種新的供應鏈環境下的庫存控制方法一條完整的供應鏈應由以下幾個主要成員組成：供應商、生產企業、分銷商、消費者。而且，當物流發展到一定階段后，這四方之間的實物傳遞應由專業的物流公司來進行操作，因此，為了方便論述，以下均由物流公司和企業來代替各供應方與需求方。2.1 新的庫存控制方法的理論基礎傳統的庫存管理理論認為庫存應完全由企業自己來承擔，而目前流行的供應商管理庫存是指供應商應為“用戶”管理庫存。筆者認為，雖然VMI更前沿，而且在理論上能解決許多傳統庫存管理的困難，但VMI在實際操作中的作用仍待進一步驗證。通常情況下，企業的庫存應由兩部分組成：安全庫存與批量庫存。前者直接決定了企業服務水平的高低，或者有效地保證了企業生產與銷售的順利進行。根據這兩類庫存的特點，可以認為若由企業自備安全庫存，而物流公司為企業提供批量庫存，則是更現實、更有效的做法。2.2 一種新的庫存控制方法該種庫存控制方法主要是由一個庫存預警時間系統組成。它是指當企業發現自己該批“批量庫存”處于需要補充的時候，向物流公司發出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補充。在這一過程中，企業該于何時發出送貨指示便成為關鍵，我們把它稱為庫存預警時間點。顯然，庫存預警時間點取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當物流公司將貨送來時，企業勢必得自備倉庫來容納這些貨物，這就違背了企業要求庫存最小的原意；如果太晚，那么物流公司就沒有充足的時間來備貨與送貨，勢必造成貨物無法及時到達，從而使企業遭受一定的損失。由此看出，在庫存預警時間系統中，最關鍵的部分就是庫存預警時間點，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統能否發揮出最佳的作用。因此，我們必須對整個“流程”進行考察，從而確定出合理的預警時間點。經分析，預警時間點TW的具體算法如下：①假定由物流公司提供給企業的批量庫存量是QK，在物流公司與企業的長期合作中，這應該是一個定值。需要強調的是，由于在該方法中，企業自備安全庫存，而批量庫存由物流公司向企業提供，因此，庫存預警時間點的確定只能依據批量庫存，而不是批量庫存與安全庫存之和。②假定企業進行生產所需要該“部件”的速率為R，簡稱生產速率(對于銷售企業來說，是銷售速率)。③假定預警提前期為t。預警提前期是指從企業發出警告到該批的批量庫存全部用完的這段時間的時間長度。則T=-t該公式說明，當物流公司將一批貨物送達企業后，企業應該在該批貨物投入使用后的時刻向物流公司發出下一批批量貨物的送貨指示。在確定預警時間點的三個假設條件中，批量庫存量QK與生產速率R是穩定的，或者說對企業而言是可以掌握的，因為當企業采用流水線生產后，生產速率R就成為一個定值。但第三個假設條件，也就是預警提前期，對企業而言，卻是個未知數。而預警提前期的大小又直接影響著預警時間點的確定，因此，我們必須對預警提前期加以研究，以確保它不會有較大的負面作用。經分析，預警提前期的確定大致取決于以下因素：①生產速率R。這是企業確定預警提前期的一個重要工具，它是可以確定的。②物流公司的備貨效率。物流公司的備貨效率越高，預警提前期就越短，而企業發出“警告指示”的周期就越長。③路途的遠近。物流公司與企業之間路途越遠，則預警提前期應越長。④運輸工具的快慢。采用什么樣的運輸工具也會直接影響到預警提前期的大小，運輸工具的速度越快，預警提前期就越短，則要求物流公司與企業之間的合作就要越緊密。從上邊的分析可以看出，對于后三個因素，企業是不能完全把握的，但只要企業與物流公司合作一段時間后，雙方就可以形成一定的默契，從而會很好地把握預警提前期的變化規律。而且，即使真的是預警提前期處理不當，相信差錯不會太大，這時，企業完全可以通過自備的安全庫存來解決。2.3 新的庫存控制方法實施中應注意的問題以上分析可以看出，此控制方法具有很強的實時性，其時間要求非常嚴格，物流公司與企業必須緊密合作，才能保證貨物的及時送達。同時，一些數據的統計都依賴于計算機，因此，要想使用此庫存控制方法，企業首先應做好自己的信息化建設，尤其是對自己的MIS一定要重視。其次，企業與物流公司之間的信息傳遞應采用“電子化”，將信息以“電子流”的方式傳遞，這樣，不但可以提高信息流通的速度，還能降低雙方的交易成本。目前，物流公司與企業宜采用EDI，信息通過增值網VAN(Value added Network)傳遞，不但可以提高雙方的響應速度，更重要的是安全、可靠。在不久的將來，當Internet電子商務發展成熟以后，企業與物流公司之間的信息傳遞宜采用Internet電子商務，這樣可以更大地降低交易成本。庫存預警時間系統能夠有效地保證物流公司對企業隨時、及時(at any time ，and in time)的供貨，而且具有很強的實際操作性。目前，東岳汽車制造有限公司(上海通用汽車制造有限公司煙臺分公司)與海通物流有限公司之間的供貨就采用了該系統，從合作的半年多來看，沒有出現一起差錯，而且大大降低了東岳公司的庫存成本。可以說，以庫存預警時間系統為主體的庫存控制方法一定會成為供應鏈環境下的庫存控制的主要方法。

你好！無藥可救我的回答你還滿意嗎~~