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1，怎樣選拔人才
2，如何做好人才選拔工作
3，在招聘過(guò)程中如何更好的選拔人才
4，如何從面試最大程度選拔出優(yōu)秀人才
5，企業(yè)怎樣選拔優(yōu)秀人才
6，如何選拔人才

1，怎樣選拔人才

選拔人才要看創(chuàng)造力看所帶來(lái)的效益當(dāng)然人品最重要敬業(yè)度也要必備要能夠大度對(duì)待工作發(fā)揚(yáng)能者上賢者下給企業(yè)帶來(lái)活力帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的人

是的。考試可以選拔人才，雖然每個(gè)人不一定都能在在考試中發(fā)揮出自己應(yīng)有的能力和水平，但中國(guó)自古就是這樣，通過(guò)科舉考試選拔人才，再說(shuō)社會(huì)趨勢(shì)就是這樣的，通過(guò)考試選拔的人，不一定適合那個(gè)工作崗位，但通過(guò)考試優(yōu)勝劣汰，這也是很正常的事情。

怎樣選拔人才

2，如何做好人才選拔工作

選擇人才的時(shí)候要重視人才的實(shí)際工作能力，不要過(guò)于看重學(xué)歷。因?yàn)榱己玫墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷，才是人才的基本標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作者在選擇自己企業(yè)人才的時(shí)候，一定要重工作經(jīng)歷，輕學(xué)歷，才可以找到真正的人才。選擇一個(gè)合格的企業(yè)人才還需要知道選擇的人性格方面的情況，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始重視一個(gè)員工的道德分?jǐn)?shù)，這點(diǎn)是很重要的一個(gè)指標(biāo)，無(wú)論這個(gè)人才有多么強(qiáng)的工作能力，人品有問(wèn)題的話，工作估計(jì)也不會(huì)做好。企業(yè)要培養(yǎng)自己的人才循環(huán)機(jī)制，鼓勵(lì)好的人才對(duì)企業(yè)新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)員工之間的相互學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出企業(yè)的精英骨干團(tuán)隊(duì)，這樣自己的實(shí)力強(qiáng)大，就會(huì)吸引很多的人才自動(dòng)找上企業(yè)了。

在人才選拔上：首先要對(duì)企業(yè)發(fā)展?jié)摿蛞?guī)劃做解讀，即企業(yè)的發(fā)展方向是什么？每一步的規(guī)劃是怎么樣的？需要什么樣的人才？其次建立人才標(biāo)準(zhǔn)，與企業(yè)各級(jí)人員充分溝通，達(dá)成對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)該配置的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么？再次對(duì)照人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)內(nèi)部甄選工具對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行測(cè)評(píng)、甄選；根據(jù)內(nèi)部人才的選拔及盤點(diǎn)，確定人才缺口；根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)外部甄選工具，引入外部人才彌補(bǔ)缺口。確定甄選結(jié)果，納入人才庫(kù)在人才培養(yǎng)上：根據(jù)對(duì)人才的需求，建立人才發(fā)展通道根據(jù)上述的人才測(cè)評(píng)、盤點(diǎn)，梳理現(xiàn)有人才的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)缺口，即素質(zhì)上還有哪些短板建立人才培養(yǎng)方案（培養(yǎng)的方式、方法、效果評(píng)估、如何組織運(yùn)行等）對(duì)照人才盤點(diǎn)出的短板，對(duì)每個(gè)人進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)、培訓(xùn)階段性評(píng)估，優(yōu)勝劣汰；優(yōu)者晉升獎(jiǎng)勵(lì)，劣者出人才庫(kù)，并引入外部的源頭活水。

如何做好人才選拔工作

3，在招聘過(guò)程中如何更好的選拔人才

最基礎(chǔ)的是：負(fù)責(zé)招聘的hr，最起碼要懂招聘方面的內(nèi)容，才可能會(huì)順利的進(jìn)行后期的工作。很多企業(yè)在招聘時(shí)都是使用常規(guī)方法進(jìn)行，進(jìn)行多輪的面試，專業(yè)技術(shù)方面的筆試、實(shí)際操作等。這樣也是很好的，但是會(huì)受到面試官的主管意識(shí)影響，因此多多少少會(huì)對(duì)人員把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致人才流失，或者是應(yīng)聘者與崗位不匹配，不能夠勝任。不知道大家有沒(méi)有想過(guò)采用更好、更有效的方式進(jìn)行。人才測(cè)評(píng)，不知道有沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)。我給大家推薦幾家：中智、善擇、諾姆四達(dá)..

