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1，怎樣選拔人才
2，如何做好人才選拔工作
3，在招聘過程中如何更好的選拔人才
4，如何從面試最大程度選拔出優秀人才
5，企業怎樣選拔優秀人才
6，如何選拔人才

1，怎樣選拔人才

選拔人才要看創造力看所帶來的效益當然人品最重要敬業度也要必備要能夠大度對待工作發揚能者上賢者下給企業帶來活力帶來競爭力的人

是的。考試可以選拔人才，雖然每個人不一定都能在在考試中發揮出自己應有的能力和水平，但中國自古就是這樣，通過科舉考試選拔人才，再說社會趨勢就是這樣的，通過考試選拔的人，不一定適合那個工作崗位，但通過考試優勝劣汰，這也是很正常的事情。

怎樣選拔人才

2，如何做好人才選拔工作

選擇人才的時候要重視人才的實際工作能力，不要過于看重學歷。因為良好的工作經驗和工作經歷，才是人才的基本標準，所以企業的領導工作者在選擇自己企業人才的時候，一定要重工作經歷，輕學歷，才可以找到真正的人才。選擇一個合格的企業人才還需要知道選擇的人性格方面的情況，現在很多企業已經開始重視一個員工的道德分數，這點是很重要的一個指標，無論這個人才有多么強的工作能力，人品有問題的話，工作估計也不會做好。企業要培養自己的人才循環機制，鼓勵好的人才對企業新人進行培訓，加強員工之間的相互學習，培養出企業的精英骨干團隊，這樣自己的實力強大，就會吸引很多的人才自動找上企業了。

在人才選拔上：首先要對企業發展潛力或規劃做解讀，即企業的發展方向是什么？每一步的規劃是怎么樣的？需要什么樣的人才？其次建立人才標準，與企業各級人員充分溝通，達成對人才標準的共識，為了實現企業的發展規劃，應該配置的人才標準是什么？再次對照人才標準設計內部甄選工具對現有人員進行測評、甄選；根據內部人才的選拔及盤點，確定人才缺口；根據人才標準設計外部甄選工具，引入外部人才彌補缺口。確定甄選結果，納入人才庫在人才培養上：根據對人才的需求，建立人才發展通道根據上述的人才測評、盤點，梳理現有人才的質量和結構缺口，即素質上還有哪些短板建立人才培養方案（培養的方式、方法、效果評估、如何組織運行等）對照人才盤點出的短板，對每個人進行針對性的培養、培訓階段性評估，優勝劣汰；優者晉升獎勵，劣者出人才庫，并引入外部的源頭活水。

如何做好人才選拔工作

3，在招聘過程中如何更好的選拔人才

最基礎的是：負責招聘的hr，最起碼要懂招聘方面的內容，才可能會順利的進行后期的工作。很多企業在招聘時都是使用常規方法進行，進行多輪的面試，專業技術方面的筆試、實際操作等。這樣也是很好的，但是會受到面試官的主管意識影響，因此多多少少會對人員把握不準，導致人才流失，或者是應聘者與崗位不匹配，不能夠勝任。不知道大家有沒有想過采用更好、更有效的方式進行。人才測評，不知道有沒有聽說過。我給大家推薦幾家：中智、善擇、諾姆四達..

使用人才測評，測評主要通過應聘者在線答題的模式，了解被測者的個性、能力、潛能以及對這個崗位的勝任力，從而幫助企業選對人、用對人、從而達到人崗匹配。相對于網上的普通的IQ、EQ和性格的測試，測得的不僅包括行為、知識、技能等這些冰山上的東西，還包括價值觀、態度、自我形象、個性、內驅力、動機等一些冰山下的不容易看得到的東西。試題是分層級、按崗位設置，不同層級不同崗位也是不一樣的，可以根據公司的需求來選擇或定制。

