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1，一個完整的分析渠道目標包括什么

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分析渠道

一個完整的分析渠道目標包括什么

2，了解商品的渠道有哪些

1、對調查資料的全面檢查2、進一步分析研究資料的基礎3、積累保存資料的客觀要求

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3，銷售渠道的分類

（1）銷售渠道就是一個銷售網絡，銷售主要分直銷和渠道銷售，直銷就是直接面對最終使用客戶，渠道銷售的對象是代理商和經銷商。（2）銷售渠道按其有無中間環節和中間環節的多少，可分為四種基本類型：生產者—用戶（I型）、生產者—零售商—用戶（II型）、生產者—批發商—零售商—用戶（III型）和生產者—代理商—批發商—零售商—用戶（Ⅳ型）。

銷售渠道的分類

4，怎么分析網絡營銷渠道設計的流程

營銷渠道設計是指為實現分銷目標，對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而開發新型的營銷渠道或改進現有營銷渠道的過程。　　需要指出的是，廣義的營銷渠道的設計包括在公司創立之時設計全新的渠道以及改變或再設計已存在的渠道。對于后者，現在也稱為營銷渠道再造，是市場營銷者更經常要做的事，　　相比之下，從一開始就設計全新的營銷渠道的情形少得多。　　最后，樂廣巧網絡需要闡明：除了生產商外，制造商、批發商(消費品類與工業品類)以及零售商也都面臨著渠道設計問題。對零售商來說，渠道設計是從生產商與制造商的對立面著手的。為了獲得可靠的產品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(對生產商與制造商來說卻是如此)。而批發商處于渠道的中間位置，對渠道設計的決策需要從兩個方向著手，既要考慮上游，也需要了解下游的情況。

5，營銷渠道可以用什么理論模型去分析

營銷渠道激勵模型激勵因素是指能夠對被激勵者的行為產生刺激作用，從而調動其積極性的因素。它代表了被激勵者最本質的需求，只有當設定的激勵活動或目標能夠滿足某種激勵因素時，才會使被激勵者產生滿意感，從而產生效用價值。因此激勵因素分析是激勵模型研究的前提。以IT分銷行業為例，典型的渠道類型由分銷商(一級分銷、二級分銷)、代理商(或經銷商)組成。從制造商視角看，這些渠道成員可以統稱為中間商。中間商是制造商與最終用戶之間產品及所有權轉移的渠道，可以為制造商提供多種服務。以中國市場IT分銷商為例，他為上游制造商提供了從市場工作的組織、市場調查、經營網點的建設、進出口、成品庫存資金的占用、物流配送、維修、回款風險等等服務。只有當一個制造商能夠與分銷商建立起雙贏、互利的合作關系時，才能激勵分銷商持續地為制造商提供高水平的服務，從而建立起比競爭對手更高效的供應鏈運作體系。根據已有文獻，可以獲取一些能夠對中間商產生激勵作用的研究結論。首先，通過銷售制造商的產品獲取利潤是任何規模的中間商與廠商合作的根本目的之一，也是雙方合作的基礎。制造商通過向中間商提供優惠的價格政策，可以刺激中間商加大對該產品的市場投人力度，在自身獲得利潤的同時，幫助制造商擴大市場分額。其次，中間商一般是風險厭惡者，競爭和不確定性是風險產生的主要原因。對于中間商來講，不確定性可以來自外部市場環境中與其交互的各種因素，如制造商的新產品開發、產品供貨、價格變動，競爭對手產品及營銷策略的變化，以及顧客需求的快速變化等，這些因素都會給中間商帶來一定的風險。研究結果證明，制造商通過與中間商建立伙伴關系，增加相互之間的信息交流，如新產品開發信息、產品生產信息、供貨信息等，并且經常提供一些制造商掌握的市場及顧客信息等，有利于幫助中間商在制定經營策略及實際銷售過程中減少不確定性帶來的風險，這對于一些規模較小的中間商來講是非常重要的。物流信息的及時傳遞和共享，可以提高物流系統的運作效率，減少訂貨周期，保證產品快速及時的到貨，以及制造商共同承擔降價風險等，均有利于減少中間商的庫存風險，使一些大型的分銷商獲得較高的滿意程度。除此之外，信息交互的增加，不僅有助于減少不確定性，而且還有利于建立和鞏固協作關系，增加相互間的信任程度，從而提高中間商的滿意程度。在充分競爭的市場中，短期的利潤獲取并不能保證長期的持續發展。在中國IT分銷行業市場中，每年都有多個分銷公司由于各種原因無法繼續經營，其中不乏成長飛速的明星企業。競爭的慘烈使越來越多的中間商認識到，要想在快速變化的市場中處于不敗之地，必須具備自身核心的競爭能力。文獻研究表明，處于成長階段的中型規模的中間商，培養其核心能力最易使其獲得滿足感。因此，制造商可以通過為中間商提供發展的機會，對其員工進行技術培訓，輔助其決策性制定及投資等方式，幫助其業務的拓展，提高中間商的核心能力，提高其滿意程度，從而達到激勵目的。通過對國內IT分銷企業實際運作的調研，也可以驗證國外研究的結論。表1列舉了通常分銷商希望從上游制造商獲得的支持。綜上所述，獲得利潤、降低風險、提高競爭能力是中間商最重要的三種需求，只有制造商采用的設定的激勵活動或目標能夠最終滿足上述三種需求時，才能使中間商獲得滿意感，產生激勵作用。這三種需求可以單獨發生作用，也可以同時發生作用。