使用人才測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)主要通過(guò)應(yīng)聘者在線答題的模式，了解被測(cè)者的個(gè)性、能力、潛能以及對(duì)這個(gè)崗位的勝任力，從而幫助企業(yè)選對(duì)人、用對(duì)人、從而達(dá)到人崗匹配。相對(duì)于網(wǎng)上的普通的IQ、EQ和性格的測(cè)試，測(cè)得的不僅包括行為、知識(shí)、技能等這些冰山上的東西，還包括價(jià)值觀、態(tài)度、自我形象、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、動(dòng)機(jī)等一些冰山下的不容易看得到的東西。試題是分層級(jí)、按崗位設(shè)置，不同層級(jí)不同崗位也是不一樣的，可以根據(jù)公司的需求來(lái)選擇或定制。

我覺(jué)得識(shí)人說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是：知識(shí)、技能、人格類型、智力都適合的話就一定能做好。領(lǐng)導(dǎo)者要打開心智模式，認(rèn)識(shí)到人與人的正常差異，特別是認(rèn)可與自己完全相反的性格，學(xué)習(xí)一套簡(jiǎn)單的識(shí)人理論，領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵就是知人善任嘛。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)也不容易，關(guān)鍵是每個(gè)人都認(rèn)為自己的想法是合理的，而很不理解相反的思維模式。總的來(lái)說(shuō)，需要做老板的來(lái)帶頭，信任我們這套理論，當(dāng)然我們會(huì)給出一個(gè)讓你信服的理由。領(lǐng)導(dǎo)力主要來(lái)自于下屬滿意度，下屬滿意了，自然會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。人與人之間是有巨大差異的，甚至有天壤之別，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該用自己的價(jià)值觀去衡量每一個(gè)人。有的人更關(guān)注自己的家庭、有人更關(guān)注薪水、有人更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和安慰、有人更希望自己獲得成就、有人更關(guān)注物質(zhì)享受、有人更想展示自己完美的技巧···········如果你認(rèn)可這些差異，那么我們的理論能幫助你的團(tuán)隊(duì)更和諧和高效，更重要的是老板和員工都雙贏。世界上沒(méi)有專門來(lái)公司搗亂的員工，只是你沒(méi)有用好他罷了。我們公司有一套團(tuán)隊(duì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品+專業(yè)的心理分析師，從團(tuán)隊(duì)成員根本需求入手，根據(jù)每個(gè)成員的價(jià)值觀差異，給出具體建議，如給不適合的員工換崗以達(dá)到最完美的崗位匹配度，針對(duì)不同性格的員工用不同的激勵(lì)方式，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能開心的工作。