我覺得識人說簡單一點就是：知識、技能、人格類型、智力都適合的話就一定能做好。領導者要打開心智模式，認識到人與人的正常差異，特別是認可與自己完全相反的性格，學習一套簡單的識人理論，領導力的關鍵就是知人善任嘛。說起來簡單，做起來也不容易，關鍵是每個人都認為自己的想法是合理的，而很不理解相反的思維模式。總的來說，需要做老板的來帶頭，信任我們這套理論，當然我們會給出一個讓你信服的理由。領導力主要來自于下屬滿意度，下屬滿意了，自然會讓領導滿意。人與人之間是有巨大差異的，甚至有天壤之別，領導不應該用自己的價值觀去衡量每一個人。有的人更關注自己的家庭、有人更關注薪水、有人更關注領導的鼓勵和安慰、有人更希望自己獲得成就、有人更關注物質享受、有人更想展示自己完美的技巧···········如果你認可這些差異，那么我們的理論能幫助你的團隊更和諧和高效，更重要的是老板和員工都雙贏。世界上沒有專門來公司搗亂的員工，只是你沒有用好他罷了。我們公司有一套團隊管理的標準化產品+專業的心理分析師，從團隊成員根本需求入手，根據每個成員的價值觀差異，給出具體建議，如給不適合的員工換崗以達到最完美的崗位匹配度，針對不同性格的員工用不同的激勵方式，讓每一個團隊成員都能開心的工作。

在招聘過程中如何更好的選拔人才

4，如何從面試最大程度選拔出優秀人才

招聘軟件Lever的工程總監Marco Rogers曾就職于Clover Health和Yammer，在那期間他就十分癡迷于設計、優化面試流程。過去七年，他成功招聘了80多名工程師，為此至少進行了400場面試。更讓人贊嘆的是，他能讓自己的技術團隊參與其中，樂此不疲地面試未來的同事。對他而言，這才是面試的正確之道。在他的團隊中，老練的面試官每月會進行12-16場面試。在最近的專訪中，Rogers分享了一些常見招聘誤區以及自己的獨家招聘方法，并坦言，目前許多公司仍在延續微軟90年代開創的面試風格，但這種風格找到的也是90年代微軟需要的人才。如今的創業公司想要招到合適的新人類，就必須對招聘方法進行調整，建立一個全新的招聘體系。這樣不僅能夠改善公司的人才庫，還能提升團隊的凝聚力、能力和多樣性。最后，Rogers還推薦了一些初創企業可以優先使用并輕易實現的措施，用以優化面試流程。以下是Rogers的小組總結的目標：初步確定候選人通過與否。他解釋道，“Lever有一個評級來確定候選人是否通過面試，分為四個等級：強烈建議聘用、聘用、不聘用、強烈建議不聘用。我們有意設定其中沒有可能的等級，因為人們必須在評估時做出選擇。無論你選擇不聘用還是聘用，都要說說理由。”放大信號。這個環節是面試官總結面試情況以及提問，主要是了解面試官的評估做得如何、候選人表現如何。在談論的過程中，有些信號會被放大，有助于我們進行下一步判斷。找出技能偏見。“只要是人類主導的事情都難免會存在一些偏見。即使你了解并可以控制自己的偏見，也不意味著你可以完全摒棄它”，小組總結就可以幫助我們發現這些偏見。Rogers解釋道：“例如，候選人因為在技術實測中沒有很好地指出一些變量而被某位面試官減分是很常見的事。這時你需要權衡的是：沒有指出所有變量是否真的很重要？是。那這項技能是否可以培訓和改正？是，沒錯。若是這樣，我們就不能憑這一點取消候選人的資格。這也是我們進行小組總結的原因。”聚焦決策人以及決策流程。“首先認可、感謝每位面試官的貢獻，同時說明部分流程不等同于決策。”Rogers說，“你應該讓團隊成員了解你的思維過程。在小組總結中，我試圖讓團隊更深入地了解我是如何做出決定的。并明確告訴他們，如果覺得我說的話不對，應該說出來。別讓團隊覺得最終的決定很糟糕。”這類小組總結有助于避免傳統篩選和過濾增加的偏見。也是負責人們說明決策流程的絕佳機會。別用90年代的老方法招新人類從初始的篩選到面試環節到總結匯報，初創公司面試候選人的方式都應該不斷改進。首先，要充分認識到自己可能不了解某個崗位所需的全部能力，且工程師候選人必須同時滿足公司對軟硬技能的期望值。建立一個全面的面試體系，該體系應從2對1面試開始，這不僅是評估候選人的有效方式，也是培養面試官的寶貴機會。每個人都應該有機會參與面試。如果你不希望某個人參與，請深入了解原因。盡可能多地面試，想要招聘頂尖的10％，就需要面試其他90％。每次面試以小組總結結束，對候選人進行動態解讀，并讓成員了解負責人的決策流程。“那么升級初創公司的面試流程的第一步是什么？實際上第一步之前還有一個步驟零，如果想獲得更強大的信號來確定是不是對的人，請嘗試使用此方法。即提問：你在面試過程中得到的數據是否足夠多樣化？”Rogers補充道，“當我與很多人談論面試時，我注意到許多公司仍在延續微軟90年代開創的面試風格。這是整個行業的主要趨勢。但這種風格找到的也是90年代微軟需要的人才。如果你的創業公司想要蓬勃發展，就必須調整招聘方法。這一體系不僅能改善人才庫，還能增強工程師團隊的凝聚力、能力和多樣性。”