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6，銷售數據分析主要從哪幾方面進行

銷售數據分析主要從：1、單店貨品銷售數據分析暢滯銷款分析是單店貨品銷售數據分析中最簡單、最直觀、也是最重要的數據因素之一。暢銷款即在一定時間內銷量較大的款式，而滯銷款則相反，是指在一定時間內銷量較小的款式。款式的暢滯銷程度主要跟各款式的可支配庫存數（即原訂貨加上可以補上的貨品數量的總和）有關，比如某款銷售非常好，但當初訂貨非常少，也無法補的到貨，這樣在很短的時間內就銷售完了。其總銷售數量并不大，那么也不能算是暢銷款，因為該款對店鋪的利潤貢獻率不大。在暢滯銷款的分析上，從時間上一般按每周、每月、每季；從款式上一般按整體款式和各類別款式來分。2、單款銷售生命周期分析單款銷售生命周期指單款銷售的總時間跨度以及該時間段的銷售狀況（一般是指正價銷售期）。單款銷售周期分析一般是拿一些重點的款式（訂貨量和庫存量較多的款式）來做分析，以判斷出是否缺貨或產生庫存壓力，從而及時做出對策。單款的銷售周期主要被季節和氣候、款式自身銷售特點、店鋪內相近產品之間的競爭等三個因素所影響。單款的銷售周期除了專業的銷售軟件以外，還可通過Excel軟件，先選定該款的銷售周期內每日銷售件數，再通過插入圖表功能，通過矩形圖或折線圖等看出其銷售走勢，從而判斷其銷售生命周期。擴展資料針對同一市場不同品牌產品的銷售差異分析，主要是為企業的銷售策略提供建議和參考。針對不同市場的同一品牌產品的銷售差異分析，主要是為企業的市場策略提供建議和參考。微觀銷售分析，主要分析決定未能達到銷售額的特定產品、地區等。銷售分析法的不足是沒有反應企業相對于競爭者的狀況，它沒有能夠剔除掉一般的環境因素對企業經營狀況的影響。銷售分析可以決定一個企業或公司的生產方向。