在招聘過(guò)程中如何更好的選拔人才

4，如何從面試最大程度選拔出優(yōu)秀人才

招聘軟件Lever的工程總監(jiān)Marco Rogers曾就職于Clover Health和Yammer，在那期間他就十分癡迷于設(shè)計(jì)、優(yōu)化面試流程。過(guò)去七年，他成功招聘了80多名工程師，為此至少進(jìn)行了400場(chǎng)面試。更讓人贊嘆的是，他能讓自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)參與其中，樂(lè)此不疲地面試未來(lái)的同事。對(duì)他而言，這才是面試的正確之道。在他的團(tuán)隊(duì)中，老練的面試官每月會(huì)進(jìn)行12-16場(chǎng)面試。在最近的專訪中，Rogers分享了一些常見招聘誤區(qū)以及自己的獨(dú)家招聘方法，并坦言，目前許多公司仍在延續(xù)微軟90年代開創(chuàng)的面試風(fēng)格，但這種風(fēng)格找到的也是90年代微軟需要的人才。如今的創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適的新人類，就必須對(duì)招聘方法進(jìn)行調(diào)整，建立一個(gè)全新的招聘體系。這樣不僅能夠改善公司的人才庫(kù)，還能提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力、能力和多樣性。最后，Rogers還推薦了一些初創(chuàng)企業(yè)可以優(yōu)先使用并輕易實(shí)現(xiàn)的措施，用以優(yōu)化面試流程。以下是Rogers的小組總結(jié)的目標(biāo)：初步確定候選人通過(guò)與否。他解釋道，“Lever有一個(gè)評(píng)級(jí)來(lái)確定候選人是否通過(guò)面試，分為四個(gè)等級(jí)：強(qiáng)烈建議聘用、聘用、不聘用、強(qiáng)烈建議不聘用。我們有意設(shè)定其中沒(méi)有可能的等級(jí)，因?yàn)槿藗儽仨氃谠u(píng)估時(shí)做出選擇。無(wú)論你選擇不聘用還是聘用，都要說(shuō)說(shuō)理由。”放大信號(hào)。這個(gè)環(huán)節(jié)是面試官總結(jié)面試情況以及提問(wèn)，主要是了解面試官的評(píng)估做得如何、候選人表現(xiàn)如何。在談?wù)摰倪^(guò)程中，有些信號(hào)會(huì)被放大，有助于我們進(jìn)行下一步判斷。找出技能偏見。“只要是人類主導(dǎo)的事情都難免會(huì)存在一些偏見。即使你了解并可以控制自己的偏見，也不意味著你可以完全摒棄它”，小組總結(jié)就可以幫助我們發(fā)現(xiàn)這些偏見。Rogers解釋道：“例如，候選人因?yàn)樵诩夹g(shù)實(shí)測(cè)中沒(méi)有很好地指出一些變量而被某位面試官減分是很常見的事。這時(shí)你需要權(quán)衡的是：沒(méi)有指出所有變量是否真的很重要？是。那這項(xiàng)技能是否可以培訓(xùn)和改正？是，沒(méi)錯(cuò)。若是這樣，我們就不能憑這一點(diǎn)取消候選人的資格。這也是我們進(jìn)行小組總結(jié)的原因。”聚焦決策人以及決策流程。“首先認(rèn)可、感謝每位面試官的貢獻(xiàn)，同時(shí)說(shuō)明部分流程不等同于決策。”Rogers說(shuō)，“你應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員了解你的思維過(guò)程。在小組總結(jié)中，我試圖讓團(tuán)隊(duì)更深入地了解我是如何做出決定的。并明確告訴他們，如果覺(jué)得我說(shuō)的話不對(duì)，應(yīng)該說(shuō)出來(lái)。別讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得最終的決定很糟糕。”這類小組總結(jié)有助于避免傳統(tǒng)篩選和過(guò)濾增加的偏見。也是負(fù)責(zé)人們說(shuō)明決策流程的絕佳機(jī)會(huì)。別用90年代的老方法招新人類從初始的篩選到面試環(huán)節(jié)到總結(jié)匯報(bào)，初創(chuàng)公司面試候選人的方式都應(yīng)該不斷改進(jìn)。首先，要充分認(rèn)識(shí)到自己可能不了解某個(gè)崗位所需的全部能力，且工程師候選人必須同時(shí)滿足公司對(duì)軟硬技能的期望值。建立一個(gè)全面的面試體系，該體系應(yīng)從2對(duì)1面試開始，這不僅是評(píng)估候選人的有效方式，也是培養(yǎng)面試官的寶貴機(jī)會(huì)。每個(gè)人都應(yīng)該有機(jī)會(huì)參與面試。如果你不希望某個(gè)人參與，請(qǐng)深入了解原因。盡可能多地面試，想要招聘頂尖的10％，就需要面試其他90％。每次面試以小組總結(jié)結(jié)束，對(duì)候選人進(jìn)行動(dòng)態(tài)解讀，并讓成員了解負(fù)責(zé)人的決策流程。“那么升級(jí)初創(chuàng)公司的面試流程的第一步是什么？實(shí)際上第一步之前還有一個(gè)步驟零，如果想獲得更強(qiáng)大的信號(hào)來(lái)確定是不是對(duì)的人，請(qǐng)嘗試使用此方法。即提問(wèn)：你在面試過(guò)程中得到的數(shù)據(jù)是否足夠多樣化？”Rogers補(bǔ)充道，“當(dāng)我與很多人談?wù)撁嬖嚂r(shí)，我注意到許多公司仍在延續(xù)微軟90年代開創(chuàng)的面試風(fēng)格。這是整個(gè)行業(yè)的主要趨勢(shì)。但這種風(fēng)格找到的也是90年代微軟需要的人才。如果你的創(chuàng)業(yè)公司想要蓬勃發(fā)展，就必須調(diào)整招聘方法。這一體系不僅能改善人才庫(kù)，還能增強(qiáng)工程師團(tuán)隊(duì)的凝聚力、能力和多樣性。”