5，企業怎樣選拔優秀人才

每個企業都想找到最優秀的人才。但是，并不是每個企業都能找到最優秀的人才。對企業招聘人員而言，招聘選拔工作將會面臨眾多挑戰，比如：難以找到合適的候選人，實際工作表現與面試的表現不一致，錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合，人員流失過快，招聘成本過高等等。因此，企業招聘人員如何在資源有限的情況下面，選拔出最優秀的人才？我們可以從以下幾個方面入手。1、做好人力資源規劃和人才招聘計劃。很多時候，企業招聘人員會覺得用人部門總是在提出用人需求，而自己則天天在招人。在缺乏整體規劃的情況下面，招聘人員總是會被巨大的招聘任務所困擾，在有招聘任務壓力的情況下，招聘人員一般都會以完成任務作為優先考慮，因此，只要候選人基本符合要求，就會被錄用。而在沒有任務壓力的情況下，招聘人員則會有更多的選擇余地，而不會倉促做出決定。因此，有經驗的企業都不會設定定額要求，寧肯少招人，也不招進一個不合格的人。2、對企業來說，最優秀的人才不一定是最適合的，最適合的人才是企業需要的。因此，企業在招聘過程中，應該考慮有關人選的專長，量才使用。遵循人職匹配原則，將有利于企業和員工個人的發展。很多時候，企業經過層層選拔出來的人才確實是所有候選人里面最優秀的了，但是這樣優秀的人才卻未必就是企業需要的。比如對于一線操作員工，一名優秀的本科畢業生未必就會比普通大專生做得更好，因為他的執行力可能并不高。要選拔出最合適的人才，就需要有詳細的職位說明書與任職要求。員工招聘的大部分工作是由人力資源部門來完成的，但是人力資源部門在招聘專業人才時，總會面臨專業知識欠缺的問題。比如招聘一名橋梁工程師，人力資源部門可能無從判斷候選人到底是否符合要求。此時就需要用人部門提供具體的任職要求，并配合人力資源部門一起完成招聘工作。在很多專業技術領域，人才的選拔標準是完全不同的，作為人力資源部門，如果只是按照普通的選人標準，有可能會錯過一些非常優秀的專業人才。3、選拔人才并不是只有招聘的時候才進行，企業在不需要招人的時候也需要做好相關的準備工作。對于人才市場上有大量供應的一般勞動力，企業可以隨時招聘。但是對于一些比較偏門的專業人才，以及高級管理與營銷人員等等，這樣的人才在人才市場是很難找到的。因此需要企業建立自己的人才庫儲備，以及穩定可靠的人才來源渠道。人才庫中既包括企業內部的人才，也包括企業外部的人才，例如本行業的技術權威和拔尖人才、競爭對手的骨干人員等。企業不僅要知道這些人是誰，在哪里，最好還要知道其特長是什么，愛好是什么，家庭情況怎么樣等。只有當企業有足夠多的候選人時，才有可能從中選拔出優秀的人才出來。4、人才選拔方法的使用非常重要。我們知道當前企業進行人才選拔的方法有很多，比如人才測評，面試，評價中心，背景調查，甚至還有一些非標準化的方法，如筆跡法、相面術、星相學等方法。這些方法都可以用來選拔人才，但是受時間限制、信息與工作的相關性以及招聘費用等因素的限制，企業一般只能從中選擇一種或幾種最有效的方法來進行人才的選拔。當前有很多企業流行使用素質測評工具對候選人進行素質測評。但是在當前信息充分發達的情況下，企業選擇的測評工具是否真的有那么可靠呢？比如企業選擇某咨詢公司提供測評工具，但是該咨詢公司同時也可以為求職者提供相關的素質測評服務。又比如同樣是招聘銷售人員，店面銷售人員和無店面銷售人員的要求會存在差異，但是在進行素質測評時，我們很難通過一些具體的指標體現出二者的差異。因此，企業需要針對自己的實際情況，選擇合適的人才選拔方法，同時做好招聘過程中的輔助工具的開發工作，比如申請表、面試評分表、書面通知、登記表等。我們知道，每一種人才選拔的方法都有其優缺點，而通過適當的配合使用，可以最大限度的保證企業選拔出最合適的優秀人才。