付費內容限時免費查看回答可以分析一下過去銷售業績，以及提出未來努力的方向或者要達到的目標過去的話要看你關注那些KPI（關鍵績效指標）例如初級的銷售額（按時間分類分為年度季度月度；按地理位置分為各片區；還可以按人分如客戶總銷售額，人均銷售額等；也可以按產品類別分類；更多的是綜合以上各因素）、市場占有率等等預測未來的話也需要找到影響銷售的因素并找到改變這些因素的方法希望可以幫到你哦親親請問還有其他問題嗎？如沒有其他問題，可以結束一下咨詢給個贊哦～給您小心心～祝您生活愉快，感謝您的咨詢！更多3條

銷售數據分析1、單店貨品銷售數據分析暢滯銷款分析是單店貨品銷售數據分析中最簡單、最直觀、也是最重要的數據因素之一。暢銷款即在一定時間內銷量較大的款式，而滯銷款則相反，是指在一定時間內銷量較小的款式。款式的暢滯銷程度主要跟各款式的可支配庫存數（即原訂貨加上可以補上的貨品數量的總和）有關，比如某款銷售非常好，但當初訂貨非常少，也無法補的到貨，這樣在很短的時間內就銷售完了。其總銷售數量并不大，那么也不能算是暢銷款，因為該款對店鋪的利潤貢獻率不大。在暢滯銷款的分析上，從時間上一般按每周、每月、每季；從款式上一般按整體款式和各類別款式來分。2、單款銷售生命周期分析單款銷售生命周期指單款銷售的總時間跨度以及該時間段的銷售狀況（一般是指正價銷售期）。單款銷售周期分析一般是拿一些重點的款式（訂貨量和庫存量較多的款式）來做分析，以判斷出是否缺貨或產生庫存壓力，從而及時做出對策。單款的銷售周期主要被季節和氣候、款式自身銷售特點、店鋪內相近產品之間的競爭等三個因素所影響。單款的銷售周期除了專業的銷售軟件以外，還可通過Excel軟件，先選定該款的銷售周期內每日銷售件數，再通過插入圖表功能，通過矩形圖或折線圖等看出其銷售走勢，從而判斷其銷售生命周期。擴展資料針對同一市場不同品牌產品的銷售差異分析，主要是為企業的銷售策略提供建議和參考。針對不同市場的同一品牌產品的銷售差異分析，主要是為企業的市場策略提供建議和參考。微觀銷售分析，主要分析決定未能達到銷售額的特定產品、地區等。銷售分析法的不足是沒有反應企業相對于競爭者的狀況，它沒有能夠剔除掉一般的環境因素對企業經營狀況的影響。銷售分析可以決定一個企業或公司的生產方向。

1、按周、月、季度、年的分類銷售數據匯總；2、月、年銷售匯總數據的同比、環比分析，了解變化情況；3、計劃完成情況，及未完成原因分析；4、時間序列預測未來的銷售額、需求；5、客戶分類管理；6、消費者消費習慣、購物模式等等

以下以觀遠數據在快消行業的銷售數據分析為例：區域分析品類分析新品分析渠道分析

7，渠道分析要怎么做

　　轉載一則，供參考。　　銷售渠道分析　　第一步：分析渠道形勢　　這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對于許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。　　除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：　　客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶愿意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。采用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網絡營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價力量的增強，也可能是由于使用渠道的費用快速增長。　　上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。　　第二步：從市場背后開始設計渠道　　第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：　　1．渠道中提供的服務項目的價值　　這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對于一臺個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在于顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。　　2．細分顧客　　不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決于他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，并為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。　　3．顧客對各種渠道選擇的看法　　為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。　　----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什么，并通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。　　第三步：渠道決策的經濟性　　營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。　　比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。　　1．收入　　比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。　　從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。　　2．規模經濟還是控制　　直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務于一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那么巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。　　不過另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。　　對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。　　3．交易成本　　只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。　　4．資產特性　　當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源于：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。　　尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：　　無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售后服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數企業采用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。　　第四步：戰略適應性和可行性　　渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。　　1．戰略適應　　管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要采用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。　　當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。　　2．可行性　　除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對于努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。　　3．長期適應性　　無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。　　渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。