5，企業(yè)怎樣選拔優(yōu)秀人才

每個(gè)企業(yè)都想找到最優(yōu)秀的人才。但是，并不是每個(gè)企業(yè)都能找到最優(yōu)秀的人才。對(duì)企業(yè)招聘人員而言，招聘選拔工作將會(huì)面臨眾多挑戰(zhàn)，比如：難以找到合適的候選人，實(shí)際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致，錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合，人員流失過(guò)快，招聘成本過(guò)高等等。因此，企業(yè)招聘人員如何在資源有限的情況下面，選拔出最優(yōu)秀的人才？我們可以從以下幾個(gè)方面入手。1、做好人力資源規(guī)劃和人才招聘計(jì)劃。很多時(shí)候，企業(yè)招聘人員會(huì)覺(jué)得用人部門總是在提出用人需求，而自己則天天在招人。在缺乏整體規(guī)劃的情況下面，招聘人員總是會(huì)被巨大的招聘任務(wù)所困擾，在有招聘任務(wù)壓力的情況下，招聘人員一般都會(huì)以完成任務(wù)作為優(yōu)先考慮，因此，只要候選人基本符合要求，就會(huì)被錄用。而在沒(méi)有任務(wù)壓力的情況下，招聘人員則會(huì)有更多的選擇余地，而不會(huì)倉(cāng)促做出決定。因此，有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)都不會(huì)設(shè)定定額要求，寧肯少招人，也不招進(jìn)一個(gè)不合格的人。2、對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最優(yōu)秀的人才不一定是最適合的，最適合的人才是企業(yè)需要的。因此，企業(yè)在招聘過(guò)程中，應(yīng)該考慮有關(guān)人選的專長(zhǎng)，量才使用。遵循人職匹配原則，將有利于企業(yè)和員工個(gè)人的發(fā)展。很多時(shí)候，企業(yè)經(jīng)過(guò)層層選拔出來(lái)的人才確實(shí)是所有候選人里面最優(yōu)秀的了，但是這樣優(yōu)秀的人才卻未必就是企業(yè)需要的。比如對(duì)于一線操作員工，一名優(yōu)秀的本科畢業(yè)生未必就會(huì)比普通大專生做得更好，因?yàn)樗膱?zhí)行力可能并不高。要選拔出最合適的人才，就需要有詳細(xì)的職位說(shuō)明書與任職要求。員工招聘的大部分工作是由人力資源部門來(lái)完成的，但是人力資源部門在招聘專業(yè)人才時(shí)，總會(huì)面臨專業(yè)知識(shí)欠缺的問(wèn)題。比如招聘一名橋梁工程師，人力資源部門可能無(wú)從判斷候選人到底是否符合要求。此時(shí)就需要用人部門提供具體的任職要求，并配合人力資源部門一起完成招聘工作。在很多專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)是完全不同的，作為人力資源部門，如果只是按照普通的選人標(biāo)準(zhǔn)，有可能會(huì)錯(cuò)過(guò)一些非常優(yōu)秀的專業(yè)人才。3、選拔人才并不是只有招聘的時(shí)候才進(jìn)行，企業(yè)在不需要招人的時(shí)候也需要做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作。對(duì)于人才市場(chǎng)上有大量供應(yīng)的一般勞動(dòng)力，企業(yè)可以隨時(shí)招聘。但是對(duì)于一些比較偏門的專業(yè)人才，以及高級(jí)管理與營(yíng)銷人員等等，這樣的人才在人才市場(chǎng)是很難找到的。因此需要企業(yè)建立自己的人才庫(kù)儲(chǔ)備，以及穩(wěn)定可靠的人才來(lái)源渠道。人才庫(kù)中既包括企業(yè)內(nèi)部的人才，也包括企業(yè)外部的人才，例如本行業(yè)的技術(shù)權(quán)威和拔尖人才、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的骨干人員等。企業(yè)不僅要知道這些人是誰(shuí)，在哪里，最好還要知道其特長(zhǎng)是什么，愛(ài)好是什么，家庭情況怎么樣等。只有當(dāng)企業(yè)有足夠多的候選人時(shí)，才有可能從中選拔出優(yōu)秀的人才出來(lái)。4、人才選拔方法的使用非常重要。我們知道當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行人才選拔的方法有很多，比如人才測(cè)評(píng)，面試，評(píng)價(jià)中心，背景調(diào)查，甚至還有一些非標(biāo)準(zhǔn)化的方法，如筆跡法、相面術(shù)、星相學(xué)等方法。這些方法都可以用來(lái)選拔人才，但是受時(shí)間限制、信息與工作的相關(guān)性以及招聘費(fèi)用等因素的限制，企業(yè)一般只能從中選擇一種或幾種最有效的方法來(lái)進(jìn)行人才的選拔。當(dāng)前有很多企業(yè)流行使用素質(zhì)測(cè)評(píng)工具對(duì)候選人進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)。但是在當(dāng)前信息充分發(fā)達(dá)的情況下，企業(yè)選擇的測(cè)評(píng)工具是否真的有那么可靠呢？比如企業(yè)選擇某咨詢公司提供測(cè)評(píng)工具，但是該咨詢公司同時(shí)也可以為求職者提供相關(guān)的素質(zhì)測(cè)評(píng)服務(wù)。又比如同樣是招聘銷售人員，店面銷售人員和無(wú)店面銷售人員的要求會(huì)存在差異，但是在進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)時(shí)，我們很難通過(guò)一些具體的指標(biāo)體現(xiàn)出二者的差異。因此，企業(yè)需要針對(duì)自己的實(shí)際情況，選擇合適的人才選拔方法，同時(shí)做好招聘過(guò)程中的輔助工具的開發(fā)工作，比如申請(qǐng)表、面試評(píng)分表、書面通知、登記表等。我們知道，每一種人才選拔的方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，而通過(guò)適當(dāng)?shù)呐浜鲜褂茫梢宰畲笙薅鹊谋ＷC企業(yè)選拔出最合適的優(yōu)秀人才。