藝術簽名http://hi.baidu.com/linshengqiou/blog/item/47448500d70b831a738b652a.html

人才的內部選拔制為企業的員工提供了在企業內部成長的機會，有利于提高士氣，穩定隊伍。研究發現，人才的內部選拔制對于減少人才流失，增強工作滿足感，提高工作績效，都有一定的積極作用。此外，因為企業對內部應聘人／候選人的情況比較清楚，內部選拔制的招聘成本和風險也都較低，所需招聘時間和培訓時間也較短。因此，不少企業采取“除了初級職位以外，所需人才全部內部選拔”的制度。但是，很多時候企業又必須從外部招聘。一方面，企業內部的人才市場畢竟有限，全靠內部選拔，難免發生“削足適履”的問題。同時，對企業來說，外部招聘的人才可以帶進新的思維方式、新的技能和新的網絡關系，對企業起到年輕化的作用。但是，外部招聘也會帶來許多問題。除了所提到的積極性問題之外，由于外部招聘必需提供與外部人才市場相適應的工資報酬，而這種稀缺人才的市場價格往往高于企業內部的同類人員的工資水平，造成企業內部的分配差距問題。因為內部外部招聘各有利弊，選擇時要權衡比較行業環境和具體工作要求。一般來說，事物的發展表現為長期的“相對穩定期”和短暫的“突變期”的交替。在相對穩定期，事物的變化表現為邊際的量的變化，表現為圍繞現有均衡點的波動。這時，人才的內部培養、內部選拔相對比較有利。在突變期，事物發生質的跳躍，原有的規律被打破，行業的經濟技術基礎和競爭的整體游戲規則發生根本性的變化；知識老化周期縮短，原有的特長、經驗成為學習新事物新知識的一種包袱。在這種情況下，從企業外部、行業外部招收人才，就成為企業生存的必要條件之一。這不但是因為企業內部缺乏所缺的專業人才，也因為時間緊迫，不能坐等企業內部人才的自然成長。近二十年來，著名的康柏電腦公司在變化劇烈的it行業取得了長期健康發展的成功，與康柏公司董事會在1991年、1999年兩次解雇總裁，然后企業外部選拔首席執行官是分不開的。這里重要的是制定一個與企業發展戰略相適應的人事計劃，確定一個明確的人才政策，以便培養員工對升遷機會和收入水平的正確預期。其次，在因為內部人才不足，需要對外招聘時，也應該讓內部職工同樣參加選拔，給以同樣的競爭錄用機會。也有的企業采取在企業內部設“特區”的辦法，把新的成長點設為一個獨立分公司，用組織機構單立的辦法，盡量減少新老人員之間的沖突。

這是每個企業都會遇到的難題，很多時候招的人，實際工作中與面試時的情況是大大不相同的。人員的流動性很大，這樣給公司，人力資源部都造成了困擾。還有就是很多企業一直在使用著傳統的方式進行著，不愿意去改變，一直處在墨守成規的狀態中。現在越來越多的企業在引進測評工具，很多都是用在招聘的環節中，不僅提高了招聘的效率，同時把握了人才。