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人才的內(nèi)部選拔制為企業(yè)的員工提供了在企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，有利于提高士氣，穩(wěn)定隊(duì)伍。研究發(fā)現(xiàn)，人才的內(nèi)部選拔制對(duì)于減少人才流失，增強(qiáng)工作滿足感，提高工作績(jī)效，都有一定的積極作用。此外，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)內(nèi)部應(yīng)聘人／候選人的情況比較清楚，內(nèi)部選拔制的招聘成本和風(fēng)險(xiǎn)也都較低，所需招聘時(shí)間和培訓(xùn)時(shí)間也較短。因此，不少企業(yè)采取“除了初級(jí)職位以外，所需人才全部?jī)?nèi)部選拔”的制度。但是，很多時(shí)候企業(yè)又必須從外部招聘。一方面，企業(yè)內(nèi)部的人才市場(chǎng)畢竟有限，全靠?jī)?nèi)部選拔，難免發(fā)生“削足適履”的問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部招聘的人才可以帶進(jìn)新的思維方式、新的技能和新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，對(duì)企業(yè)起到年輕化的作用。但是，外部招聘也會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題。除了所提到的積極性問(wèn)題之外，由于外部招聘必需提供與外部人才市場(chǎng)相適應(yīng)的工資報(bào)酬，而這種稀缺人才的市場(chǎng)價(jià)格往往高于企業(yè)內(nèi)部的同類人員的工資水平，造成企業(yè)內(nèi)部的分配差距問(wèn)題。因?yàn)閮?nèi)部外部招聘各有利弊，選擇時(shí)要權(quán)衡比較行業(yè)環(huán)境和具體工作要求。一般來(lái)說(shuō)，事物的發(fā)展表現(xiàn)為長(zhǎng)期的“相對(duì)穩(wěn)定期”和短暫的“突變期”的交替。在相對(duì)穩(wěn)定期，事物的變化表現(xiàn)為邊際的量的變化，表現(xiàn)為圍繞現(xiàn)有均衡點(diǎn)的波動(dòng)。這時(shí)，人才的內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部選拔相對(duì)比較有利。在突變期，事物發(fā)生質(zhì)的跳躍，原有的規(guī)律被打破，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)的整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化；知識(shí)老化周期縮短，原有的特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)成為學(xué)習(xí)新事物新知識(shí)的一種包袱。在這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部招收人才，就成為企業(yè)生存的必要條件之一。這不但是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏所缺的專業(yè)人才，也因?yàn)闀r(shí)間緊迫，不能坐等企業(yè)內(nèi)部人才的自然成長(zhǎng)。近二十年來(lái)，著名的康柏電腦公司在變化劇烈的it行業(yè)取得了長(zhǎng)期健康發(fā)展的成功，與康柏公司董事會(huì)在1991年、1999年兩次解雇總裁，然后企業(yè)外部選拔首席執(zhí)行官是分不開的。這里重要的是制定一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人事計(jì)劃，確定一個(gè)明確的人才政策，以便培養(yǎng)員工對(duì)升遷機(jī)會(huì)和收入水平的正確預(yù)期。其次，在因?yàn)閮?nèi)部人才不足，需要對(duì)外招聘時(shí)，也應(yīng)該讓內(nèi)部職工同樣參加選拔，給以同樣的競(jìng)爭(zhēng)錄用機(jī)會(huì)。也有的企業(yè)采取在企業(yè)內(nèi)部設(shè)“特區(qū)”的辦法，把新的成長(zhǎng)點(diǎn)設(shè)為一個(gè)獨(dú)立分公司，用組織機(jī)構(gòu)單立的辦法，盡量減少新老人員之間的沖突。