6，如何選拔人才

人才=知識+技能+氣質類型+智力領導者要打開心智模式，認識到人與人的正常差異，特別是認可與自己完全相反的性格，學習一套簡單的識人理論，領導力的關鍵就是知人善任嘛。說起來簡單，做起來也不容易，關鍵是每個人都認為自己的想法是合理的，而很不理解相反的思維模式。總的來說，需要做老板的來帶頭，信任我們這套理論，當然我們會給出一個讓你信服的理由。領導力主要來自于下屬滿意度，下屬滿意了，自然會讓領導滿意。人與人之間是有巨大差異的，甚至有天壤之別，領導不應該用自己的價值觀去衡量每一個人。有的人更關注自己的家庭、有人更關注薪水、有人更關注領導的鼓勵和安慰、有人更希望自己獲得成就、有人更關注物質享受、有人更想展示自己完美的技巧···········如果你認可這些差異，那么我們的理論能幫助你的團隊更和諧和高效，更重要的是老板和員工都雙贏。世界上沒有專門來公司搗亂的員工，只是你沒有用好他罷了。我們公司有一套團隊管理的標準化產品+專業的心理分析師，從團隊成員根本需求入手，根據每個成員的價值觀差異，給出具體建議，如給不適合的員工換崗以達到最完美的崗位匹配度，針對不同性格的員工用不同的激勵方式，讓每一個團隊成員都能開心的工作。

轉載以下資料供參考如何選拔人才隨著行業壟斷和企業日擴大經營規模需求的日益增加，企業對人才的需求的情況可以說是求賢若渴。但由于空降兵在我國的短命，所以大多企業便把選拔人才的方向轉到了企業內部。但我國的大多數企業，尤其是中小型企業很少有人才儲備的觀念，大都是到了破不得以的時候才趕鴨子上轎，開始雖然是周瑜打黃蓋，但結果通常是不歡而散。所以，一個企業只有真正解決了人才儲備，即對人才充分做到了選拔和培養，才能真正解決企業人才匱乏的問題。一、如何選拔人才在一次企業培訓公開課中，筆者聽到這樣一個故事。從前有個蝎子想要過河，但它不會游泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一只青蛙。于是它就對青蛙說：“青蛙、青蛙，你背我過河好么？”青蛙回答道：“當然好，但我不能，因為你可能在我背你過河的時候蜇我。”“可我為什么要這么做呢？”青蛙反問道，“這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。”青蛙雖然知道蝎子的狠毒，但想想它的話也有道理。于是背著蝎子就游到了水中。這時突然蝎子彎起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你為什么蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。”可蝎子卻邊下沉邊說：“可你千萬別忘了我是蝎子，只要我還是蝎子，就一定會蜇你的，這是我的天性。” 這是一個很傳統很古老的智慧。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會問到，人雖然本性難移，但還是可以通過教育培養得到改善的。或者說選拔人才的關鍵是要看才干和個人能力。這兩點筆者當然不否認。但筆者更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應如此。教育當然會改變很多，比如人的行為習慣和行為動機，也許你可以舉出1000個例子來證明你的觀點，但它要花費的時間和精力通常是我們企業負擔不起的。不公平的說，優秀的企業是選拔合格的人才放在適當的位置上，而不是培養人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業運營資本和戰略經營時機的時候。所以筆者認為選拔人才在先，培養在后。而不是普遍培養，重點選拔。不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。二、提出合理的績效企業選拔人才，當然會有讓他們做的事情。但如何能讓他們委依重任，又能很好的完成工作任務呢？提出合理的績效要求很是重要。過高或過低都是很不適宜的。要有挑戰，又要夠得到。但也不能只留下問題，而不予指導，這也是很多企業的通病。上級領導下目標，下級領導滿地跑。為什么呢？不知道怎么做。所以，尤其是對待新提拔和新重用的人們來說，不但要給方向，還要幫助尋找路徑，并提供相應的資助，才能達到令人滿意的績效。同時有兩點也要格外注意。一是一定要有完成績效的時間，另一個就是明確的敘述出公司的績效標準是什么？也就是說在什么時間內完成什么樣的任務。三、適時的激勵現在有很多企業把激勵概念理解的過分狹窄，并把激勵和獎勵視為等同，造成了很大的偏差。筆者認為首先，激勵離不開獎勵，也可以把獎勵稱為激勵的一種推動機制。也就是說它應該是員工通過努力后想要得到的。其中主要包括獎金、升遷機會、分權以及授權等。這是一種向上的推力，它同時也是員工努力工作的基本前提。其次，激勵管理也離不開牽引機制，它是一種向上的拉力。主要有企業文化、培訓機會以及自我實現等，都可以歸為精神層面。其中企業文化是非常有效的一種牽引管理機制。但需要企業已經擺脫生存危機，實施起來效果會更理想。再次，激勵管理也需要壓力，或者說是約束機制。因為任何獎勵終究會有失效的一天，而且現階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續找到適合大眾的獎勵方案。簡單的來說，前面有紅羅卜的同時，后面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。也就是說，要約束員工發展和進步的方向以及速度。最后就是淘汰機制。當管理不起作用的時候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警醒他人的作用，否則這種制度將不會起到較大的作用。四、恰當的培養首先誰來培養是個最關鍵的問題。企業經營者通常有這樣的一個假想，他們通常認為一個好的運動員一定會成為一個好教練。當然教練要有相關的技能，但更重要的是他培養人的能力。同時也不得把考慮教練是愛才還是妒才。其次，培養時間的問題。在科技飛速發展的今天，時間當然比金子還要貴。但人才培養卻往往是急不得的，尤其是拿經驗來培養人。也許被培養者很容易學會了工作的方式和要領。但只知其然，不知其所以然也為其日后的失敗埋下了伏筆。有很多成長的經驗不是可以教出來的，所以企業不得不給他們開辟一塊試驗田，讓他們盡快經歷成長的痛。最后，培養的方向與重點要與未來崗位相適合。同樣是做管理儲備，但也分為財務管理、人資管理、銷售管理、戰略管理等等。但其工作內容卻有很大差別，所需要的個人能力素質也不盡相同，所以培養者要根據被培養者自身的素質差別和興趣愛好有所區分，才能使得整個人才選拔和培養變得過程相得益彰。

”常言道：“得人才者得天下，失人才者失天下。”古往今來，有遠見卓識的領導者，都深知選賢任能是領導者的第一要務。戰國時期的齊威王，曾把人才譽為“國寶”；那么，總結古今中外的經驗教訓，領導者選拔人才的要領有哪些呢？一是要有“愛才之心”。在中國歷史上，周文王尋得垂釣于江邊的姜太公并拜為國師，劉備“三顧茅蘆”拜諸葛亮為相，唐太宗使魏征由階下囚一變而為座上賓，無一不是賢明領導者求賢若渴、愛才心切的膾炙人口的實例。在西方也有類似的例子。1923年，美國福特公司一臺大型電機發生故障，停止運轉。公司召集所有工程師會診都不能排除故障。經人推薦，從一家小公司請來了移居美國的德國人斯特曼斯排除了故障，使電機正常運轉。公司總裁福特當即付給他酬金1萬美元，并執意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯說他的小公司待他很好，不忍離開。福特立即說：“我把你整個公司都買下來。”為選到一個人才而愿買下一家公司，其愛才之心是何等感人！二是要有“識才之眼”。韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。”那么，領導者在人才千里馬面前，如何才能成為獨具慧眼的伯樂呢？竊以為，歷史上最值得借鑒的，是《諸葛武侯文集》中記載的諸葛亮的“知人之道”，即“問之以是非而觀其志，窮之以辭弁而視其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。也就是說，識別一個人是否人才，應該在大是大非前看他的志向，在山窮水盡時看他的變通，在各種辦法前看他的抉擇，在禍難臨頭時看他的勇敢，在酩酊大醉中看他的本性，在物欲誘惑下看他的清廉，在分配任務后看他的信用。三是要有“擇才之明”。主要內涵有： 1 要正確對待“首因效應”，不能僅僅憑“第一印象”如容貌、資歷、言談等取人。 2 要正確對待“親情效應”，不可“任人唯親”搞小團體、小宗派，排擠異己。 3 要正確對待“月光效應”，不可因某人是某領導的親戚、朋友等，就對其不加考察而委以重任。 4 要正確對待“逆反效應”，不可因某人善阿諛奉承就盲目肯定，某人敢直言進諫就輕易將其否定。 5 要正確對待“近因效應”，不可因突然做了一件好事就對一貫表現不好的人刮目相看，或者因突然犯了一個錯誤就將一貫表現好的人打入另冊。 6 要正確對待“遠因效應”，不可戴著“有色眼鏡”看人，應該有辯證的、聯系的、發展的眼光。 7 要正確對待“暈輪效應”，不可因某人某項優點比較突出，就忽視了對其不足的認識；也不可因某人成就比較大，就忽視了其周圍的人才所起的作用。