這是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的難題，很多時(shí)候招的人，實(shí)際工作中與面試時(shí)的情況是大大不相同的。人員的流動(dòng)性很大，這樣給公司，人力資源部都造成了困擾。還有就是很多企業(yè)一直在使用著傳統(tǒng)的方式進(jìn)行著，不愿意去改變，一直處在墨守成規(guī)的狀態(tài)中。現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)在引進(jìn)測(cè)評(píng)工具，很多都是用在招聘的環(huán)節(jié)中，不僅提高了招聘的效率，同時(shí)把握了人才。

6，如何選拔人才

人才=知識(shí)+技能+氣質(zhì)類型+智力領(lǐng)導(dǎo)者要打開心智模式，認(rèn)識(shí)到人與人的正常差異，特別是認(rèn)可與自己完全相反的性格，學(xué)習(xí)一套簡(jiǎn)單的識(shí)人理論，領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵就是知人善任嘛。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)也不容易，關(guān)鍵是每個(gè)人都認(rèn)為自己的想法是合理的，而很不理解相反的思維模式。總的來(lái)說(shuō)，需要做老板的來(lái)帶頭，信任我們這套理論，當(dāng)然我們會(huì)給出一個(gè)讓你信服的理由。領(lǐng)導(dǎo)力主要來(lái)自于下屬滿意度，下屬滿意了，自然會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。人與人之間是有巨大差異的，甚至有天壤之別，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該用自己的價(jià)值觀去衡量每一個(gè)人。有的人更關(guān)注自己的家庭、有人更關(guān)注薪水、有人更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和安慰、有人更希望自己獲得成就、有人更關(guān)注物質(zhì)享受、有人更想展示自己完美的技巧···········如果你認(rèn)可這些差異，那么我們的理論能幫助你的團(tuán)隊(duì)更和諧和高效，更重要的是老板和員工都雙贏。世界上沒(méi)有專門來(lái)公司搗亂的員工，只是你沒(méi)有用好他罷了。我們公司有一套團(tuán)隊(duì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品+專業(yè)的心理分析師，從團(tuán)隊(duì)成員根本需求入手，根據(jù)每個(gè)成員的價(jià)值觀差異，給出具體建議，如給不適合的員工換崗以達(dá)到最完美的崗位匹配度，針對(duì)不同性格的員工用不同的激勵(lì)方式，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能開心的工作。

轉(zhuǎn)載以下資料供參考如何選拔人才隨著行業(yè)壟斷和企業(yè)日擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模需求的日益增加，企業(yè)對(duì)人才的需求的情況可以說(shuō)是求賢若渴。但由于空降兵在我國(guó)的短命，所以大多企業(yè)便把選拔人才的方向轉(zhuǎn)到了企業(yè)內(nèi)部。但我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)很少有人才儲(chǔ)備的觀念，大都是到了破不得以的時(shí)候才趕鴨子上轎，開始雖然是周瑜打黃蓋，但結(jié)果通常是不歡而散。所以，一個(gè)企業(yè)只有真正解決了人才儲(chǔ)備，即對(duì)人才充分做到了選拔和培養(yǎng)，才能真正解決企業(yè)人才匱乏的問(wèn)題。一、如何選拔人才在一次企業(yè)培訓(xùn)公開課中，筆者聽到這樣一個(gè)故事。從前有個(gè)蝎子想要過(guò)河，但它不會(huì)游泳。正在它發(fā)愁的時(shí)候旁邊跳過(guò)來(lái)一只青蛙。于是它就對(duì)青蛙說(shuō)：“青蛙、青蛙，你背我過(guò)河好么？”青蛙回答道：“當(dāng)然好，但我不能，因?yàn)槟憧赡茉谖冶衬氵^(guò)河的時(shí)候蜇我。”“可我為什么要這么做呢？”青蛙反問(wèn)道，“這對(duì)我沒(méi)有任何好處，如果你死了我也會(huì)葬身魚腹的。”青蛙雖然知道蝎子的狠毒，但想想它的話也有道理。于是背著蝎子就游到了水中。這時(shí)突然蝎子彎起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你為什么蜇我，這對(duì)你也沒(méi)有好處，如果我死了，你也會(huì)沉下去的。”可蝎子卻邊下沉邊說(shuō)：“可你千萬(wàn)別忘了我是蝎子，只要我還是蝎子，就一定會(huì)蜇你的，這是我的天性。” 這是一個(gè)很傳統(tǒng)很古老的智慧。但我們不得不承認(rèn)它在今天的社會(huì)中依然很有用處。也許有些人會(huì)問(wèn)到，人雖然本性難移，但還是可以通過(guò)教育培養(yǎng)得到改善的。或者說(shuō)選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和個(gè)人能力。這兩點(diǎn)筆者當(dāng)然不否認(rèn)。但筆者更認(rèn)為在注重這兩點(diǎn)的同時(shí)，更應(yīng)該注重的是這個(gè)人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應(yīng)如此。教育當(dāng)然會(huì)改變很多，比如人的行為習(xí)慣和行為動(dòng)機(jī)，也許你可以舉出1000個(gè)例子來(lái)證明你的觀點(diǎn)，但它要花費(fèi)的時(shí)間和精力通常是我們企業(yè)負(fù)擔(dān)不起的。不公平的說(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)是選拔合格的人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希皇桥囵B(yǎng)人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業(yè)運(yùn)營(yíng)資本和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)的時(shí)候。所以筆者認(rèn)為選拔人才在先，培養(yǎng)在后。而不是普遍培養(yǎng)，重點(diǎn)選拔。不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還會(huì)造成部分人員因?yàn)槭a(chǎn)生不必要的流動(dòng)。二、提出合理的績(jī)效企業(yè)選拔人才，當(dāng)然會(huì)有讓他們做的事情。但如何能讓他們委依重任，又能很好的完成工作任務(wù)呢？提出合理的績(jī)效要求很是重要。過(guò)高或過(guò)低都是很不適宜的。要有挑戰(zhàn)，又要夠得到。但也不能只留下問(wèn)題，而不予指導(dǎo)，這也是很多企業(yè)的通病。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下目標(biāo)，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿地跑。為什么呢？不知道怎么做。所以，尤其是對(duì)待新提拔和新重用的人們來(lái)說(shuō)，不但要給方向，還要幫助尋找路徑，并提供相應(yīng)的資助，才能達(dá)到令人滿意的績(jī)效。同時(shí)有兩點(diǎn)也要格外注意。一是一定要有完成績(jī)效的時(shí)間，另一個(gè)就是明確的敘述出公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？也就是說(shuō)在什么時(shí)間內(nèi)完成什么樣的任務(wù)。三、適時(shí)的激勵(lì) 現(xiàn)在有很多企業(yè)把激勵(lì)概念理解的過(guò)分狹窄，并把激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)視為等同，造成了很大的偏差。筆者認(rèn)為首先，激勵(lì)離不開獎(jiǎng)勵(lì)，也可以把獎(jiǎng)勵(lì)稱為激勵(lì)的一種推動(dòng)機(jī)制。也就是說(shuō)它應(yīng)該是員工通過(guò)努力后想要得到的。其中主要包括獎(jiǎng)金、升遷機(jī)會(huì)、分權(quán)以及授權(quán)等。這是一種向上的推力，它同時(shí)也是員工努力工作的基本前提。其次，激勵(lì)管理也離不開牽引機(jī)制，它是一種向上的拉力。主要有企業(yè)文化、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及自我實(shí)現(xiàn)等，都可以歸為精神層面。其中企業(yè)文化是非常有效的一種牽引管理機(jī)制。但需要企業(yè)已經(jīng)擺脫生存危機(jī)，實(shí)施起來(lái)效果會(huì)更理想。再次，激勵(lì)管理也需要壓力，或者說(shuō)是約束機(jī)制。因?yàn)槿魏为?jiǎng)勵(lì)終究會(huì)有失效的一天，而且現(xiàn)階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續(xù)找到適合大眾的獎(jiǎng)勵(lì)方案。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，前面有紅羅卜的同時(shí)，后面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。也就是說(shuō)，要約束員工發(fā)展和進(jìn)步的方向以及速度。最后就是淘汰機(jī)制。當(dāng)管理不起作用的時(shí)候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警醒他人的作用，否則這種制度將不會(huì)起到較大的作用。四、恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng) 首先誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)是個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常有這樣的一個(gè)假想，他們通常認(rèn)為一個(gè)好的運(yùn)動(dòng)員一定會(huì)成為一個(gè)好教練。當(dāng)然教練要有相關(guān)的技能，但更重要的是他培養(yǎng)人的能力。同時(shí)也不得把考慮教練是愛(ài)才還是妒才。其次，培養(yǎng)時(shí)間的問(wèn)題。在科技飛速發(fā)展的今天，時(shí)間當(dāng)然比金子還要貴。但人才培養(yǎng)卻往往是急不得的，尤其是拿經(jīng)驗(yàn)來(lái)培養(yǎng)人。也許被培養(yǎng)者很容易學(xué)會(huì)了工作的方式和要領(lǐng)。但只知其然，不知其所以然也為其日后的失敗埋下了伏筆。有很多成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)不是可以教出來(lái)的，所以企業(yè)不得不給他們開辟一塊試驗(yàn)田，讓他們盡快經(jīng)歷成長(zhǎng)的痛。最后，培養(yǎng)的方向與重點(diǎn)要與未來(lái)崗位相適合。同樣是做管理儲(chǔ)備，但也分為財(cái)務(wù)管理、人資管理、銷售管理、戰(zhàn)略管理等等。但其工作內(nèi)容卻有很大差別，所需要的個(gè)人能力素質(zhì)也不盡相同，所以培養(yǎng)者要根據(jù)被培養(yǎng)者自身的素質(zhì)差別和興趣愛(ài)好有所區(qū)分，才能使得整個(gè)人才選拔和培養(yǎng)變得過(guò)程相得益彰。

”常言道：“得人才者得天下，失人才者失天下。”古往今來(lái)，有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，都深知選賢任能是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的齊威王，曾把人才譽(yù)為“國(guó)寶”；那么，總結(jié)古今中外的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者選拔人才的要領(lǐng)有哪些呢？一是要有“愛(ài)才之心”。在中國(guó)歷史上，周文王尋得垂釣于江邊的姜太公并拜為國(guó)師，劉備“三顧茅蘆”拜諸葛亮為相，唐太宗使魏征由階下囚一變而為座上賓，無(wú)一不是賢明領(lǐng)導(dǎo)者求賢若渴、愛(ài)才心切的膾炙人口的實(shí)例。在西方也有類似的例子。1923年，美國(guó)福特公司一臺(tái)大型電機(jī)發(fā)生故障，停止運(yùn)轉(zhuǎn)。公司召集所有工程師會(huì)診都不能排除故障。經(jīng)人推薦，從一家小公司請(qǐng)來(lái)了移居美國(guó)的德國(guó)人斯特曼斯排除了故障，使電機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司總裁福特當(dāng)即付給他酬金1萬(wàn)美元，并執(zhí)意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯說(shuō)他的小公司待他很好，不忍離開。福特立即說(shuō)：“我把你整個(gè)公司都買下來(lái)。”為選到一個(gè)人才而愿買下一家公司，其愛(ài)才之心是何等感人！二是要有“識(shí)才之眼”。韓愈說(shuō)：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。”那么，領(lǐng)導(dǎo)者在人才千里馬面前，如何才能成為獨(dú)具慧眼的伯樂(lè)呢？竊以為，歷史上最值得借鑒的，是《諸葛武侯文集》中記載的諸葛亮的“知人之道”，即“問(wèn)之以是非而觀其志，窮之以辭弁而視其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。也就是說(shuō)，識(shí)別一個(gè)人是否人才，應(yīng)該在大是大非前看他的志向，在山窮水盡時(shí)看他的變通，在各種辦法前看他的抉擇，在禍難臨頭時(shí)看他的勇敢，在酩酊大醉中看他的本性，在物欲誘惑下看他的清廉，在分配任務(wù)后看他的信用。三是要有“擇才之明”。主要內(nèi)涵有： 1 要正確對(duì)待“首因效應(yīng)”，不能僅僅憑“第一印象”如容貌、資歷、言談等取人。 2 要正確對(duì)待“親情效應(yīng)”，不可“任人唯親”搞小團(tuán)體、小宗派，排擠異己。 3 要正確對(duì)待“月光效應(yīng)”，不可因某人是某領(lǐng)導(dǎo)的親戚、朋友等，就對(duì)其不加考察而委以重任。 4 要正確對(duì)待“逆反效應(yīng)”，不可因某人善阿諛?lè)畛芯兔つ靠隙ǎ橙烁抑毖赃M(jìn)諫就輕易將其否定。 5 要正確對(duì)待“近因效應(yīng)”，不可因突然做了一件好事就對(duì)一貫表現(xiàn)不好的人刮目相看，或者因突然犯了一個(gè)錯(cuò)誤就將一貫表現(xiàn)好的人打入另冊(cè)。 6 要正確對(duì)待“遠(yuǎn)因效應(yīng)”，不可戴著“有色眼鏡”看人，應(yīng)該有辯證的、聯(lián)系的、發(fā)展的眼光。 7 要正確對(duì)待“暈輪效應(yīng)”，不可因某人某項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)比較突出，就忽視了對(duì)其不足的認(rèn)識(shí)；也不可因某人成就比較大，就忽視了其周圍的人才所起的作用。